Étude détaillée d’un système de travail

MET8320 Impacts des systèmes et technologies de l’information sur les organisations

Étude détaillée d’un système de travail

Phase 3 – Évaluer la performance du système de travail

Groupe 20 (mardi) Daniel Caron Véronique Trempe Remis le 25 novembre 2003 À : Gilles St-Amant

Table des matières

1 INTRODUCTION ...6

2 ANALYSE DES IMPACTS DU CONTEXTE SUR LE SYSTÈME DE TRAVAIL ...7

2.1 I

’

...7

2.1.1 Contexte sociaux-économique...7

2.1.2 Les parties prenantes ...8

2.2 I

...9

2.2.1 Les Collecticiels ...9

2.2.2 Systèmes SSDF ...10

2.2.3 Tableau de bord de gestion ...10

2.2.4 Les meilleures pratiques...10

2.3 I

’

...11

2.4 I

’

...12

2.4.1 Au niveau des clients :...13

2.4.2 Au niveau du produit/service...13

2.4.3 Au niveau du processus ...13

2.4.4 Au niveau de participants...13

2.4.5 Au niveau des SI ...14

2.4.6 Au niveau des Technologies ...14

2.4.7 Facteurs critiques de succès (FCS) et indicateurs de performance...14

3 ANLYSE DE LA PERFORMANCE DES ÉLÉMENTS ...17

3.1 C

...17

3.1.1 Architecture de l’élément ...17

3.1.2 Performance de l’élément ...19

3.2 P

/

...20

3.2.1 Architecture de l’élément ...20

3.2.2 Performance de l’élément ...21

3.3 P

...21

3.3.1 Architecture de l’élément ...21

3.3.2 Performance de l’élément ...24

3.4 P

...26

3.4.1 Architecture de l’élément ...26

3.4.2 Performance de l’élément ...29

3.5 S

’

...32

3.5.1 Architecture de l’élément ...32

3.5.2 Performance de l’élément ...35

3.6 T

’

...37

3.6.1 Architecture de l’élément ...37

3.6.2 Performance de l’élément ...38

4 PERFORMANCE DE L’INFRASTRUCTURE ...39

4.1 I

...39

4.2 D

...43

4.3 G

...44

4.3.1 Classification des postes ...44

4.3.2 Nominations ...45

4.3.3 Formation...45

5 PERFORMANCE DU SYSTÈME SELON LES RISQUES ...46

5.1 C

’

’

...46

5.2 M

...47

5.2.1 La perte de compétence au sein du système de travail ...48

5.2.2 Le risque d’utilisation de données erronées ...48

5.3 É

...49

6 DYSFONCTIONNEMENTS DU SYSTÈME DE TRAVAIL...50

6.1 C

-

...53

7 CONCLUSION ...55

8 ÉVALUATION INDIVIDUELLE DE L’APPLICATION D’UNE TECHNIQUE ...56

8.1 D

C

: «D

»

TPSGC (S

)...56

8.1.1 Mise en contexte et étapes du diagnostic ...56

8.1.2 Faits saillants des résultats de l’analyse...57

8.1.3 Analyse de la technique ...61

8.1.4 Conclusion...65

8.2 V

T

: «D

-

»

TPSGC (S

). ...67

8.2.1 Application de la technique dans l’organisation ...67

8.2.2 Analyse critique de la technique ...70

8.2.3 Résultat de la première séance de travail ...73

9 ANNEXES ...75

9.1 L

...75

9.2 Q

...76

9.3 R

...79

9.4

O

’

...80

9.5 R

...81

9.6 Q

’

