Esquisse des terrains et dispositif d’enquête

Je vais présenter de manière liminaire une esquisse des terrains afin de rendre explicites les cadres où se déroule cette enquête. J‟aborderai la question de la spécificité des entreprises, des process, de l‟organisation et de la division du travail. Je développerai par la suite des points méthodologiques qui me semblent importants pour rendre compte de la relation d‟enquête.

Des ateliers de construction métallique

Ce terrain renvoie à une enquête menée dans plusieurs ateliers de chaudronnerie de la région liégeoise (Belgique), plus précisément dans les communes de Seraing, de Jemeppe et d‟Ans. Elle a été conduite dans plusieurs ateliers de construction métallique de tailles variables, allant de 2 à 49 ouvriers, qui possédaient une équivalence suffisante dans les catégories de biens produits et les process de production pour pouvoir être assimilés. Mais il existe bien évidemment de grandes différences entre un atelier « artisanal » de 3 ouvriers et une entreprise moyenne de plus de 49 ouvriers. Ces différences se retrouvent à travers une ligne de partage distinguant d‟une manière plus générale les ateliers de type « traditionnel » des nouvelles unités de production. Les premiers recouvrent d‟anciens ateliers ou d‟anciennes usines du début du 20ème siècle qui ont été reconvertis en ateliers de construction métallique dans les décennies passées. Ils sont situés en centre-ville. Les bâtiments sont vétustes et mal éclairés. Ils accueillent rarement plus de 10 à 15 ouvriers et leur volume de production est limité. Ces ateliers représentent la frange dominée du champ économique de la construction métallique. Cela est en partie dû à l‟obsolescence de leur équipement (les machines peuvent avoir jusqu‟à 50 ans d‟ancienneté), à l‟absence de certaines machines ou à leur incapacité à produire certaines commandes excédant leur volume de production. De l‟autre côté de cette ligne de partage se trouvent des unités de production récentes (15 à 10 ans d‟existence maximum en 2006) situées en périphérie dans des zones industrielles et dont les volumes de production et les équipements sont sensiblement plus compétitifs. Ces ateliers ont généralement des activités plus diversifiées (ils font également de la mécanique et de l‟électricité) et peuvent prendre en charge des projets plus importants. Cependant, cette

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dichotomie est très schématique puisque la véritable ressource des ateliers réside dans leur personnel. Ainsi un atelier de type « traditionnel » peut très bien être compétitif par rapport à une unité de production plus moderne si la qualité de sa production, dépendant de la compétence des salariés, est reconnue dans le milieu de la construction métallique. En somme, la réputation d‟un atelier varie également en fonction des ouvriers et de l‟encadrement. Elle ne dépend pas uniquement des infrastructures. Néanmoins, la taille des ateliers détermine la dimension des pièces que l‟on peut produire et conduit donc certains ateliers à ne pas répondre à tous les appels d‟offres. De même, cette taille va déterminer le nombre d‟ouvriers qui peuvent travailler et par conséquent la quantité de travail que l‟atelier peut fournir. Mais quelle que soit la taille de l‟atelier, les pratiques qui y ont cours, la manière dont on travaille est homogène et ne varie d‟un atelier à l‟autre qu‟en fonction des machines à disposition. De fait, on peut parler d‟une pratique instituée, au sens de Mauss, d‟une pratique sociale partagée par une communauté d‟agents pris dans une situation spécifique : celle du travail en chaudronnerie de biens d‟infrastructure. Ces ateliers sont à la fois en compétition (pour les commandes) et solidaires (par exemple des prêts d‟outils, prêts de main-d‟œuvre, et sous-traitance occasionnelle). L‟ensemble de ces ateliers tisse un véritable réseau d‟interconnaissances qui provient de l‟expérience commune d‟ouvriers et de chefs d‟ateliers qui ont travaillé ensemble par le passé ainsi que d‟une culture ouvrière fondée sur la pratique. Les ateliers en question réalisent des pièces d‟infrastructure en acier pour de nombreux clients. Ces clients sont majoritairement de grandes entreprises industrielles ou commerciales qui ont besoin de différents types d‟infrastructure (cuve, charpente métallique, échangeur, chaudière, etc.). Ces ateliers sont donc des unités économiques indépendantes dont le nombre d‟ouvriers varie en fonction de leur volume de production. Le plus petit atelier observé comporte deux ouvriers en contrat à durée indéterminée, un chef d‟atelier qui a des parts de la société et un volant d‟un à deux intérimaires en fonction de la variation du carnet de commandes. Le nombre d‟ouvriers permanents peut être plus important en fonction des capacités productives de l‟atelier. Ces ateliers présentent donc différentes configurations en termes de nombre de salariés et d‟organisation du travail. En effet, lorsque les ateliers sont des TPE, en dessous de 10 ouvriers, la comptabilité est externalisée et les fonctions commerciales (négociation des contrats) et techniques (production de plan et de nomenclature) sont assurées par le chef d‟atelier. Les fonctions de chef d‟entreprise et de chef d‟atelier sont également

