Le financement des projets de spectacles

La capacité de diffusion des spectacles est influencée par les conditions de leur financement puisque les accords de coproduction s’accompagnent de préachats qui construisent les premières séries de représentations. Les autoproductions fragilisent d’emblée les possibilités de circulation des spectacles.

L’analyse de l’évolution des partenariats de cofinancement sera suivie de celle des contrats de diffusion avant d’aborder la vision contrastée de l’évolution des prix de cession. Les structures ont plutôt souligné une tendance à leur hausse à la suite de la recherche

par les compagnies d’une compensation de la dégradation de leurs conditions de coproduction. Les équipes chorégraphiques ont plutôt manifesté leurs inquiétudes sur les pressions exercées pour réduire leurs marges bénéficiaires lors des tournées des spectacles.

Les partenariats de cofinancement

Nombre moyen de spectacles chorégraphiques coproduits et nombre moyen total de spectacles de danse diffusés en France par les structures (saisons 2014/15 à 2016-17)

Spectacles coproduits Total des spectacles 2014/ 2015 2015/ 2016 2016/ 2017 2014/ 2015 2015/ 2016 2016/ 2017 Spécialisée 6,8 6,7 7,5 23,1 22 24,5 Pluridiscipli- naire 1,4 1,2 1,7 7,7 7,5 8,1 TOTAL 3 2,8 3,5 11,8 11,5 12,4

Les réponses au questionnaire des structures ayant coproduit au moins un spectacle chorégraphique indiquent une plus forte impli- cation des structures spécialisées dans la danse, avec un taux moyen d’environ 30 % de spectacles chorégraphiques diffusés qui ont été coproduits contre 20 % pour les structures pluridisciplinaires. Les CDCN ont indiqué être le plus souvent impliqués dans les coproduc- tions avant les CCN, tandis que les établissements culturels de ville ont signalé être le plus en retrait. La différence s’explique en partie par les accueils studios qui relèvent des missions des CCN et des CDCN.

Nombre moyen de représentations programmées par les structures pluridisciplinaires selon le domaine artistique (saisons 2014/15 à 2016-17)

Danse Théâtre Cirque Autres

2014/ 2015 2015/ 2016 2016/2017 2014/ 2015 2015/ 2016 2016/2017 2014/ 2015 2015/ 2016 2016/2017 2014/ 2015 2015/ 2016 2016/2017 Etabl. Cult. Ville 8,1 9,0 8,5 24,6 23,5 23,8 6,2 5,0 6,0 16,7 19,8 22,2 Scène Convent. 18,9 17,0 18,9 34,9 35,7 39,6 10,1 8,7 10,0 21,6 28,8 27,0 Scène Nationale 19,1 20,0 22,3 45,2 48,3 56,5 13,3 14,1 15,3 28,9 34,2 33,3

La coproduction de spectacles comprend le plus souvent un volet de diffusion avec la signature conjointe d’un contrat de cession du droit de représenter le spectacle. L’importance des contreparties demandées en termes de participation à des actions de sensibili- sation artistique ou à des créations participatives sur le territoire dépend du projet culturel de la structure. Par exemple, la direction de la structure 18 a indiqué axer son budget de coproduction sur le soutien des équipes qui privilégient les actions artistiques en dehors des murs de l’établissement culturel.

Dans l’ensemble, les contrats de cession avec coproduction ont représenté moins de 1 % des contrats de cession pour 36,3 % des compagnies, de 1 % à moins de 32 % pour 33,3 % des équipes et au moins 32 % dans 30,4 % des cas. Les compagnies au plus haut niveau de diffusion (plus de 33 représentations par an) sont moins tributaires des contrats de cession avec coproduction tandis que la situation est la plus contrastée pour les équipes au plus bas niveau de diffusion (moins de 13 représentations par an).

Part des contrats de cession avec coproduction selon le niveau annuel moyen de diffusion des compagnies en % (2014-2016)

Comme le préachat des spectacles coproduits tend à s’effectuer au coût du plateau, le montant de la coproduction conjointe est un enjeu important pour les conditions de financement du spectacle. La nécessité de multiplier les coproducteurs, en raison de la réduc- tion de leurs apports moyens notée dès le début des années 2000 par le rapport Latarjet47_{, présente l’avantage d’élargir le réseau des}

premières séries de représentations mais l’inconvénient d’allonger le temps de travail pour prospecter les financements nécessaires et reporte les négociations sur les marges bénéficiaires afin d’amortir au mieux les coûts du montage sur la tournée postérieure.