...82

9.7 A

...83

9.8 A

...84

9.8.1 Diagramme des parties prenantes...84

9.8.2 Classement des parties prenantes ...85

9.8.3 Parties prenantes et caractéristiques ...86

9.9 A

SWOT ...87

9.10 A

/

/

...88

9.10.1 Éléments du processus ...88

9.11 D

...91

9.11.1 Le diagnostic ...91

9.11.2 Contacts...100

9.12 D

...101

9.12.1 Liste des participants aux groupes de travail ...101

9.12.2

Diagramme causes / effet ...102

9.13 I

...103

9.14 L

...104

9.15 D

P

...105

9.15.1 Diagramme de Pareto...106

10 BIBLIOGRAPHIE/WEBOGRAPHIE...107

Liste des tableaux et figures

• 1. Analyse du contexte des parties prenantes ... 8

• 2. Facteurs critiques de succès (FCS)... 15

• 3. Indicateurs de performances... 16

• 4. Types de produit (services – informatio - physque)... 20

• 5. Architecture du processus – Processus / sous-processus / activitées... 22

• 6. Architecture du processus – intervenant... 23

• 7. Évaluation du traitement des demandes... 24

• 8. Caractéristiques du processus ... 26

• 9. Systèmes d’information du système de travail... 33

• 10.Structure du SSDF... 34

• 11.Architecture réseau de Montréal... 40

• 12.Architechture réseau de Québec ... 41

• 13.Architecture réseau de Rimouski... 42

• 14.Tableau des risques ... 47

• 15.Fiche des symptôme de dysfonctionnements par élément... 53

• 16.Tableau dles techniques utilisées ... 75

• 17.Tableau des résultats – sondage satisfaction des clients ... 79

• 18.Organigramme du système de travail... 80

• 19.Analyse des champs de force... 83

• 20.Diagramme des parties prenantes... 84

• 21.Classements des parties prenantes ... 85

• 22.Tableau des parties prenantes et leurs caractéristique ... 86

• 23.Analyse SWOT... 87

• 24.Relation fournisseurs/processus/clients - Éléments du processus ... 89

• 25.Relation fournisseurs/processus/clients - Attentes des client ... 90

• 26.Axes de diagnostic de la fonction informatique ... 91

• 27.Organigramme direction des SGTI... 93

• 28.Historique du rendement des projets de TI dans l’industrie ... 98

• 29.Tableau des participants aux groupes de travail ... 101

• 30.Résultats de la technique causes / effet... 102

• 31.Instantané du cadre d’analyse... 103

• ^32. Logigramme ... 104

• 33.Résultats du classement des principaux dysfonctionnements... 105

• 34.Classification des principaux dysfonctionnement du systèmes de travail ... 105

• 35.Diagramme de Pareto – Priorisation des dysfonctionnements ... 106

1 INTRODUCTION

Les transformations technologiques importantes des dernières années, liées en grande partie au progrès des technologies de l’information, conduisent à des changements inévitables au sein de l’organisation des entreprises.

Les SI/TI permettent d’améliorer la compétitivité des entreprises, de leur ouvrir des nouveaux marchés et de mieux réussir sur la base d’une économie globale. Au cours des dernières années, l’informatique et les technologies de l’information ont révolutionné l’économie et ont permis de développer une nouvelle économie.

Pour cette phase du travail, nous avons évalué la performance des éléments du processus que nous avions choisi lors de la phase 2, c’est à dire : «Gérer la résolution de problèmes et les améliorations aux SI des Services immobiliers » à TPSGC. Nous avons donc passé en revue les six éléments du système de travail, c’est à dire les clients, le produit, le processus, les participants, les systèmes d’information et les technologies. Les six éléments du système de travail ont été, par la suite, analysés selon les cinq perspectives suivantes : Le contexte, l’architecture, la performance, l’infrastructure et les risques.

Plusieurs techniques ont été utilisées pour analyser tous ces éléments. Entre autre, l’analyse des parties prenantes, le diagramme de causes à effet, le diagnostic de la fonction information ainsi que les relations fournisseurs/processus/clients, pour ne nommer que celles-ci, nous ont permis de dresser un portrait de la performance du processus au sein de l’organisation.

L’important est maintenant d’aider l’organisation à obtenir une performance adéquate au niveau du processus à l’étude. Pour ce faire, la dernière partie de cette analyse à permit d’identifier les causes de dysfonctionnement reliées à chacun des six éléments du système de travail. Par la suite, nous avons classifié ces dysfonctionnements par priorité. Cette priorisation servira de base à l’élaboration de solution pour améliorer la performance du processus.