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confondues. Dans les ateliers d‟une quinzaine d‟ouvriers et plus, il existe un service de comptabilité, un salarié chargé des ressources humaines et un chef d‟entreprise. Le chef d‟atelier assure la coordination de la production et les fonctions techniques, ainsi que les fonctions commerciales avec le chef d‟entreprise. L‟atelier observé le plus important, qui comporte 49 ouvriers fixes et un volant d‟une dizaine d‟intérimaires, présente quelques spécificités. Il ne s‟agit plus d‟une PME, mais d‟une filiale d‟une grande entreprise, appartenant elle-même à une multinationale de l‟énergie. Les activités de production et les services de bureau sont spatialement séparés. La division verticale du travail est plus importante. Il existe un bureau d‟étude spécifique dirigé par des ingénieurs. Le chef d‟atelier ne prend en charge que l‟organisation de la production et certaines activités commerciales.

Ce qui réunit ces différentes entreprises est leur type de production et la pratique professionnelle qu‟elles mobilisent. La caractéristique principale est que ces entreprises produisent des structures métalliques uniques ou en très petite série. La variation des pièces est telle qu‟il est impossible de standardiser un process de production. Cette activité productive, l‟organisation de la production et la division du travail, est donc intrinsèquement déterminée par les spécificités d‟une commande5. Il s‟agit d‟une organisation qui emprunte au modèle « juste-à-temps » le fait que la production soit organisée en fonction de la demande du client, mais elle s‟en écarte en ce sens qu‟il ne s‟agit pas d‟une rationalisation et d‟une organisation des flux de production. En effet, ces productions ne sont pas pensées en termes de flux de production, mais plutôt en termes d‟ouvrages. L‟unité d‟action de l‟organisation du travail est la pièce commandée. Chaque nouvelle pièce implique que soit rationalisé et organisé le travail de manière spécifique afin que la manière la plus efficace de produire soit atteinte en fonction des spécificités de la commande. L‟organisation de la production suit une caractéristique des biens produits : elle est variable.

De fait, les seuls supports de prescription du travail qui organisent la production sont les plans de dessin industriel et les nomenclatures qui permettent aux ouvriers de déterminer ce qu‟ils doivent faire. Par le biais des plans, les ouvriers connaissent les fins qui leur sont assignées et organisent eux-mêmes leur activité de la journée. Des prescriptions de délais ou des consignes peuvent compléter les plans, mais il n‟existe ni pilotage par objectif, ni mesure de l‟activité extérieur à ceux que comporte en soit la pièce à réaliser. La distribution du travail

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De ce fait, j‟ai pris le parti de ne pas développer ici de descriptions précises de l‟organisation du travail dans ces ateliers, préférant expliquer la trame générale de l‟activité. Précisément pour que le lecteur ne confonde pas l‟organisation du travail d‟une pièce avec une organisation du travail en chaudronnerie. J‟aurai l‟occasion de donner à voir en quoi consiste ce travail tout au long de ce texte dans diverses descriptions.

