Catégorie Compétences clés de l’Agent de changement

En ce qui concerne l’analyse des données du thème Compétences clés de l’Agent de changement, elle a été réalisée en deux temps, soit avant et après l’entretien de groupe. De la même façon que pour le thème précédent (le Rôle de l’Agent de changement), le processus d’analyse commence par le regroupement des données brutes en suivant les codes de la catégorie et en identifiant les séquences communes.

À cet effet et avant l’entretien de groupe, une première étape a fait appel à notre compréhension des données brutes, à leur association en grandes catégories et composantes de catégories, pour finalement leur attribuer des codes spécifiques. Ce processus a été utilisé pour relier les éléments d’attitudes, d’habiletés et de connaissances afin de les regrouper en compétences. Le résultat de ce travail est illustré à la Figure 16. Cette étape de l’analyse a été réalisée en fonction de la fréquence151 des données et de leur étendue152.

À titre d’exemple, la catégorie « Capacité à communiquer » a été codée C1, la catégorie « Leadership » a été codée C2 et la catégorie « Adaptation », C3. Parmi les séquences communes faisant référence à cette dernière catégorie se trouvent « la flexibilité », « la capacité à s’ajuster » ainsi que « l’agilité ». De la même façon, nous avons retrouvé plusieurs séquences communes dans la catégorie « Capacité à communiquer », par exemple « dialoguer », « développer une écoute active » et « vulgariser ». Quant au « Leadership », nous avons obtenu des éléments qui font référence à « développer l’intelligence collective », « influencer son équipe » et aussi « négocier les moyens pour atteindre les résultats ».

151 _{Combien de fois la notion a été répétée.} 152 _{Combien de gens ont fait appel à cette notion.}

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Figure 16 : Éléments de compétences clés déclinés sous forme d’attitudes, habiletés et connaissances selon les participants à l’entretien de groupe ATTITUDES: * OUVERTURE FAVORABLE AU CHANGEMENT * POSITIVE - OPTIMISME * VISIONNAIRE * PROACTIVE * EMPATHIE, - ÉCOUTE *OUVERTURE À LA RÉALITE DE L'AUTRE * RESPECT * TRANSPARENCE * RESILIENCE HABILETÉS: * VISION GLOBALE * MAITRISER LA RÉALITÉ DE L'ÉQUIPE * COMMUNICATION, DIALOGUE, VULGARISATION * FAIRE ADHÉRER LES GENS * GESTION DU CHANGEMENT * GARDER UN BON CLIMAT DE TRAVAIL * CONCEPTUALISER UNE SOLUTION * RESPONSABILISER LES GENS * DÉTECTER LES IMPACTS DU CHANGEMENT SUR L'ÉQUIPE CONNAISSANCES PROCÉDURALES : * COMPRENDRE LA STRATÉGIE POLITIQUE DE L'ORGANISATION EN LIEN AVEC LE CHANGEMENT * GESTION DU CHANGEMENT * SOLUTIONNER LES RÉSISTENCES AU CHANGEMENT * SAVOIR TRAVAILLER AVEC LES LEADERS NÉGATIFS * CONNAITRE LES TECHNIQUES DE: COMMUNICATION, TRANSMISSION CONNAISSANCES, COACHING, MOBILISATION

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Voici maintenant quatre exemples de réponses qui nous ont permis, entre autres, d’obtenir deux de ces compétences, soit « Adaptation » et « Leadership » auprès des acteurs A2, A4, A5 et A8.

Exemple A2

« Un Agent de changement doit être capable d’adaptation et d’écoute. L’ouverture à l’autre, le dialogue et la collaboration représentent des compétences nécessaires pour bien fonctionner et bien faire fonctionner ».

Exemple A4

« Je pense que la principale compétence de l’Agent de changement est d’être proactif et d’être capable de s’ajuster au fur et à mesure ».

Exemple A5

« C’est le leadership qui apparaît important pour moi. Aussi la persuasion, la délégation et la création sont importantes et nécessaires dans les actions de chaque jour ».

Exemple A8

« L’Agent de changement doit agir avec discernement et transparence, il doit être crédible et savoir influencer ».

Ainsi, en prenant la séquence « capable d’adaptation » de l’exemple A2, nous l’avons codée A2C3.1. Cela représente l’acteur numéro 2, la catégorie de compétence numéro 3153 et la composante numéro 1. Ensuite, la séquence « écoute », du même exemple, a été codée A2C3.2, soit l’acteur numéro 2, la catégorie de compétence numéro 3 et la composante numéro 2. Enfin, la séquence « l’ouverture à l’autre », codée A2C3.3, représente l’acteur numéro 2, la catégorie de compétence numéro 3 et la composante numéro 3.