Cette analyse à nécessité la participation de nombreux intervenant donc les gestionnaires affaires et systèmes des Services immobiliers, la gestionnaire de la gestion de l’entreprise SGTI ainsi que plusieurs clients qui ont participés aux entrevues, groupes de discussion et sondage pour nous permettre de dresser un portrait le plus exact possible de la situation.

Nous tenons donc à remercier tous ces participants de leurs temps et de leurs efforts soutenus pour nous encourager dans cette réalisation.

2 ANALYSE DES IMPACTS DU CONTEXTE SUR LE SYSTÈME DE TRAVAIL

Dans la prochaine section, nous identifierons les différents éléments du contexte entourant le système de travail pouvant influencer celui-ci. Nous tenterons de mieux positionner le système de travail dans son environnement.

2.1 Impacts de l’environnement externe

2.1.1 Contexte sociaux-économique

Pour bien analyser le processus de décision stratégique de TPSGC, il est important de bien comprendre les différentes forces extérieures qui agissent sur TPSGC et ses différentes branches. Et pour bien comprendre ces dernières, il faut tout bien comprendre celles qui agissent sur le gouvernement dans son ensemble.

Le Canada est un pays démocratique où des élections législatives ont lieu tous les quatre ou cinq ans. À chaque élection, un nouveau gouvernement est choisi par la population canadienne. Et qui dit nouveau gouvernement, dit nouvelles idées, nouvelles façon de voir les choses. Les structures gouvernementales sont donc sujette à des restructurations fréquentes en fonction des nouvelles idées préconisées par les gouvernements en place. Les risques que des décisions à court terme soient prises pour satisfaire l’électorat au détriment des décisions à long terme sont donc plus grands que dans l’entreprise privée. De plus, une certaine insécurité due aux changements fréquents peut entraîner une démotivation des employés à compléter un projet qui n’existera peut-être plus dans deux ou trois ans.

Comme l’a démontré l’analyse SWOT (voir annexe 9.9), la venu d’élection est un moment d’incertitude.

Nous sommes présentement à la veille d’un changement majeur au niveau du gouvernement canadien. Le départ du Premier ministre actuel et la venu d’un nouveau Premier ministre et plus encore d’un nouveau parti politique au pouvoir, pourrait complètement changer la dynamique au niveau des décisions politiques qui pourraient être prise et qui influenceraient l’ensemble des décisions reliées aux SI/TI et du projet qui nous intéresse plus particulièrement ici.

Une autre des particularités du gouvernement, c’est que ce dernier est une entreprise qui ne fait pas de profit. Il collecte des impôts auprès des contribuables canadiens et redistribue l’argent sous forme de service à la population. Le taux de rendement du gouvernement se mesure donc en fonction de la satisfaction de la population. Les décisions nécessaires au bon fonctionnement du gouvernement, mais qui vont à l’encontre de l’opinion de la population, sont donc plus délicates à prendre pour les dirigeants.

2.1.2 Les parties prenantes

L’analyse des parties prenantes (voir annexe 9.8), a été très révélatrice. Nous avons pu constater qu’il y avait un fort appui au projet de révision du système de travail à l’étude. Les principaux décideurs apportent tous leur appui. Ils voient dans cette initiative, une possibilité de modèle pour l’ensemble des directions. Il y a cependant un élément très important à considérer :

• Le projet ne doit pas requérir d’injection substantielle d’argent. Le ministère est présentement en revue au niveau du Conseil du Trésor et de l’Administration centrale du ministère. Il est donc très improbable que des sommes d’argents puissent être débloquées à court terme pour la réalisation du projet.

Pour ce qui est des parties prenantes primaires, elles appuient de façon majoritaire le projet mais certaines à des conditions :

• Les conseillers-pairs ne veulent pas que cette révision ait un impact sur leurs tâches courantes. C’est à dire augmenter leur charge de travail actuel;

• Les Directeurs d’ESC les appuient et ne veulent pas voir les tâches de leurs conseillers-pairs augmenter;

• Les administrateurs de systèmes et les agentes à l’information veulent, quant à eux, voir une amélioration au niveau du temps nécessaire au suivi des demandes.