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est fonction des ressources disponibles. Chaque pièce demande qu‟un certain nombre d‟opérations soient réalisées. L‟attribution de ces opérations aux ouvriers dépend de leur disponibilité Ŕ sont-ils occupés à d‟autres réalisations ? Ŕ et de leur maîtrise des opérations requises. Une des activités principales du chef d‟atelier consiste donc à coordonner les différentes commandes, à rationaliser leur production Ŕ déterminer les tâches requises Ŕ et à les distribuer en fonction des ressources dont-il dispose. Cela induit une faible division du travail qui est fonction de la distribution des savoirs professionnels que détiennent les différents ouvriers. La figure centrale des ouvriers est celle de la polyvalence qui permet de faciliter la distribution du travail en multipliant les possibilités d‟attribution. Le terme indigène pour nommer cette polyvalence est le terme de « chaudronnier complet », c‟est-à-dire du chaudronnier capable de réaliser n‟importe quelle opération pour n‟importe quelle pièce. En somme, un ouvrier qui est capable de prendre en charge l‟intégralité d‟une production, quelle que soit sa spécificité.

Les chaudronniers « complets » ne prennent que très rarement en charge l‟ensemble d‟une production. En effet une distribution du travail est souvent plus efficace. L‟organisation du travail reposant pour l‟essentiel sur la disponibilité des ouvriers et la distribution des savoirs, chaque pièce conduit à une distribution du travail spécifique. Tout du moins lorsque le nombre d‟ouvriers est suffisant pour la faire varier. On peut donc identifier, au sein du groupe ouvrier, une division durable du travail entre les soudeurs et les chaudronniers. Une distribution du travail provisoire est également présente entre les différents niveaux de maîtrise de la pratique, évoluant au gré des apprentissages professionnels. Cette distribution labile du travail se structure autour de différentes étapes de la production : la découpe de la matière première, la mise en forme (pliage, cintrage, découpe spécifique, forage), l‟assemblage, la finition (nettoyage peinture). Les opérations d‟assemblage sont les plus complexes et les plus critiques, elles sont confiées aux ouvriers les plus expérimentés. Tout comme les opérations de mises en forme les plus délicates. Les découpes et les finitions sont généralement attribuées aux ouvriers moins expérimentés. Mais la difficulté n‟est pas intrinsèque à une opération en soi, elle est intrinsèque à la complexité de la pièce à produire. Ainsi, certaines opérations de découpe peuvent être confiées à des chaudronniers confirmés lorsqu‟elles sont difficiles ; et inversement des assemblages simples peuvent être confiés à des novices. De plus, si les opérations d‟assemblage ou de mise en forme complexes sont

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attribuées aux plus expérimentés, ces derniers peuvent devoir réaliser des opérations simples si personne n‟est disponible pour les faire.

La notion de configuration de la production permet davantage de saisir l‟organisation du travail dans ces ateliers. Car chaque pièce engendre sa propre configuration dans l‟organisation de sa production. Si le schéma de séquence d‟organisation du travail « préparation-mise en forme-assemblage-finition » se retrouve pour chaque pièce, ce que l‟on met comme opération derrière chaque séquence est variable, tout comme varie le niveau de complexité.