Les équipes chorégraphiques les plus anciennes ont témoigné de la raréfaction des coproductions et de la baisse drastique des montants habituellement mis en jeu en raison du resserrement de la contrainte d’équilibre budgétaire des structures.

“ Avant [en 2000] je pouvais obtenir des apports de 80 à 100 000 € avec le Théâtre X ; aujourd’hui, je suis content avec 5000 €. ”

(Chorégraphe, compagnie 13)

“ Ça a pas mal changé depuis 5-6 ans en termes de montant. Avant on pouvait avoir des co-productions de l’ordre de 15/20 000 €, même plus. Aujourd’hui ce n’est plus possible ça. C’est des co-productions qui tournent entre 5 et 10 000 €. Et 10 000 € c’est une bonne nouvelle. On est obligé de multiplier les co-productions et on se retrouve à avoir des listes de coproducteurs qui sont énormes. Ce qui rend le travail encore plus difficile, aller chercher 5000 € par ci, 5000 € par là… ”

(Chorégraphe, compagnie 18)

Les ordres de grandeur avancés oscillent entre 20 000 € quand il s’agit de grosses coproductions accordées à des artistes associé∙es, des montants de 10 à 15 000 € pour les grandes structures pluridis- ciplinaires, de 5 à 10 000 € pour les autres structures. Les montants peuvent être parfois inférieurs :

“ On a eu parfois 3 000 euros pour 1a coproduction d’une scène nationale par exemple. ”

(Codirectrice, compagnie 11)

Des structures ont indiqué fournir un effort budgétaire plus important en termes d’apport monétaire pour soutenir leurs artistes associées. Si certains grands établissements peuvent proposer des apports plus conséquents, de 20 000 à 50 000 €, les moyens bud- gétaires contraignent des structures plus petites à se confiner à des montants moyens plus faibles.

“ Aujourd’hui on se retrouve confronté à la question de faire remon- ter la moyenne de 7 500 €. La question n’est pas tranchée pour le moment. […] Pour les résidences longues, l’apport est de 10 000 € par an. Les autres coproductions oscillent de 3 000 à 7 000 €. On ne pourra pas faire plus. ”

(Directeur, structure dédiée 9)

La dérive vers des coproductions à un niveau similaire à celui de préachats de représentations à peine améliorés est dénoncée par certaines directions de structures.

“ On a un problème dans la profession parce que les définitions ne sont pas les mêmes, tout comme pour les résidences. […] J’ai passé cinq ans en tant que Président du réseau X à me battre avec mes collègues pour qu’ils ne mettent pas indûment sur un dossier préachat ou coproduction. Par exemple, le spectacle vaut 5000 € ; je mets 4000 en coproduction, je les verse quand je peux et je te rajouterai 1000 € au moment du spectacle. ”

(Directeur, structure pluridisciplinaire 8)

Les accords de coproduction s’accompagnent souvent d’une mise à disposition gracieuse des compétences du personnel de la structure. Cependant, l’emploi d’intermittents pour les besoins du montage et de l’exploitation de la création sur place peut être refac- turé aux compagnies. La prise en charge de dépassements de frais, par exemple pour la construction des décors, est difficile à faire accepter (compagnie 13).

Les sociétés en participation permettent de solidariser financiè- rement les partenaires dans la conduite du projet de spectacle, en partageant le résultat final selon la clé de répartition convenue, ce qui les incite à suivre les étapes du projet sur les plans artistique et budgétaire. Les accords de coproduction simple sont beaucoup plus fréquents que la formation de sociétés en participation dans le monde de la danse. Cela constitue un obstacle à l’engagement des coproducteurs dans le suivi budgétaire du projet.

Moins de

13 repr. 33 repr.de 13 à 33 repr.plus de TOTAL

Moins de 1% 48,5 40 20,6 36,3

De 1% à moins

de 32% 9,1 34,3 55,9 33,3 32% et plus 42,4 25,7 23,5 30,4

TOTAL 100 100 100 100

“ D’abord il n’y a plus personne qui boucle aujourd’hui un budget. […] Alors ça pourrait faire l’objet d’une réflexion collective, or ce n’est pas le cas. Pas plus syndicalement que dans les réseaux. Il y a très peu de vraies réunions de production avec les compagnies, sur le projet. […] Aujourd’hui les coproducteurs sont mis côte à côte. Le travail des partenaires n’existe plus. La coproduction de notre réseau ne réfléchit pas à l’équilibre financier du projet soutenu. Il n’y a pas de bilans d’étape avec la possibilité de compléter si besoin. ”

(Directeur, structure dédiée 9)

L’option de la production déléguée du spectacle chorégraphique peut favoriser l’essor de la diffusion d’une jeune compagnie encore insuffisamment structurée sur le plan administratif. La relation entre la compagnie et l’établissement ou le bureau producteur délégué requiert pour son harmonie une transparence dans les informations sur la conduite budgétaire du projet, qui ne va pas forcément de soi.

