LEADERSHIP ET ENTREPRENEURIDP
2.1. UN APPERÇU DE LA RECHERCHE SUR LE LEADERSHIP
2.1.3. L'entrepreneur comme leader
La recherche sur le leadership a fait des avancées considérables au cours des dernières décennies. En raison de nouvelles et prometteuses approches dans la recherche, notamment sur la convergence graduelle des positions situationnistes et personnalistes, l'attitude envers les études sur le leadership est devenue plus positive. La plupart des chercheurs sur le leadership perçoivent maintenant l'importance d'un point de vue relationnel et «interactionniste» qui observe les leaders réels dans leur environnement quotidien et «naturel ». En conséquence, les chercheurs s'accordent aujourd'hui sur la nécessité d'effectuer moins d'études de laboratoire et plus d'études de terrain. De plus, aux vues des changements rapides de notre époque, il n'est plus si difficile de convaincre les chercheurs de la pertinence du côté transformationnel du leadership.
Il Y a un point sur lequel il existe du consensus général quant à l'influence du leadership sur des résultats d'une organisation: c'est à ses tout débuts. Des études empiriques, conduites dans des organisations privées et publiques ont démontré la pertinence croissante de la théorie selon laquelle les leaders influent considérablement sur les résultats d'une organisation (Allen, 1981; Beatty & Zajac, 1987; Chandler, 1962; Day & Lord, 1986; Gupta & Govindarajan, 1984; Hambrick, 1989; Katzell & Guzzo, 1983; Miller, Kets de Vries, & Toulouse, 1982; Miller & Toulouse, 1986; Miner, 1996; Miner,
1997; Miner, 2000; Smith, Carson, & Alexander, 1984; Westerlund, 1952). Aujourd'hui, le leadership est ainsi considérée comme un des éléments cruciaux des débuts de tout mouvement social (Tucker, 1981). Selon Tucker, il n'existe aucun mouvement sans leader et aucune fondation d'organisation sans leader influent. L'évidence empirique qui vient
1
étayer cette théorie a été apportée par Virany & Tushman (1986) qui ont montré que les ' entreprises connaissant une performance durablement plus élevée que la moyenne étaient itoujours dirigées par leurs fondateurs : les actions du leader ayant eu une influence non \ négligeable sur l'orchestration et la réussite de l'organisation, de sa fondation à et son
J
fonctionnement subséquent.Selon Gardner (1988), les leaders jouent un rôle essentiel dans l'organisation en créant un « état d'âme» en concevant et en articulant des objectifs qui poussent les individus à se : concentrer sur un but conunun. D'autres études vont dans le même sens. Jongbloe~ ~_
Frost (1985) ont avancé que les leaders jouent un rôle important dans la gestion du sens en facilitant l'interprétation et la compréhension des employés sur l'organisation elle-
,
même. Katzell (1987) a montré que les leaders influent sur leurs employés en améliorant leur··moral par une récompense de la performance et un traitement équitable. Il existe ainsi de nombreuses évidences dans la littérature sur le leadership concernant l'influence de certains facteurs transformationnels du leadership sur la performance des business
units (Howell&Avolio, 1993).
( Les chercheurs ont également mis au jour dans leur recherche théorique sur le style de leadership et la stratégie organisationnelle que plus les sociétés sont petites, les environnements dynamiques et imprévisibles avec un haut degré d'incertitude, plus le style particulier du leader se reflètera dans la stratégie de l'organisation (Gupta, 1984; Gupta & Govindarajan, 1984; Nahavandi & Malekzadeh, 1993). C'est le cas dans les start-ups soumis à ce que Stinchcombe (1965) appelle le « phénomène de risque de la nouveauté» (liability of newness) qui expose ces nouvelles organisations à une plus grande probabilité d'échec que des organisations plus anciennes. Dans ce type d'organisation, le leader a une influence fortement formatrice sur la culture et les processus organisationnels qui déterminent les futurs caractéristiques de l'organisation.