De même, la séquence « capable de s’ajuster », de l’exemple A4, a été codée A4C3.4, soit l’acteur numéro 4, la catégorie de compétence numéro 3 et la composante numéro 4. L’exemple A5 nous fournit la séquence « création » que nous avons codée A5C3.5, soit l’acteur numéro 5, la catégorie de compétence numéro 3 et la composante numéro 5. Finalement, l’exemple A8 présente les séquences « discernement », qui a été codée A8C3.6, soit l’acteur numéro 8, la catégorie de compétence numéro 3 et la composante numéro 6.

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En procédant de cette façon, nous avons obtenu pour la catégorie de compétence « Adaptation », plusieurs composantes, dont la capacité d’adaptation et d’écoute, l’ouverture

à l’autre, capable de s’ajuster, création et discernement (citations d’après les réponses de

participants).

Concernant la catégorie de compétence « Leadership154 », l’exemple A5 nous livre la séquence «leadership » que nous avons codée A5C2.1. Cela se traduit par l’acteur numéro 5 et la catégorie de compétence numéro 2 et la composante numéro 1. Les séquences « persuasion » et « délégation » du même exemple sont codées dans l’ordre, A5C2.2 et A5C2.3. Cela se traduit par l’acteur numéro 5 et la catégorie de compétence numéro 2 et les composantes numéro 2 et 3. L’exemple A4 nous offre la séquence « être proactif » qui a été codée A4C2.4, soit l’acteur numéro 4, la catégorie de compétence numéro 2 et la composante numéro 4. Dans l’exemple A8, les séquences « transparence », « être crédible » et « savoir

influencer » sont codées dans l’ordre, A8C2.5, A8C2.6, A8C2.7. Ce qui représente l’acteur

numéro 8, la catégorie de compétence numéro 2 et, dans l’ordre, les éléments de compétence numéro 5, 6 et 7.

De cette façon, en lien avec la catégorie « Leadership », les composantes obtenues font référence au leadership, à la capacité de persuasion, de délégation, à être proactif, à être

crédible, à être transparent, ainsi qu’à savoir influencer (citations d’après les réponses de

participants).

Au terme de ce processus, nous avons obtenu les données utilisées pour développer la grille de pondération envoyée aux participants avant la rencontre de groupe et illustrée à l’Annexe 5. Au début de cette rencontre et afin de clarifier l’élément « compétence clé », nous avons exploré avec les participants la notion de « compétence générique » ainsi que celle de « compétence clé ». Par la suite, les acteurs ont été invités à travailler seulement sur ce dernier type de compétence. Selon les participants, l’entretien de groupe a permis une négociation à travers un processus de priorisation dynamique et vécu par les participants comme un transfert de connaissances.

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À l’issue de cette activité, les acteurs ont entériné leur choix quant aux compétences clés de l’Agent de changement en mentionnant les éléments d’attitudes, d’habiletés et de connaissances qui, à leurs avis, pouvaient s’y appliquer. Comme à chaque fois, l’entretien de groupe a été aussi enregistré et nous avons pris des notes. De plus, à la fin de la rencontre, chaque participant nous a remis sa feuille de travail avec le choix de réponses.

Finalement, le dernier volet de l’analyse de données a été réalisé à la suite de l’entretien de groupe. C’est ainsi que les réponses des participants nous ont permis d’obtenir quatre compétences clés de l’Agent de changement. Ces compétences ont été acquises de la manière suivante. À l’aide des grilles de priorisation de chaque participant, nous avons pu construire un tableau en utilisant seulement leurs deux premiers choix, pour un total de quatorze éléments. Ces éléments sont présentés au Tableau 11.

COMPÉTENCE

ACTEUR PRIORITÉ 1 PRIORITÉ 2

A1 Donner sens au changement Leadership A2 Donner sens au changement Communication

A3 Absent à l’entretien de groupe

A4 Donner sens au changement Vision systémique A5 Donner sens au changement Leadership A6 Donner sens au changement Vision systémique

A7 Leadership Communication

A8 Leadership Communication

Tableau 11 : Les deux premiers choix de compétences de

Les quatre compétences choisies par les participants représentent un choix individuel, issu d’une négociation collective. Ces réponses s’apparentent à un consensus, sans en être vraiment un, car le but de la rencontre était d’enrichir les réponses obtenues suite aux

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entrevues individuelles. À cet effet, en début de réunion, les participants ont été mis au courant de l’importance de la négociation et de l’argumentation de leurs réponses, sans obligation de consensus. Ces quatre compétences clés de l’Agent de changement sont présentées à la Figure 17.