Plusieurs structures interrogées en entretien ont déclaré ne pas avoir les ressources humaines nécessaires pour prendre en charge la production déléguée. Celle-ci peut être organisée par des réseaux de production, constitués sur une échelle régionale, pour délibérer col- légialement sur les choix de spectacles et coordonner la production des spectacles amenés à circuler auprès des différents partenaires.

Le fait est minoritaire. Parmi les 132 structures qui ont répondu à la question sur la prise en charge de spectacles en production déléguée, cela n’a été le cas que de 18 établissements en 2014/2015, 17 en 2015/2016 et 15 en 2016/2017. Les structures dédiées à la danse ont été logiquement beaucoup plus impliquées que les structures pluridisciplinaires. Le nombre moyen de spectacles en production déléguée par des structures spécialisées a néanmoins diminué au cours de la période en passant de 0,76 en 2014/2015 à 0,54 en 2016/2017 alors que ce nombre moyen est resté stable pour les struc- tures généralistes autour de 0,08.

La production déléguée peut être animée par une logique d’ac- tion non lucrative pour accompagner la structuration de jeunes compagnies mais aussi par un objectif lucratif. La capacité à monter une cellule de production au sein d’une structure est alors utilisée pour accroître les marges bénéficiaires des tournées lors des reprises de spectacles ayant rencontré un premier succès d’estime.

Les directions des structures 9 et 11 ont indiqué que les prix de cession peuvent être augmentés de 50 %, voire doublés par rap- port aux tarifs proposés lors des premières séries de représentation quand les spectacles sont repris en production déléguée par cer- taines structures.

“ Par exemple, on a acheté une représentation à une compagnie qui était productrice de son spectacle 4 100 €. On en rachète une, mais c’est maintenant un lieu qui fait la production déléguée et on nous annonce 6 900 €. On a refusé de payer. On est en négociation mais moi j’ai besoin que l’on m’explique. On est arrivé à 5 300 €. Est-ce que les artistes sont mieux payés ? Je n’ai pas de réponse pour le moment. ”

(Directeur, structure dédiée 9)

L’ampleur des variations tarifaires sur un terme court crée forcé- ment de vives tensions avec les autres structures et des compagnies qui ne souhaitent pas entrer dans une relation aussi marchande avec leurs anciens partenaires.

“ Il y a beaucoup d’artistes qui se retirent parce que ça ne leur convient pas. Et puis les lieux s’en plaignent aussi. Nous, on a eu un message assez virulent de la structure X qui avant nous achetait des pièces en direct et qui là sont passés par le producteur délégué : les coûts de cession ont quasiment doublé. ”

(Administratrice, compagnie 6)

Les contrats de diffusion

Selon les réponses des compagnies au questionnaire, le nombre moyen de leurs contrats de cession (26,7 en 2016) l’emporte large- ment sur celui des contrats de coréalisation (0,8 en 2016) et des représentations en autoproduction (1 en 2016). La part des contrats de cession augmente globalement avec le niveau annuel moyen de diffusion.

Les compagnies régionales et départementales ont obtenu le plus faible nombre moyen de contrats de cession. La part de leurs contrats de cession liés à un accord de coproduction a néanmoins progressé en 2015 et 2016 pour atteindre environ 11 % du total de leurs contrats de cession.

Part des contrats de cession selon le niveau annuel moyen de diffusion des compagnies en % (2014 à 2016)

Le nombre total moyen de contrats de cession a été le plus élevé pour les compagnies au rayonnement à dominante nationale puis multirégionale tandis que la progression a été la plus rapide entre 2014 et 2016 pour les compagnies au rayonnement à dominante internationale, à la fois pour le nombre total de contrats de cession et la part des contrats liés à un accord de coproduction dans le total des contrats de cession.

Les contrats de cession peuvent être négociés en amont de la finalisation du spectacle sous la forme de préachats, ce qui apporte des ressources supplémentaires pour le budget du projet. Quand ils accompagnent un accord de coproduction, le prix de cession est calculé au plus près du coût du plateau ; ce mode de calcul semble s’être également étendu à des cas de préachats sans coproduction.

