La eficiencia de la máquina competencias es una magia exteriorizada en el mundo

En su conferencia "¿Qué es una orden?" Agamben (2011) concluye dándole la palabra a Bartleby el escribiente (personaje de Herman Melville), a quien el abogado (que fue su empleador) le pregunta una y otra vez si quiere hacer esto o aquello, y Bartleby suele responder "preferiría no hacerlo" (I would prefer not to). Agamben (1993) considera a Bartleby la mejor expresión de la verdadera potencia, la verdadera potencialidad de las capacidades humanas, puesto que la verdadera potencia consiste en algo que se ubica entre el poder hacer algo y al mismo tiempo poder no hacerlo.

La precisión de Agamben sobre lo que en verdad es la potencia (poder y poder no), cuestiona el supuesto de que la voluntad opera como algo libre y nos convierte en agentes de las acciones que realizamos, pero también cuestiona la idea de que la necesidad nos gobierna en cuanto nos limita o condiciona

totalmente: "creer que la voluntad tiene poder sobre la potencialidad, que el paso a lo actual es el resultado de una decisión que pone fin a la ambigüedad de la potencialidad (que siempre es potencialidad de hacer y de no hacer) es la perpetua ilusión de la moralidad." (Agamben, 1993, p. 254, mi traducción). La fórmula de Bartleby, que también Deleuze ha analizado y considera una fórmula que lo destruye todo¹¹², tiene la capacidad de romper con el orden dado, donde se supone que dicho orden consiste en lo siguiente: un empleador establece el marco para el trabajo productivo y el empleado desea responder de manera competente, o también se puede decir que el mercado de trabajo establece las condiciones de empleabilidad a las cuales todo trabajador se adapta de manera flexible. Pero Bartleby no quiere lo que se espera que quiera, no obedece el mandato del empleador y no se adecúa a las exigencias del trabajo productivo; y, como dice Agamben, no es que no quiera hacerlo o no pueda hacerlo, sino que simplemente "prefiere no":

Invirtiendo la ocurrencia de Karl Valentin: "quise querer pero no me sentí capaz de quererlo", uno podría decir de Bartleby que tuvo éxito en ser capaz (y de no ser capaz) sin quererlo en absoluto. Aquí está la

irreductibilidad de su "preferiría no hacerlo". No es que no quiera copiar o no quiera dejar la oficina; el simplemente "preferiría no". La fórmula que obstinadamente repite destruye toda posibilidad de construir una relación entre ser capaz y querer [...] Agamben, 1993, p. 255 (énfasis original; mi traducción).

Y, sin embargo, ni siquiera el estoico Bartleby sale airoso de la exigencia de que se muestre competente, capaz de responder a un mercado de trabajo que pueda capitalizar su rendimiento. En el libro Capital humano, del consultor de

112 El análisis de Deleuze respecto de Bartleby también vincula la cuestión de los actos de habla, y las situaciones propias del mundo concreto, donde los mandatos, la voluntad y las acciones aparecen sustentadas en un orden y un lenguaje, pero quedan rotos por la fórmula de Bartleby:

Cuando hablamos, no sólo indicamos cosas o acciones, sino que realizamos actos que garantizan una relación con el interlocutor, según nuestras respectivas situaciones: yo ordeno, interrogo, prometo, ruego, emito “actos de habla” […]. La fórmula I PREFER NOT TO excluye toda alternativa, sepulta todo aquello que pretende conservar al mismo tiempo que descarta cualquier otra cosa; implica que Bartleby deja de copiar, es decir, de reproducir palabras […] abre un vacío en el lenguaje. Pero, al mismo tiempo, bloquea aquellos "actos de habla" que un jefe usa para ordenar, un amigo amable usa para hacer preguntas o un hombre de fe usa para prometer. Deleuze, 1997, p. 73 (mi traducción).

empresas Thomas Davenport (1999), se presenta el caso de Bartleby,

señalando los errores cometidos por el empleador y se indican las correcciones necesarias para evitar experiencias tan desastrosas y fatales como la de

Bartleby y el abogado que lo contrató para el trabajo de amanuense. El problema, dice Davenport, comienza en el mismo proceso de contratación:

Pese a sus muy diversas experiencias con anteriores escribanos, el veterano abogado contrata a un joven pasmado… de descolorido atuendo, lastimosamente respetable e incurablemente inútil [Melville escribe "desolado", no "inútil"]. Adopta su decisión sin investigar más que unos pocos datos referentes a su formación. […] Si el viejo abogado se hubiera informado mejor acerca de ese candidato a escribano, tal vez hubiera sabido de su historia como empleado de una oficina de correos a donde iban a parar las cartas de destinatario desconocido. […] Podía haberle explicado también, que el empleo exigía a alguien dispuesto a desempeñar diversas tareas, y que no demandaba ninguna

especialización. Pero este torpe proceso de selección perjudicó tanto al patrono como al empleado. Davenport, 1999, pp. 87 – 88.

El autor dice que, después de la "experiencia" con Bartleby, la contratación de escribanos se ha tornado más importante y difícil ¡en los últimos 150 años!;

pues se tienen que contratar individuos adecuados, personas con capital humano que garantice un éxito estratégico. Para ello propone una "estrategia de adquisición del capital humano, la ejecución de un contrato psicológico y un contrato que sea flexible, según las condiciones de cambio en la empresa."

(Davenport, 1999, pp. 88 – 116).

El "correctivo" del consultor de empresas, para evitar que se contraten a personajes como Bartleby y que, en cambio, la empresa pueda competir

adquiriendo empleados con perfiles competenciales idóneos, puede resultar un tanto burdo, si se "aplica" directamente en la situación que relata la historia de Melville. Pero al menos permite preguntarnos, junto con él, cómo ha

evolucionado la gestión de los recursos humanos en los últimos 150 años y de qué manera funcionan los dispositivos de gobierno del factor humano ante las demandas de producción y exigencias del mercado. Esto incluye a todo

empelado potencial pero también, y en especial, a Bartleby: ¿cómo hacer que los empleados quieran lo que se espera que quieran? Es decir ¿cómo se

gobierna la voluntad, lo que parece el reducto más íntimo de la libertad, aquella que Nietzsche señala como una ilusión del yo volente? ¿Cómo se puede

ejercer un control sobre las preferencias de los empleados, al punto de que no sólo quieran lo que la empresa "prefiere", sino que lo asuman como propio y se motiven en el trabajo?

Por supuesto, la pregunta implica solucionar problemas tales como la

oposición, la pasividad, la resistencia, la indolencia, frente a las exigencias de los clientes y la implicación en tareas diversas y cambiantes que la empresa tiene que afrontar. Y la búsqueda de respuestas han de consistir en soluciones que sean eminentemente empíricas, es decir soluciones que pongan fin al impasse mismo, que eviten el obstáculo de una potencia total, de una

creatividad inútil o de una resistencia pasiva. En otros términos, se requiere la invención de una máquina que solucione el problema de un espíritu como el de Bartleby, problema que fue analizado (y sufrido) por el paciente abogado que lo contrató. Una lectura de la historia de Melville desde la perspectiva del

empleador (y quizá echando mano de la "simpatía", que tanto elogiaba Adam Smith) nos ofrece cierta luz sobre esos análisis y el vislumbre de soluciones posibles para el gobierno del factor humano en el trabajo. Propongo leer el relato de Bartleby de manera inversa, desde la perspectiva de su jefe, para comprender la solución que permite el control sobre las capacidades útiles en el trabajo.