Figure 17 : Compétences clés de l’Agent de changement selon les participants à l’entrevue de groupe

L’entrevue de groupe nous a permis d’obtenir de nouveaux éléments de compétence, dont la « capacité à développer un dialogue constructif », « capacité à collaborer et à développer des solutions innovantes » et « capacité d’analyse et de synthèse ». Cependant, l’élément le plus important issu de cette négociation représente la « Capacité à donner du sens au changement », qui d’ailleurs occupe une place centrale en tant que compétence clé. Finalement, les quatre compétences clés de l’Agent de changement ainsi obtenues représentent la réponse au deuxième objectif de notre étude. Maintenant, regardons de plus près ces compétences. EXERCER UN LEADERSHIP SOCIAL DONNER DU SENS AU CHANGEMENT ADOPTER UNE VISION SYSTÉMIQUE DÉMONTRER UNE CAPACITÉ RELATIONNELLE ET COMMUNICATIONNELLE

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A-1) Capacité à donner du sens au changement

Choisie presque à l’unanimité par les participants, la Capacité à donner du sens au

changement est mentionnée à 71 % comme premier choix de réponse. Mais que veut dire

cette affirmation? Le mot « sens », à l’image du mot « apprentissage », comporte une double nature. Il fait référence, d’une part, à la notion de direction ou d’objectif et, d’autre part, se rapporte à l’idée de signification ou de finalité.

Pendant l’entretien de groupe, nous avons pu constater que les participants, en accord avec la formulation Capacité à donner du sens au changement, ont éprouvé plus de difficulté à lui trouver une interprétation homogène. Certains participants traduisaient cette affirmation par l’aptitude de l’Agent de changement à connaître la direction du changement. De cette façon, ils se centraient sur les objectifs du changement et de direction à prendre. D’autres, au contraire, y voyaient la raison d’être du changement, sa finalité et ils s’attardaient à sa compréhension. Voilà quelques exemples qui expriment cette différenciation:

« Cette compétence représente la capacité à saisir toutes les informations pertinentes à une situation, son objectif, la direction à suivre et leur donner un sens. »

« Donner du sens à un changement c’est être capable de faire une réflexion personnelle sur ce qu’on est, l’impact qu’on a sur les autres et donner un sens à tout ça. »

« Pour moi, donner du sens au changement c‘est expliquer le pourquoi du changement à son équipe. Quand on comprend pourquoi, même si l’on n’est pas d’accord, on a le raisonnement, on avance. Par exemple, travailler dimanche. Pour réussir à amener la personne à travailler dimanche, il ne faut pas seulement lui communiquer son nouvel horaire de travail, mais il faut l’amener à comprendre pourquoi on a besoin qu’on ouvre les portes dimanche. Il peut ne pas être d’accord, mais si au moins il comprend, c’est déjà un petit pas de plus pour nous (l’organisation) afin de l’amener à adhérer et à participer. »

Ces exemples illustrent bien les deux tendances obtenues à la suite des entretiens individuels en lien avec le rôle de l’Agent de changement. Il s’agit de la tendance « A » traduite par « accompagner » le changement et de la tendance « B » qui se réfère plutôt à « diriger » le changement.

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Dans ces conditions, et afin de construire les compétences capables d’exprimer le mieux la pensée des participants, nous avons travaillé à partir des éléments d’attitudes, d’habiletés et de connaissances exprimées par les participants au moment du processus de négociation. Par exemple, la compétence Capacité à donner du sens au changement est mise en relation avec ces éléments précédents.

Cependant, il est arrivé que ces mêmes éléments d’attitudes, d’habiletés et de connaissances soient aussi choisis en lien avec d’autres compétences. À titre d’exemple, l’élément « respect » se retrouve dans la composition de la compétence Capacité à donner du sens au

changement, mais aussi de celles liées à la Communication et au Leadership en tant

qu’élément d’attitudes. Le Tableau 12 présente les éléments d’attitudes, d’habiletés et de connaissances qui ont été mis en lien par les participants avec la compétence Capacité à

donner du sens au changement.

Toute compétence est indissociable de son environnement d’intervention, soit l’organisation qui vit le changement, mais aussi de ceux qu’elle est censée influencer. En d’autres mots, son succès est tributaire du contexte d’action, ainsi que des acteurs à qui elle s’adresse, sans oublier le principal intéressé, l’Agent de changement. Dans ce dernier cas de figure, l’organisation Alpha nous a permis d’obtenir deux interprétations quant à la compétence

Capacité à donner du sens au changement. Ces résultats corroborent ceux obtenus en lien

avec le thème Rôle de l’Agent de changement et ils confirment les deux compréhensions différentes véhiculées parmi les participants.

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CAPACITÉ À DONNER DU