Dès lors, dans la plupart des ateliers observés, la distribution des opérations varie d‟une commande à l‟autre. Il n‟y a pas d‟attribution de poste définitive et les ajustements de la production se font tout au long de la production. Lorsqu‟un ouvrier rationalise son activité, il détermine les opérations qu‟il devra faire pour réaliser la prescription du plan qu‟on lui a confié, donc l‟organisation de son activité, et notamment les machines qu‟il devra utiliser. De plus, les ouvriers ne suivent pas nécessairement une commande tout au long de sa réalisation. Un jeune peut démarrer sa semaine en débitant des longueurs (découpe des profilés) pour une commande pendant une journée ; faire le cintrage des tôles d‟une autre commande le lendemain ; poursuivre le jour d‟après en assistant quelqu‟un à la plieuse ; être appelé en fin de journée pour aider un chaudronnier dans un assemblage ; devoir peindre en urgence une pièce qui doit partir le surlendemain ; etc. Tout comme un chaudronnier confirmé peut passer deux jours à assembler une pièce, la laisser de côté car une commande urgente devient la priorité, démarrer une nouvelle commande le jour d‟après, pour terminer l‟assemblage initial en fin de semaine. On comprend que ce type d‟organisation du travail se structure sur une nécessité de polyvalence, précisément parce que, grâce à la capacité adaptative des ouvriers, on parvient à organiser la production d‟une conjonction de commandes.

Les journées commencent en général vers 6, 7 h du matin pour se terminer vers 16 h ou 17 h en fonction du volume de production et de ses délais (davantage si la commande nécessite des heures supplémentaires). Les ouvriers arrivent généralement un quart d‟heure en avance afin d‟avoir le temps de prendre un café dans le réfectoire ou à leur poste de travail. Ils s‟équipent de vêtements ignifuges et de chaussures de sécurité puis se rendent à l‟atelier. Certains se rendent à leur table de montage, d‟autres sur des machines-outils, selon ce qu‟ils ont à faire. Les ouvriers bénéficient d‟un quart d‟heure de pause à 9 h et d‟une demi-heure à midi pour déjeuner. Mais les seules contraintes temporelles qui s‟imposent à eux sont les horaires de travail et le délai de livraison des commandes. Dès lors, ils peuvent moduler la

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temporalité de leur activité Ŕ s‟accorder des pauses, intensifier le travail à d‟autres moments Ŕ puisqu‟une production prend nécessairement plusieurs jours, et la plupart du temps plusieurs semaines. On peut différencier deux formes de spatialisation de l‟activité. Une des spatialisations correspond aux emplacements des machines-outils que les ouvriers utilisent. Une autre correspond à des espaces de travail dédiés, c‟est-à-dire des surfaces et des équipements (outils, petites machines) attribués aux ouvriers (il ne s‟agit pas de postes de travail en ce sens que la fonction ou l‟opération réalisée dans ces espaces dédiés ne sont pas prédéterminées)⁶. Les espaces de travail dédiés se composent d‟une table de montage et d‟armoires de rangement pour les outils. Lorsque les pièces sur lesquelles travaillent les ouvriers excèdent la surface de cet espace dédié, ils s‟installent à des endroits de l‟atelier non occupés. Cette surface occupée devient alors un espace dédié à cette commande. L‟essentiel des déplacements durant le travail consiste à se déplacer entre les espaces de travail dédiés, les stocks de matière et les machines. Lorsque la commande implique une distribution des opérations, l‟ouvrier qui découpe ou met en forme les éléments les conduit à la table de montage de celui qui les assemble. Les déplacements de pièces, de matière première et d‟éléments sont déterminés par les moyens de manutention, c‟est-à-dire les ponts roulants. Le nombre de ponts roulants et le taux d‟occupation de ceux-ci déterminent la nécessité de coordination des déplacements. Si un pont roulant est indisponible, parce qu‟il décharge une livraison ou qu‟il est utilisé pour soutenir une structure assemblée, les ouvriers doivent coordonner les déplacements de manutention.

