Evaluation du marché
Le plus souvent il s’agit d’activités destinées à déboucher sur un produit qui doit être conforme aux besoins du marché au moment où il est lancé, d’où la nécessité d’une évaluation approfondie du marché potentiel avant le début du projet. Ce même facteur se trouve assez étroitement lié dans certains cas à la notion de maîtrise plus ou moins grande du marché potentiel ; à ce stade, les pressions des pouvoirs publics, par exemple sur les compagnies aériennes, ainsi que l’intégrité et la crédibilité que peuvent projeter les organismes de mise en marché et d’assistance, prennent toute leur importance. Certes, les difficultés internes auxquelles un projet peut avoir à faire face ne se résolvent pas sitôt apparue la certitude, ou du moins la forte probabilité, de voir la naissance du produit s’effectuer dans des conditions favorables : un tel contexte permet néan moins de surmonter plus facilement les difficultés rencontrées. La disponibilité du produit adéquat au moment opportun dépend de plusieurs facteurs distincts : les principales caractéristiques technico-économiques du produit et leur adap tation au contexte présent ; son coût et son mode de financement (éléments décisifs) et enfin la perméabilité ou l’inertie du marché.
Centre de décision unique
La nécessité d’un centre de décision industriel unique conduit à créer dans la plupart des cas une entreprise commune dotée d’une personnalité juridique propre, ou à admettre la prédominance d ’une société sur l’autre (maître d’œuvre et sous-traitants). Cette unicité du centre de responsabilité, outre qu’elle garantit le déroulement sans à-coups de l’effort mené en coopération, revêt une importance capitale pour la phase de commercialisation du produit.
Nombre restreint de participants
Les décisions « stratégiques » touchant la mise au point commune d’un produit ou d’un procédé destiné à être mis sur le marché sont difficiles à atteindre s’il y a trop de partenaires. L’expérience industrielle du passé montre que les meilleurs résultats sont souvent obtenus dans le cadre d’un accord bilatéral ou trilatéral. A l’échelle internationale, la formule de la sous-traitance ne contredit pas cet impératif d’un nombre limité de participants : bien au contraire, elle constitue l’un des moyens les plus rationnels d’exploiter les ressources disponibles.
Intégration
Les règles structurelles qui conduisent au succès d’une action de dévelop pement en commun, notamment lorsqu’elle intéresse les technologies lourdes, supposent une participation internationale intégrée du niveau de la conception à celui de l’exécution. Parallèlement à cette intégration, il faut opérer une division rationnelle du travail et unifier les achats industriels.
Responsabilité
La responsabilité de l’entreprise revient aux industries, au moins au niveau opérationnel. Il est donc important que l’intervention des autorités publiques se limite à la définition du programme, à son financement et à l’évaluation des résultats obtenus ; quant à la gestion courante du projet et à la responsabilité des décisions techniques, elles doivent revenir à l’industrie.
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Dans une large mesure, les sections B et C ci-dessus traitent de la coopération scientifique et de la coopération technologique comme de deux phénomènes distincts. Il convient cependant de noter au moins un exemple de passage du schéma où prédomine la coopération, qui est le cas de la science, au schéma où prédomine la concurrence que l’on trouve lorsqu’une technologie acquiert une grande importance commerciale. Cet exemple est celui de l’utilisation pacifique de l’énergie nucléaire, où la coopération internationale a été très développée au cours des années 50 et au début des années 60 comme le montre par exemple la création de l’AIEA et de ce qui est devenu l’AEN. Au cours des années 60, les pays ont concentré de plus en plus leurs efforts sur leurs propres conceptions de centrales nucléaires. Les accords de coopération ont commencé à être remplacés par des accords de construction sous licence et par la vente ou l’achat de technologies. Même l’application des radio-isotopes est dans une large mesure devenue une entreprise commerciale où règne la concurrence. En même temps,
la coopération est encore le schéma prédominant dans des domaines moins soumis à la concurrence comme l’évacuation des déchets nucléaires ou la protection contre les radiations.
Le même phénomène se manifeste pour certains aspects du domaine spatial comme celui des satellites de télécommunication où les perspectives de bénéfices commerciaux substantiels sont devenues le facteur le plus important. Par contre, même après plus de 20 ans d’une coopération scientifique de plus en plus intense dans les recherches sur la fusion thermo-nucléaire, la coopération internationale continue d’être d’actualité dans la mesure où l’exploitation commerciale de la fusion n’aura vraisemblablement pas lieu avant de nombreuses années.
Cette tendance à passer de la collaboration scientifique à la concurrence technologique peut être freinée en cas de crise ou dans des conditions similaires. L’exemple le plus évident est l’état de guerre, où la coopération entre nations alliées élimine normalement la concurrence commerciale en matière de technologie militaire. La crise énergétique des années 70 a également donné lieu à une volonté non négligeable de la part des pays de l’OCDE (AIE) de réunir leurs ressources technologiques dans des projets qui, dans d’autres circonstances, seraient peut-être restés marqués par la concurrence.