Nos propositions de solution, à la phase subséquente du projet, tie ndront compte de ces éléments. Nous devrons donc proposer des solutions à cours, moyen et long termes.

Le diagramme suivant montre l’importance des différents groupes sur le projet :

Parties prenantes décisionnelles

Partie prenantes primaires

Gestionnaires affaires et systèmes

Direction intégration d’affaires

Direction Générale Régionale

ASI – AS Autres parties prenantes

Conseillers-pairs Direction des RH

Adjointes systèmes Syndicat des employés de la

fonction publics (FTQ)

Direction des ESC Les contribuables

BLJC

Projet de révision du système de travail à l’étude

Autres ministères fédéraux Équipes nationales de

systèmes

SGTI

Parties prenantes secondaires

Légende

Appui – plutôt pour Neutre – mitigé Contre – plutôt contre

1. Analyse du contexte des parties prenantes

Comme la majorité des parties prenantes du projet de révision du système de travail à l’étude font partie de l’organisation, il est donc très important de s’assurer d’avoir leur appui pour assurer la réussit du projet.

Le diagramme d’analyse du contexte des parties prenantes démontre aussi que les parties prenantes qui ont le plus de pouvoir ou qui sont le plus concernées, appui grandement le projet.

2.2 Impacts des innovations technologiques et les meilleures pratiques

Il existe des solutions de gestion de « Help desk » et de parcs informatiques qui s’apparente beaucoup aux types d’activités effectués sous le processus à l’étude. On peut constater que les principaux aspects qui différencient les technologies reliées à la prestation de services des projets techniques sont : stratégique, organisationnel et humain.¹ Il faut d’abord cesser de voir des usagers mais bien des clients. Ce simple changement de terme, donne une toute autre dynamique à la prestation de service au niveau du support aux utilisateurs.

Voici les principales technologies ou amélioration aux technologies existantes pouvant permettre un rendement supérieur au niveau de la résolution de problèmes de systèmes :

2.2.1 Les Collecticiels

« Le collecticiel est une extension de la notion de système interactif dans laquelle plusieurs utilisateurs interagissent avec le système afin de communiquer et collaborer entre eux via le système. Un exemple d'application collecticielle est un éditeur partagé qui permet à plusieurs personnes de modifier, simultanément, le même document, et de voir, en temps réel, les modifications effectuées par les autres personnes. L'intérêt croissant pour le collecticiel vient de la constatation que la plupart de nos activités sont des activités de groupe, alors que l'usage de l'ordinateur est essentiellement individuel. »²

Voici quatre applications reliées à l'utilisation de collecticiel:

• Réseau local de décision

• Groupe de décision éloignée

• Téléconférence

• Salle de décision

Un bon collecticiel devrait inclure les outils suivants ³:

• Le courriel • L’agenda personnel • La gestion de travail de groupe

• Le partage des fichiers • Le gestionnaire de relations d’affaires • La liste des tâches ou bloc notes

• La synchronisation • L’accès à distance • Le contrôle des versions

• La vidéoconférence

2.2.2 Systèmes SSDF

Amélioration du système de suivi des dossiers et des fautes (SSDF) présentement utilisé, de façon à y ajouter des fonctionnalités de rapports détaillés par exemple. Ces améliorations seront traitées et analysées lors de la phase 4 du projet pour déterminer si l’augmentation du niveau de performance de cet outil aura un impact au niveau de l’amélioration du suivi des demandes de service.

2.2.3 Tableau de bord de gestion

Pour terminer sur les innovations, un système d’information pour gestionnaire, concrétisé dans un tableau de bord de gestion, pourrait grandement aider à l’amélioration de la performance du processus de résolution de problèmes et de demandes d’amélioration. Cet outil permettrait de mesurer les impacts des changements qui seront apportées au système de travail et à « monitorer » la performance du processus à l’étude. Cet élément sera traité plus en détail dans la portion dysfonctionnement.

2.2.4 Les meilleures pratiques

Étant donné les restrictions financières présente, ce ne sont pas tellement les innovations technologiques que les meilleures pratiques au niveau de ce type de processus qui influenceront le projet à l’étude.