2.1.3.1. La personne de l'entrepreneur
Un entrepreneur est d'habitude défini conune un individu qui est instrumental dans la conception et la mise en oeuvre d'une entreprise (Kets de Vries, 1996a; Kets de Vries, 1996b). Dans ce processus de conception et de mise en oeuvre, l'entrepreneur accomplit certains fonctions. Celles-ci peuvent être ramenées à l'innovation, la prise de risques et les fonctions de gestionnaire. Les entrepreneurs exercent de nos jours une influence importante sur la Société. Leur impact conune initiateurs et créateurs de nouvelles
entreprises est considérable. Ils sont les principaux créateurs d'emplois et les catalyseurs du changement.
Des sciences comme l'économie, la sociologie, l'anthropologie, la psychologie et la théorie organisationnelle ont produit une quantité importante de recherche sur l'entrepreneurship. Ces études soulignent la diversité de facteurs qui sont censés influencer le fonctionnement d'une organisation entrepreneuriale.
D'un point de vue sociologique ou anthropologique, le bouleversement social est considéré avoir un impact considérable dans l'émergence de nouveaux entrepreneurs. Les ruptures sociales, créant des incongruités de statut, et leurs répercussions sur la vie familiale, semblent affecter le choix de plans de carrière non-traditionnels (Hagen, 1962). D'autres études indiquent que la plupart des entrepreneurs sont issus de minorités ethniques, religieuses ou autres (Kets de Vries, 1977; Weber, 1958 trans.). Le sentiment de se sentir différent des autres a une influence importante sur les entrepreneurs : si la famille de l'entrepreneur ne semble pas s'accorder avec l'ordre établi de choses, leurs descendants créeront souvent une nouvelle niche pour eux-même dans la Société.
Les économistes ont tendance à réduire l'esprit d'entreprise au climat économique favorable (Baumol, 1968; Baumol, 1995; Kets de Vries, 1977; Schumpeter, 1934; Schumpeter, 1950; Weber, 1958 trans.). Ils se réfèrent à des facteurs tels qu'une législation fiscale favorable, un «capital-risque» disponible, un système bancaire efficient fonctionnant et l'existence «d'incubateurs» comme ceux de la Silicone Valley, la Route 128àBoston, ou Sophia Antipolis au sud de la France.
La figure séminale qui a mis l'entrepreneur au centre de la pensée économique fut Joseph Schumpeter (1950). Selon lui, ce n'est pas tant la maximisation des profits qui explique un comportement entrepreneurial mais plutôt la tentative « ... de maîtriser une situation qui est sûre de changer constamment-une tentative de rester debout sur un sol en train de se dérober sous leurs pas. » (1950:84) Selon Schumpeter, « la destruction créatrice» est le moteur qui tient le capitalisme en action, et le conducteur de ce moteur est
l'entrepreneur. Pour Schumpeter, l'entrepreneur n'est pas nécessairement celui qui apporte le capital initial ou invente le nouveau produit, mais la personne avec une idée. Dans les mains de l'entrepreneurs « les idées se transforment en pouvoir et profits» (Schumpeter, 1934 :132). L'entrepreneur est constanment préoccupé d'inventer de «nouvelles combinaisons », de «faire de nouvelles choses ou faire des choses déjà faites d'une nouvelle façon» (Schumpeter, 1947:151). Ce qui implique qu'un entrepreneur peut être soit le fondateur d'une organisation, soit le manager d'un business qu'il possède lui- même, soi le leader/innovateur d'une organisation appartenant à d'autres. Cole (1959), un autre économiste, qui a popularisé l'expression « le coup hardi » pour rendre compte de l'acte entrepreneurial, définit quatre types d'entrepreneurs : l'inventeur calculateur, l'innovateur inspirant, le promoteur hyperoptimiste et le constructeur d'une entreprise forte.