Moins de

13 repr. 33 repr.de 13 à 33 repr.plus de TOTAL

Moins de 52% 46,9 20 11,8 25,7 De 52% à moins de 78% 18,8 28,6 29,4 25,7 De 78% à moins de 96% 12,5 25,7 41,2 26,7 96% et plus 21,9 25,7 17,6 21,8 TOTAL 100 100 100 100

Le nombre moyen de spectacles préachetés par les structures répondantes a été le plus élevé pour celles qui ont connu une hausse du nombre de leurs représentations chorégraphiques au cours de la période. Cependant l’écart avec les structures en baisse de diffusion s’est réduit en 2016/2017.

Nombre moyen de spectacles préachetés sans part de

coproduction selon l’évolution du nombre total de représentations chorégraphiques des structures entre 2014/15 et 2016/17

Évolution 2014/15 2015/16 2016/17 Hausse 2,2 2,5 3 Stable 0,9 1,4 1,4 Contrastée 0,9 0,4 0,6 Baisse 1 0,7 1,8 TOTAL 1,3 1,3 1,8

La situation est la plus contrastée entre les compagnies au rayon- nement à dominante internationale, pour lesquelles ces contrats sont marginaux, et les équipes au rayonnement à dominante dépar- tementale qui ont le plus représenté des pièces dans les lieux qui ont préacheté leur cession. Les préachats semblent ainsi être les plus décisifs pour la diffusion des compagnies départementales tandis que le rayonnement international élargit les réseaux de diffusion des spectacles déjà créés.

Nombre moyen de représentations des compagnies chorégraphiques dans les lieux qui ont préacheté les droits de cession entre 2014 et 2016 Rayonnement 2014 2015 2016 Département 7,0 7,2 9,8 Régional 1,0 0,6 1,8 Multirégional 2,8 1,1 4,0 National 4,4 5,9 5,2 International 0,2 0 0,7 TOTAL 3 3,5 4,2

Les compagnies au rayonnement à dominante nationale ont la particularité de cumuler un niveau élevé de contrats de cession préachetés et de contrats de cession avec une part de coproduction. En réponse au questionnaire, 43 % des structures du panel ont déclaré n’effectuer aucun préachat de droit de représentation, 33 % situent la part des représentations préachetées entre 1 % et moins de 27 % et 24 % la situent à 27 % ou plus. Les scènes nationales sont surreprésentées dans les structures qui préachètent des cessions (42 % situent cette part à 27 % ou plus de leur programmation).

Les tensions dans les négociations contractuelles

Les tensions dans les négociations contractuelles portent d’une part sur la fixation du prix de cession. La nécessité d’amortir les frais de montage du spectacle et de financer le fonctionnement de la compagnie requiert une marge bénéficiaire par rapport au coût du plateau, c’est-à-dire les coûts variables engagés pour chaque représentation. Les entretiens auprès des chorégraphes et admi- nistrateurs ou administratrices de compagnies ont indiqué que la marge idéale se situait plutôt autour de 20 % des dépenses engagées, voire 30 %, mais devait être revue assez sensiblement à la baisse dans de nombreux cas.

Dans certains cas, les enjeux pour un gain en visibilité profes- sionnelle conduisent des équipes chorégraphiques à accepter des prix de cession inférieurs au coût du plateau prévisionnel, notam- ment pour diffuser les spectacles à une échelle internationale ou dans des festivals. Une négociation interne est alors menée avec les artistes interprètes et les technicien∙nes sur leur consentement ou non à réduire les cachets reçus pour ces représentations en contre- partie de la perspective de dates de tournées plus nombreuses si le spectacle a été apprécié par de nouvelles directions de structures à ces occasions.

Les pressions accrues de la part des structures pour réduire le prix de cession ont été rapportées par plusieurs compagnies inter- rogées dans les études de cas.