Les meilleures pratiques représentent ce sur quoi nous devons nous arrimer pour faire évoluer le système de travail à l’étude. Il est évident que les efforts sont tous tournés vers le client et la qualité des services qui leurs sont rendus.

Comme notre processus est basé sur le principe du « Help Desk » ou Centre de services, nous avons évalué ce qui se faisait au sein des autres ministères fédéraux à ce niveau. Nous nous sommes aussi guidé sur les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor concernant la prestation de services aux clients.⁴

Les meilleures pratiques s’appliquant au système de travail à l’étude devraient favoriser les éléments suivants :

• Supporter l’information comme ressource de l’organisation

• Supporter l’utilisation des SI par l’utilisateur final

• Favoriser la transformation des données en informations d’affaires et les rendre disponibles

• Favoriser le concept de guichet unique pour accroître le service à la clientèle

Les participants au processus sont la clé du succès au niveau des centres de services aux utilisateurs. Pour être en mesure de rencontrer les critères identifiés plus haut, et pour rendre un bon service, il est primordial de conserver les participants aux processus. Ceux-ci apportent, avec l’expérience des différentes situations, un atout majeur au processus lors de la résolution de problèmes.

Le niveau de connaissances des participants doit être constamment à jour, via un système de formation continu, pour être en mesure de répondre adéquatement et efficacement aux utilisateurs. Les participants doivent aussi être motivés. Il faut signaler les bons et les mauvais coûts, les mauvais coûts doivent servir d’élément amenant des connaissances supplémentaires qui serviront lors de la résolution de problèmes futurs.

Deux autres éléments semblent très importants. L’établissement d’une entente de services entre l’équipe de gestion des systèmes et la direction concernant l’étendu des services rendus :

• Services de base

• Services facultatifs

• Heures de service

L’établissement d’élément de contrôle et d’évaluation de la qualité. Il est préconisé d’employer les outils suivants :

• Réunions régulières (mensuelle, bi-mensuelle, etc.)

• Production de rapports de suivis et d’état d’avancement

• Traitement des plaintes de façon constructive

2.3 Impacts de l’environnement organisationnel

Le ministère de Travaux publics et service gouvernementaux Canada a un rôle un peu particulier à jouer dans le gouvernement. Contrairement aux autres ministères, il ne rend pas de service directement à la population. Le mandat de TPSGC est de fournir des services aux autres ministères du gouvernement. On pourrait le comparer à une entreprise qui détient un monopole dans son secteur d’activité. De plus, les budgets d’opération de TPSGC proviennent de deux sources de financement soit : des entrées de fonds qui sont le fruit de la vente des services aux autres ministères du gouvernement et les crédits parlementaires qui sont octroyés à chaque année par le gouvernement à l’ensemble des ministères fédéraux. Les autres ministères paient pour certains des services rendus par TPSGC dont les services de la direction des Services immobiliers.

Les forces et les pressions qui agissent sur les prises de décision des différentes branches du ministère sont variés et complexes. Et elles définissent en partie la façon dont les décisions sont prises à l’intérieur du ministère. Comme le système à l’étude n’est pas un système à grande visibilité, il est plus difficile de convaincre la gestion de l’importance de celui-ci dans l’organisation. Comme plusieurs décisions sont souvent d’ordre politique, il est fréquent de voir les premières coupures au sein des acquisitions d’équipement et des budgets reliés à la gestion de l’information et des technologies de l’information.

L’analyse SWOT (annexe 9.9) effectué suite aux différentes entrevues menées aux près des dirigeants du ministère, a fait ressortir certains éléments très intéressant pouvant grandement influencer le système de travail à l’étude :

• Certaines forces tel que la fine pointe des équipements et le renouvellement continuel des outils de travail informatique peuvent servire de levier pour maximiser les performances du système de travail à l’étude. Un autre élément est le niveau d’adaptation actuel des systèmes d’information aux besoins des clients. Cet élément représente une force majeure pour le système de travail à l’étude.