2.1.3.2. La stratégie dans l'école entrepreneuriale
Dans sa tentative de création d'une école de stratégie entrepreneuriale Mintzberg et al. (1998) se concentrent exclusivement sur le leader et en particulier sur ses processus mentaux, comme l'intuition, le jugement, la sagesse, et l'expérience. Dans cette optique, la stratégie est perspective, associée à l'image et au sens de l'orientation. Ici, la perspective stratégique est exclusivement personnelle, le construit du leader. Par conséquent, l'organisation devient sensible aux préceptes de cet individu et soumise à son leadership. L'environnement organisationnel, s'il ne perd pas tout influence, devient le terrain sur lequel le leader manœuvre à son aise, du moins pour ce qui est de placer l'organisation dans une niche protectrice.
Le concept le plus central de cette école est la vision..qui est une représentation mentale de la stratégie, créée ou au moins exprimée par le leader. Cette vision sert à la fois comme inspiration et comme indication ce qui doit être accompli par l'organisation. La vision n'est le plus souvent tendance qu'une image davantage qu'un plan bien articulé et qui peut être adaptée selon les expériences du leader.
Les chercheurs de l'école de stratégie entrepreneuriale voient le leadership personnalisé, basé sur une vision stratégique, comme la clef du succès d'une organisation (Reitter, Chevalier, Laroche, Mendoza, & Pulicani, 1991). Selon eux, seul un individu agissant en tant que leader est capable d'interpréter l'évolution des contraintes environnementales sur l'entreprise et de mettre en oeuvre les changements nécessaires pour y faire :face.Cette notion de leadership personnalisée est importante, aussi bien dans la construction de nouvelles organisations, que dans la réorganisation des organisations déjà existantes. En ce sens, bien que le concept d'entrepreneurship ait été, à l'origine, associé aux créateurs de leurs propres entreprises, le mot a été graduellement étendu pour décrire les formes diverses de leadership personnalisée et actif dans des organisations.
Mintzberg (1973) propose quatre processus de décisions stratégiques caractéristiques de la personnalité de l'entrepreneur :
1. Pour un entrepreneur, la formulation et donné par la recherche active de nouvelles occasions de la stratégie. L'organisation entrepreneuriale se concentre sur les opportunités; les problèmes sont secondaires.
2. Le pouvoir est centralisé dans les mains du dirigeant, qui refuse de se soumettre à une quelconque autre autorité et qui est incapable de travailler dans une situation de contrainte extérieure. L'entrepreneur dirige par décret, comptant sur son pouvoir personnel et parfois son charisme. Dans l'organisation entrepreneuriale il n'y a d'habitude aucun schéma d'organisation, aucune procédure formalisée concernant le recrutement et l'avancement du personnel d'encadrement. L'autorité est associée exclusivement au leader. La vision remplace le plan.
3. La formulation d'une stratégie dans un contexte entrepreneurial est caractérisée par des bonds en avant spectaculaires :face à l'incertitude. La stratégie va de l'avant dans l'organisation entrepreneuriale par la prise de grandes décisions. Le leader recherche et
prospère dans un climat d'incertitude, où l'organisation peut faire des bénéfices spectaculaires.
4. La croISsance est l'objectif premier d'une organisation entrepreneuriale. Selon le psychologue David Mcclelland (1961), l'entrepreneur est d'abord motivé par son besoin d'accomplissement. Puisque les objectifs de l'organisation sont identiques à la vision de l'entrepreneur, le but dominant de l'organisation est la croissance, en cela qu'elle est la manifestation la plus tangible de l'accomplissement.
2.1.3.3. Le leadership visionnaire
Il existe une autre école qui met la vision comme construit centrale pour le leadership entrepreneurial. Selon Bennis & Nanus (1985a), la vision consiste en une image mentale développée par le leader d'un état futur, possible et désirable de l'organisation. Cette image, que nous appelons vision, peut être aussi vague qu'un rêve ou aussi précise qu'une déclaration d'intention ou un objectif spécifique. Le point crucial est que la vision puisse s'articuler en la projection d'un avenir réaliste, crédible et attractif pour l'organisation, un avenir bien meilleur que ce qui prévaut à l'état présent. La vision se réfere donc toujours àune condition future et présente un pont essentiel entre le présent et l'avenir de l'organisation.