“ A l’image de la diffusion, les relations sont plus difficiles et donc il y a plus de bagarre pour baisser les coûts de cession, pour baisser les conditions ou nous utiliser un maximum pour être dans une logique de partage et de réduction des coûts. Ça existait avant mais ça s’est quasiment généralisé. ”

(Administrateur, compagnie avec lieu 18)

“ Il est de plus en plus difficile de marger. On y arrive encore, mais on a de plus en plus de propositions d’achat au coût plateau sans marge. Les lieux considèrent qu’ils n’ont pas à subventionner le fonctionnement des compagnies : qui le finance alors ? Il y a même des malhonnêtes qui veulent payer les cachets des artistes en direct ; c’est de l’abus de pouvoir car la plupart des compagnies ne peuvent pas refuser. ”

(Chorégraphe, compagnie 9)

Le pouvoir de négociation différencié des compagnies selon les projets a été évoqué par d’autres administrateurs ou chorégraphes. L’acceptation de prix de cession proches du coût plateau pour les lieux coproducteurs, comme cela est aussi souvent le cas pour les lieux pré-acheteurs d’un droit de cession, est compensée en cas de succès du spectacle par une élévation progressive du prix de cession les années suivantes. Une tactique employée est de proposer par l’intermédiation de l’administrateur ou l’administratrice un prix de

Nombre moyen de contrats de cession sans et avec un apport de coproduction pour les compagnies selon leur rayonnement territorial (2014 à 2016)

Cession sans coproduction Cession avec coproduction

Rayonnement 2014 2015 2016 2014 2015 2016 Département. 11,5 12,8 15,1 0,3 2,2 1,8 Régional 8,6 7,3 9,7 0,6 0,3 1,3 Multirégional 24,2 21,1 21,3 3,2 3,3 4,8 National 31,1 30,2 26,4 3,9 7,3 3,9 International 13,8 20,3 20,6 1,8 5 8,8 TOTAL 21,7 21,8 22,4 2,6 4,5 4,3

cession initialement élevé afin de tester le consentement à payer des structures puis d’impliquer le ou la chorégraphe dans la négo- ciation finale s’il s’avère nécessaire d’ajuster plus nettement à la baisse ce prix de cession. Les spectacles de grand format semblent plus propices à l’acceptation des marges proposées, surtout si leur renommée garantit a priori le remplissage des jauges.

“ Quand on a des gros projets, les gars sont plus enclins à donner du pognon aussi. Ça a aussi des effets de levier, la grosse distribution. C’est à double effet. ”

(Directeur délégué, compagnie 7)

L’administrateur de la compagnie 17, « réputé pour être très dur en affaires », a reconnu que les prix de cession des spectacles ont un peu augmenté.

Les directions des structures interrogées ont fait part aussi de ten- sions dans la négociation des contrats de cession avec les compagnies, acculées à demander des marges afin de pallier l’insuffisance de leurs ressources budgétaires. Le pouvoir de négociation est inégalement distribué selon la renommée des équipes chorégraphiques. Quelques responsables ont indiqué montrer plutôt de la compréhension dans la négociation avec les compagnies en prenant en compte un effort des équipes peu réputées pour limiter ces marges artistiques.

“ De plus en plus, les compagnies annoncent un prix proche de leur coût plateau. J’ai le pouvoir de négocier avec les petites compagnies mais je n’ai pas envie de radiner avec elles. Les grosses compagnies prennent de plus grandes marges ; la négociation n’est pas vraiment possible avec elles. ”

(Directrice, structure pluridisciplinaire 5)

Quelques autres directions de structures ont pointé dans les entretiens une tendance à la hausse des prix de cession. Ce senti- ment est accentué quand la contrainte d’équilibre budgétaire s’est resserrée par rapport au développement du projet de la structure.

“ Ça a beaucoup évolué ; maintenant je négocie dur, dur, c’est chaud. Avant on avait sans doute moins de représentations, maintenant c’est beaucoup plus dense, on a plus de propositions. On a toujours le même budget ; les prix ont augmenté, les prix des voyages ont augmenté, les hôtels ont augmenté, et on n’avait pas toutes ces coproductions qui, quand même, ont un poids certain sur le budget artistique. Donc avant je ne négociais pas vraiment beaucoup, alors que là c’est obligatoire. ”

(Secrétaire générale, structure dédiée 6)

Selon la vision de la directrice déléguée de la structure dédiée 9, la hausse des prix de cession s’explique par la faiblesse des tournées qui contraint les compagnies à rechercher des marges bénéficiaires plus importantes.

La prise en charge des frais de déplacement et d’hébergement des équipes artistiques et techniques, auxquelles devraient se joindre les administrateurs de tournée, s’effectue soit au forfait, formule a priori plus avantageuse pour les compagnies en laissant une marge pour les événements impondérables, soit sur la base du remboursement des frais réellement engagés après la transmission des factures, ce qui alourdit sensiblement le travail administratif des compagnies pour fournir les pièces et sans doute aussi celui des structures d’ac-