Dimensions construisant les pratiques

Nos informateurs mettent le nombre de collaborateur, (1,2,3), le thème de la formation (1,2,3,5) ou encore le type de public (1,3,4,5) en relation avec leurs pratiques.

72 Le rôle que les ressources en termes de compétences des formateurs à l’interne (2,3) est mis en avant par deux informateurs. Les ressources financières allouées à la formation jouent un rôle dans les pratiques pour deux autres informateurs (2,4,5).

Dans trois organisations, les responsables de formation se définissent comme des acteurs-clé car ils connaissent – grâce à leur expérience au sein de l’organisation – les préférences des collaborateurs en termes de dispositifs de formation (1,2,5) ou les projets pouvant être à l’avantage de l’organisation (4). À ce sujet, le responsable de la deuxième organisation nous partage ses pensées :

« Je pense que ça dépend peut-être aussi des formations, de l’expérience dans l’entreprise. Je pense qu’à un moment donné on connaît le personnel, on voit le fonctionnement, on sait à quoi ils sont réactifs ou pas réactifs et on arrive vite à orienter ou à deviner peut-être certaines choses même si je n’aime pas trop ce terme. Sur des formations plus spécifiques où on a peut-être moins de connaissances, je pense que c’est effectivement important de bien cibler. » (E 2, lignes 707-711, p.29)

7.2.2. Caractéristiques du Responsable Formation

De manière générale, le discours des responsables de formation repose sur leurs représentations et sur leurs points de vue. Ainsi, ils nous les partagent à tout moment durant l’entretien.

Notre analyse des discours de nos informateurs, nous avons repéré plusieurs répétitions propres à chaque entretien. Ainsi, nous avons pu dresser un récapitulatif des leitmotivs de chaque interview.

Figure 10 : Représentations véhiculées par les informateurs

La majorité d’entre eux nous livrent soit leur définition du besoin de formation soit celle de l’analyse de besoins. Dans les deux cas, nous avons été interpelés par les hésitations et les silences que l’explicitation de ces notions ont occasionné.

Le terme de besoin est mis en relation avec un quelconque écart à combler. Il semble que la différence entre un besoin, un désir et une envie n’est pas toujours claire.

« Un besoin de formation c’est répondre… comment donner une définition. Toute personne au sein de l’entreprise pourrait émettre un souhait de faire évoluer les

73 compétences d’une personne ou d’un groupe de personnes par rapport à un objectif défini. » (E 3, lignes 718-720, p.46)

« Je ne vais pas dire que c’est pas vrai. C’est sa réalité à elle. C’est son besoin à elle fait. Maintenant est-ce qu’à un moment donné le lien avec le besoin de l’entreprise. ? Dans certaines formations, c’est assez compliqué. » (E4, lignes 190-192, p. 52)

« Alors un besoin pour moi, ce serait un acteur dans un système quel qu’il soit qui identifie un écart entre les compétences qu’il a ou qu’il voit » (E 1, lignes 576-578, p.12)

« Finalement c’est intéressant car si moi en tant que manager je désire monter les niveaux de compétences de mes collaborateurs en je ne sais pas moi dans la gestion de projet. C’est un désir mais je peux utiliser le mot besoin finalement sauf que c’est un problème de langage … ou de réalités. » (E 1, lignes 380-382, p.8) Dans trois organisations nous avons relevé que la validation du besoin se fait en regard des objectifs stratégiques de l’organisation (2,4,5).

« Ça va nous assurer que ce n’est pas juste – tiens j’ai un peu de temps, je vais faire une formation – mais que ça corresponde réellement à un besoin de l’entreprise qui doit être validé par le responsable et par la direction. Et qui doit faire du sens pour soit acquérir de nouvelles compétences pour l’entreprise ou aller tout du moins dans une mieux faire son travail ou voilà pour l’entreprise aussi. C’est quelque chose sur lequel on est quand même assez à cheval. On n’a pas de formation récompense. » (E2, lignes 229-234, p.20)

Quant aux analyses de besoins, quatre des cinq informateurs nous livre les buts qu’ils poursuivent en menant une analyse des besoins (1,2,3,5). La plupart du temps il s’agit de comprendre finement le contexte dans lequel la personne se situe pour pouvoir identifier concrètement tous les composants de la situation actuelle et la situation souhaitée.

Quant à la manière d’organiser les analyses, un informateur exprime son positionnement en faveur d’une professionnalisation des analyses de besoins et a déjà mené différentes actions à cette fin.

« Mon premier projet en tant que responsable formation c’était justement professionnaliser tout ce circuit de validation du besoin, c’est un petit peu, c’était

74 les prémisses de la procédure que je vous ai montré. On est parti de là. » (E 3, lignes 745-747, p.46)

Une autre informatrice renforce cet aspect professionnel du responsable de formation en parlant du profil d’un responsable de formation :

« C’est vrai. Aujourd’hui il faut avoir des experts de la formation et on ne chipote pas là-dessus.» (E 1, ligne 236, p.5)

Quatre informateurs envisagent leur rôle comme celui un conseiller à l’écoute des personnes qui se tournent vers lui (1,3,4,5). Ainsi ils ne souhaitent en aucun cas imposer (1,2) ou créer un besoin (5).

« Nous on a pas du tout ce rôle-là on n’a pas à imposer quoi que ce soit. C’est les départements qui savent s’il y a des projets qui sont plus prioritaires que ce que nous on amène. On est toujours un peu en décalage. » (E 1, lignes 557-559, p.12)

Deux informateurs (1,2) perçoivent leurs interlocuteurs comme des acteurs au courant de leurs propres besoins.

Au fil des entretiens, les informateurs manifestent un bon nombre de représentations autour de leurs compétences et des bonnes pratiques permettant les pratiques d’analyses de besoins et autour des pratiques elles-mêmes. Ces informations ne sont pas présentées dans ce chapitre-ci mais seront intégrées dans le chapitre Recommandations.