En concentrant l'attention sur sa vision, le leader s'adresse aux ressources émotionnelles et spirituelles des membres de l'organisation, sur leurs valeurs, engagements et aspirations, et non sur des ressources physiques comme le capital, les compétences humaines, les matières premières et la technologie. Le talent de l'entrepreneur visionnaire réside dans sa capacité à clairement articuler une vision de l'avenir qui est facilement comprise, désirable et stimulante (Bennis, 1985). Le leader visionnaire n'est pas toutefois seulement capable d'articuler cette vision et de séduire des autres, il est aussi obsessionnel dans son exécution. Cette capacité à traduire sa vision en réalité est un des facteurs déterminants du succès des leaders visionnaires. (peters, 1980:12-16) a exprimé
cela d'une façon différente, en disant que l'obsession est un des composants des organisations efficaces.
En somme, dans les organisations entrepreneuriales, la stratégie existe dans l'esprit du leader en tant que perspective, vision de l'avenir. Elle est enraciné dans son expérience et son intuition et il la promeut résolument, d'une façon quasi obsessionnelle (Reitter, 1991). Noel (1984; 1989) avance l'argument suivant: chaque leader possédant «une obsession magnifique », relativement rigide, cela explique pourquoi certaines activités sont centrales dans la stratégie d'une organisation entrepreneuriale. Alors que les composantes fondamentales de la vision stratégique sont rigides, la réalisation des détails est, elle, malléable : en ce sens une stratégie entrepreneuriale a tendanceà être aussi bien déhbérée qu'émergente (Mintzberg, 1987b). Du même, l'organisation possède une structure simple adaptée aux directives du leader. La stratégie d'un entrepreneur a ainsi tendance à prendre la forme d'une niche, et à occuper une ou plusieurs poches d'un marché protégé, loin des pressions de la concurrence.
2.1.3.4. Le personnage de l'entrepreneur: un point de vue clinique
Les recherches sur les entrepreneurs d'un point de vue psychologique ont mis l'accent sur l'évaluation de traits qui leur sont spécifiques, en utilisant divers tests psychologiques (Brockhaus & Horowitz, 1986; Hull, Bosley, & Udelll, 1980; Lachman, 1980; Miner, 1996, 1997, 2000). Certaines des qualités régulièrement attnouées à la personnalité d'entrepreneur sont le désir d'accomplissement, le besoin d'autonomie, le pouvoir et l'indépendance (McClelland, 1961; McClelland, 1975; McClelland, 1987). Quelquesunes de ces études définissent des entrepreneurs comme des preneurs de risque modérés, des individus inquiets, qui sont « intérieurement dirigés », signifiant ainsi qu'ils possèdent un locus de contrôle interne (Brockhaus, 1980; Kets ·de Vries, Zevadi, Noe!, & Tombak., 1989; Lefcourt, 1976; Miller& Friesen, 1982; Pandy & Tewary, 1979; Shapero, 1975; Venkathapathy, 1984).
Les études psychanalytiques menées sur des entrepreneurs les décrivent comme possédant les caractéristiques suivantes (Kets de Vries, 1996a; Kets de Vries, 1996b; Miner, 2000): ils ont généralement un grand désir d'accomplissement; ils aiment prendre la responsabilité de leurs décisions; ils n'aiment pas le travail répétitif: ordinaire; ils possèdent un haut niveau de créativité, d'énergie et de persévérance ; leur imagination vive, en combinaison avec le désir de ne prendre que des risques calculés, leur permet de partir d'idées simples, mal définies et de les transformer en quelque chose des concret. En outre, les entrepreneurs savent instiller un enthousiasme contagieux dans une organisation (Dyer, 1992; Kent, Sexton,&Vesper, 1982; Sexton& Smilor, 1986). En donnant du sens à l'objectif visé, ils réussissent à convaincre les autres de les suivre. Ce phénomène, l'art de séduire et de gagner la confiance et la coopération des autres, s'appelle le charisme. Il est présent en beaucoup d'entrepreneurs qui savent comment diriger une organisation et lui donner de l'élan.
