CHAPITRE 2 GESTION DE L’INNOVATION ET INNOVATION OUVERTE
2.6 Comparaison entre les théories classiques et l’IO
2.6.4 Comparaison entre les théories liées aux partenariats, alliances, collaborations et
Lorsque l’on compare la littérature sur l’IO à celle sur les alliances, certaines ressemblances ressortent. Les motifs poussant les entreprises à s’allier et à fonctionner selon un mode d’innova tio n ouverte sont sensiblement les mêmes : soit pour obtenir un avantage compétitif sur le marché, afin d’avoir accès ou d’internalisé de nouvelles technologies et de nouvelles connaissances qui se trouvent à l’extérieur de la firme, soit par souci d’économie d’échelle.
La collaboration comme moteur de gestion de risque est également un élément important de l’IO, mais l’idée de partager les risques ou l’incertitude à travers les partenaires semblent moins un motif de l’IO. L’importance de l’apprentissage dans la littérature sur les alliances semble moins présente dans la littérature observée sur l’IO.
Les désavantages et difficultés des alliances semblent également très présents à travers les réalités de l’IO. Un risque de perte de compétence-clef est présent et une forme d’opportunisme peut se manifester. Le problème quant à la motivation des acteurs semble moins présent dans l’allia nce que pour l’IO, quoique cela puisse dépendre des formes d’IO. En revanche, l’argumentaire de Powell et al. (1996) laisse pressentir l’IO. Ce dernier a constaté qu’afin d’innover, les entreprises acceptent de plus en plus de perdre une partie de leur indépendance et d’avoir des réseaux de collaborations avec différents partenaires. De plus, ces dernières le font de plus en plus systématiquement. Cela ressemble en plusieurs points à ce qu’exécute l’IO. Cependant, Powell et
al. (1996) n’expliquent pas vraiment les mécanismes de cette collaboration. De plus, l’IO amène
une notion de système d’IO qui détermine quelles sont les formes de collaborations qui sont possibles, quand les utiliser et à quelles fins.
Quant à la littérature sur la PI, cette dernière a un apport stratégique certain, mais il semble soit défensif, soit basé sur le donnant-donnant. L’IO semble avoir surtout gardé l’aspect donnant- donnant et tend beaucoup plus vers l’utilisation de sa PI par d’autres entités afin d’en obtenir des revenus. Ce dernier point ressemble en fait beaucoup plus à la littérature sur la collaboratio n
université-entreprise où généralement c’était les entreprises qui tentaient de breveter afin de vendre ensuite leurs innovations aux universités. Les entreprises semblent donc avoir adopté cette stratégie pour elles aussi vendre leur PI, mais à d’autres entreprises.
2.6.5 Synthèse des différences entre l’innovation ouverte et les autres théories
de la gestion de l’innovation
Kuhn (1962) affirme qu’un nouveau modèle d’innovation est perçu comme un nouveau paradigme lorsque les anciens modèles ne sont pas capables d’expliquer les anomalies perçues dans la réalité. Cette dernière section aura donc pour but de démontrer en quoi les différentes théories ne parviennent pas à expliquer certains phénomènes observés en termes de gestion de l’innovation et comment, en tablant sur les différentes théories classiques de gestion de l’innovation, l’IO a su les intégrer afin de créer une nouvelle conception de la gestion de l’innovation.
En somme, l’IO est née d’un constat observé par la littérature quant aux alliances et aux collaborations, c’est-à-dire qu’il y a eu augmentation des coûts de la recherche, une accélération des processus d’innovation, une plus grande difficulté pour une entreprise d’être capable de mener à terme seuls les projets d’innovation de plus en plus complexes. Les entreprises ont alors décidé de collaborer afin d’optimiser leur processus d’innovation. Puisant dans différents milie ux d’innovation, dans différentes GI et dans différents systèmes d’innovation, elles ont tenté de trouver des partenaires complémentaires qui leur permettraient d’accélérer le processus d’innovation, de développer de nouvelles technologies qui combinent les compétences de différents secteurs. Pour ce faire, les entreprises établissent des réseaux d’innovation composés de liens plus ou moins forts avec différentes entités.
À notre connaissance, les anciennes théories classiques ne permettent pas d’expliquer ou d’analyser les phénomènes observés en termes de pratique de gestion de l’innovation en utilisant une seule et même théorie, car :
1. Les théories sur les alliances et la collaboration ont tendance à gérer ces stratégies des entreprises au cas par cas. Pourtant, on observe que les entreprises collaborent de plus en plus avec différents acteurs. De plus, elles ne le font plus seulement pour apprendre, mais pour compléter leur offre.
2. Les théories sur la gestion de la propriété intellectuelle mettent beaucoup l’accent sur le côté défensif ou offensif de la gestion de PI. Pourtant, elles peuvent également être la source de revenus et d’échange pour les entreprises.
3. Les théories sur les réseaux se concentrent beaucoup plus sur le pourquoi les entreprises créent des réseaux. Les théories sur les réseaux ne permettent pas d’expliquer comment les entreprises tentent de profiter de ses partenariats et de leurs relations dans leur activité courante.
4. Les théories sur les grappes portent beaucoup leur attention sur la localisation pour expliquer l’innovation. Pourtant, si ces dernières n’offrent que des relations à l’interne, les grappes souffrent du lock-in effect. De plus, le rôle joué par certaines institutions publiques, soit celui de favoriser la collaboration dans les grappes, semble être repris par l’entreprise elle-même dans l’IO, et ceci, à son profit autour de son propre système.
5. Finalement, la littérature sur les SRI semble intéressée surtout par l’existence des liens et la performance du SRI. Les procédés spécifiques afin d’établir des collaborations semblent moins abordés dans cette théorie.
En somme, la grande distinction qui existe entre l’IO et les différentes théories présentées est que l’IO intègre toutes ces théories et parvient à en tirer un cadre d’analyse qui permettra à la firme de prendre les meilleures décisions possible en termes de gestion de l’innovation. Comme l’expliq ue la définition de West et Gallagher (2006) :
Encourager et explorer systématiquement un large éventail de sources internes et externes d’opportunités d’innovation, en intégrant consciemment cette exploration aux capacités et ressources de l’entreprise, et en exploitant largement ces opportunités via de multiples canaux. (Traduction libre)
C’est l’aspect systématique de la démarche qui est important. Ainsi, établir des collaborations ou des alliances, gérer la PI, fait désormais partie des décisions courantes des entreprises. Cela ne se fait plus afin de remplir des besoins ponctuels. Les collaborations font désormais partie de la stratégie. Les entreprises considèrent que désormais la collaboration est un élément essentiel à leur survie, et ce, quelle que soit sa forme. L’entreprise en mode innovation ouverte tente donc d’établir un système ou modèle d’affaires qui lui permettra de tirer profit de son réseau d’innovation et de sa gestion de PI.