De fait, il existe donc une importante activité de coordination entre les différents ouvriers pour l‟utilisation des machines. En effet, puisque l‟organisation de la journée de travail est déterminée de manière autonome, ils doivent coordonner leur activité pour ajuster les opérations. Mais ils ne se coordonnent pas a priori. Ils ne planifient pas l‟occupation des machines, mais se coordonnent car leurs activités se croisent à un moment donné. Par exemple, si une des machines est occupée lorsqu‟il en a besoin, l‟ouvrier demande à son collègue pour l‟utiliser, si son opération est de courte durée. Sinon il reporte cette opération à plus tard (le nombre d‟opérations à réaliser est très important et on trouve toujours une opération de substitution, de ce fait, on ne se retrouve presque jamais dans une configuration où l‟activité des uns est bloquée par celle des autres). La durée d‟occupation des machines est

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variable et dépend de la tâche à réaliser. Le mode de résolution de ces coordinations dépend d‟un arbitrage entre les temps de réalisation (doit-on modifier les paramètres des machines ; combien de pièces doivent être traitées ?) et la priorité inhérente aux délais de livraison des commandes.

Cette description de l‟organisation du travail ne rend pas justice au nombre d‟interactions entre ouvriers que l‟on peut observer. S‟ils organisent leur travail de manière autonome, les ouvriers doivent prendre en compte régulièrement l‟activité des autres pour ajuster la leur. D‟abord, comme je l‟ai souligné, pour coordonner l‟utilisation des machines, mais également pour travailler ensemble et pour considérer les conséquences de leur activité sur celle d‟autrui. En effet, ils doivent, par exemple, considérer les nuisances de leur activité sur celle de leurs collègues qui se trouvent parfois à un mètre d‟eux. Ainsi, s‟ils doivent meuler, ils orientent les projections en fonction de l‟endroit où se situent les autres, leur demandant parfois de se déplacer si nécessaire. Lorsqu‟ils utilisent les postes à souder, ils positionnent des paravents afin de protéger leurs collègues des éclats lumineux. Lorsqu‟ils manutentionnent des pièces avec les ponts, ils veillent à ne pas passer au-dessus d‟autres ouvriers, et s‟ils ne peuvent faire autrement, les interpellent.

On peut donc dire que si l‟organisation de leur activité est rationalisée de manière autonome, la réalisation du travail envisage toujours une coordination aux autres. Cela est particulièrement vrai dans le travail collectif. Lorsque plusieurs ouvriers travaillent sur une même opération ou sur une même pièce, la coordination fait partie intégrante de l‟organisation du travail. Ils se mettent généralement d‟accord sur un modus operandi lorsqu‟il s‟agit de travail conjoint. Lorsqu‟il s‟agit de travail délégué, l‟ouvrier donne des consignes à son collègue. En effet, deux modes de travail collaboratif coexistent. Un ouvrier peut travailler avec un autre, ou pour un autre. Ce travail délégué ne correspond pas à une distribution des opérations, mais bien à une distribution du travail au sein d‟une même opération confiée à un ouvrier, le second l‟assistant. On différencie la distribution d‟opérations et le travail délégué à partir de la formalisation graphique qui sert de finalité à l‟activité. Dans le travail délégué, comme dans le travail conjoint, les ouvriers mobilisent le même plan ou le même schéma pour piloter leur activité. On observe donc, dans le travail collaboratif, une forme de coordination reposant sur une procédure délibérative pouvant conduire à des controverses et une forme de coordination reposant sur la prescription d‟un ouvrier à un autre. La forme que prendra le travail collaboratif dépend principalement de l‟expérience de l‟opération à réaliser qu‟ont les ouvriers. Ceci se construira moins en fonction

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d‟une hiérarchie découlant de la légitimité inhérente à l‟ancienneté que parce que seul l‟ouvrier expérimenté a une idée précise de ce qu‟il convient de faire.

Un regard historique sur les trente dernières années met en exergue une « mutation » fondamentale de l‟évolution de la pratique de la chaudronnerie dans ces ateliers. Deux faits historiques majeurs : la fermeture des charbonnages (de 1960 à 1980) et la restructuration sidérurgique (à partir de 1974) vont provoquer des conséquences sociales qui vont modifier en profondeur les situations de ces ateliers et l‟organisation du travail. La fermeture des sites de production va induire une diminution de la demande de production d‟infrastructures et de maintenance des infrastructures existantes, ce qui va conduire à une diminution de la demande