La recherche montre que le comportement de la plupart des entrepreneurs ne se fonde pas sur une estime de soi infailhble ou un fort sentiment identitaire. Bien qu'ils puissent sembler confiants et sûrs de soi, les apparences sont souvent trompeuses. Ces études nous apprennent, en effet, que beaucoup sont torturés par des sentiments de rejet, d'inassouvissement et d'échec. Leur comportement est cyclothymique (American, 1994; Kets de Vries, 1996a; Kets de Vries, 1996b). De même, leur carrière se caractérisée souvent par des hauts et des bas où les succès et les échecs se succèdent brutalement. Ils ressentent leurs accomplissements comme immérités et attendent l'échec. Quand les choses vont bien, tout est merveilleux. Mais quand quelque chose tourne mal, tout devient épouvantable, la situation désespérée et la faillite quasi imminente. En conséquence, ils sont enclinsàde profondes sautes d'humeur (Kets de Vries, 1996a; Kets de Vries, 1996b).
Dans leur livre intitulé The Organization Makers, Collins & Moore (1970) dressent le portrait de l'entrepreneur indépendant,àpartir d'une étude de 150 d'entre eux. Les auteurs ont retracé leurs vies depuis l'enfance, en passant par leur formation académique et
informelle, et aux étapes qu'ils ont franchies pour créer leurs entreprises. Des données issues de tests psychologiques viennent renforcer leur analyse. Le portrait ainsi tracé est celui de gens durs et pragmatiques, guidés dès la plus tendre enfance par des forts besoins d'accomplissement et d'indépendance.À un moment dans leur vie, ces entrepreneurs ont été confrontés avec une rupture (<< une détérioration de rôle »). Ce qui les différencie des autres, c'est que pendant cette période de détérioration de rôle ils ne cherchent pas de se mettre en sécurité, mais continuent de vivre dans l'insécurité totale.
Parmi les caractéristiques diverses attribuées à la personnalité de l'entrepreneur il y a un important besoin de contrôle, d'indépendance et d'accomplissement, ainsi qu'une aversion envers l'autorité et une tendance à prendre des risques modérés (Mintzberg, 1998). En résumant l'étude bien connue de McClelland (1961), Baumol (1986) conclut que l'entrepreneur n'est pas « un hasardeur» ou « un spéculateur », ni « un homme qui veut prendre des risques sans mesure» mais « un calculateur».
Lui ou elle se concentre sur l'occasion et la façon d'en tirer le meilleur profit. Il ou elle est préoccupée des ressources et de la structure nécessaire pour tirer profit des occasions qui se présentent. En ce qui concerne « l'orientation stratégique» l'entrepreneur est en phase avec les changements environnementaux prometteurs et s'attelle rapidement à la poursuite d'une nouvelle opportunité après son identification.
D'autres auteurs (Busenitz&Barney, 1997) ont conclu que les entrepreneurs peuvent se montrer fortement biaisés dans leurs décisions. Ils pêchent par excès de confiance en leurs décisions, et par une généralisation abusive à partir de peu d'0bservations. Cette
confidence exagérée peut être un atout dans l'exécution d'une décision spécifique et dans la persuasion d'autrui. Elle leur permet de saisir les fenêtres d'opportunité, alors même qu'elles se seraient renfermées avant que l'information nécessaireà une prise de décision plus rationnelle ait pu être réunie. Palich & Bagby (1995) ont aussi constaté que les entrepreneurs ont tendance à catégoriser les scénarios de façon bien plus positive que les autres, décelant davantage de forces que de faiblesses, plus d'occasions que de menaces et plus souvent une possibilité d'amélioration que de détérioration.
Dans la partie suivante, nous examinerons les effets du leadership sur la culture d'une organisation, notamment dans le cas d'une organisation entrepreneuriale.