• Les éléments majeurs se trouvent au niveau des opportunités. Le ministère veut maximiser l’exploitation de son leadership technologique pour accroître son efficacité et pour rendre de meilleurs services à ses clients.

• L’utilisation des SI/TI, comme véhicules essentiels de prestation de services et de levier pour les affaires, aura une grande influence sur notre système de travail puisque celui-ci représente la pierre angulaire d’une telle stratégie.

• La volonté du Canada de devenir le pays le plus branché d’ici 2004, grâce notamment, aux initiatives de « Gouvernement en ligne », et l’implication de TPSGC dans cet objectif, permettra d’aider les ministères client à rejoindre cette vision.

Il y a, en contre partie, des faiblesses et des menaces qui doivent être prises en considération :

• Comme toute grande organisation, il est difficile de maximiser l’utilisation des outils technologiques, les dirigeants pensent souvent que la technologie fonctionne par elle mêmes. Ce qui est faut, il faut des gens pour la faire fonctionner adéquatement. De plus, comme dans toutes les organisations publiques, l’information comment à peine à être vue comme un actif pour l’entreprise.

• Le départ d’ici 5 à 7 ans de la majorité des « Baby Boomers », entraînera une dynamique très différente et une perte de connaissance massive. Les dirigeants devront donc être très vigilants pour assurer une relève qualifiée et compétente au niveau des technologies de l’information puisque celles- ci seront de plus en plus utilisées pour la transformation des processus d’affaires.

2.4 Impacts du contexte et éléments de performance optimale pour le système de travail à l’étude

Selon l’analyse effectuée à la direction des Services immobiliers, il apparaît évident que le contexte à un impact direct sur notre système de travail. Il dépend en grande partie de contingences propres à l’entreprise :

Acteurs

• Les personnalités et la sensibilité à informatique des décideurs;

• Les relations personnelles et informelles ente les acteurs;

• La formation, l’origine et la sensibilité business des gestionnaires des différents services impliqués;

• La maturité des acteurs face aux systèmes d’information et aux technologies de l’information.

Organisation

• Les partenariats passés entre directions;

• L’organisation de l’entreprise et de la direction des SI;

• Le positionnement hiérarchique du gestionnaire responsable de notre système de travail.

Environnement interne et externe

• Les opportunités nées de réorganisations ou de réorientations stratégiques importantes;

• Le poids des systèmes d’information dans le fonctionnement de l’entreprise (informatique de gestion ou de production, informatique au cœur ou à la périphérie des activités de l’entreprise);

• L’intervention positive ou négative d’acteurs extérieurs dans la définition de la stratégie de l’entreprise.

2.4.1 Au niveau des clients :

Très important dans le système de travail puisqu’ils font le lien entre l’information et les demandes des clients externes. La révision du système de travail à l’étude ne doit cependant pas entraîner de modification au niveau de la charge de travail des conseillers-pairs. Cette idée est appuyée par les directeurs d’ESC

2.4.2 Au niveau du produit/service

La résolution de problèmes de façon efficace est très important à l’intérieur de l’organisation. Elle est bien comprise par l’organisation et nécessaire à l’atteinte des objectifs d’affaires de la direction des Services immobiliers

2.4.3 Au niveau du processus

La révision du système de travail à l’étude reçoit un fort appui de la direction. Il ne faut cependant pas que cette révision entraîne des coûts substantiels. Les propositions devront donc être étudiées à trois niveaux : à court terme, à moyen terme et à long terme.

2.4.4 Au niveau de participants

Le contexte influence beaucoup les participants. Les incertitudes au niveau d’élément tels que des élections et des réformes de l’état, peuvent avoir une influence très important sur la perception qu’on les participants de leurs emplois et de la valeur de celui-ci à leurs yeux. Le niveau de motivation peut être grandement affecté si la direction n’est pas attentive et si des moyens de stimuler les intérêts des participants ne sont pas mis en place.

2.4.5 Au niveau des SI

Il est évident ici que la compréhension et la participation des fournisseurs (Équipe nationale, SGTI) soit acquise. Suit à l’analyse des parties prenantes, nous avons constaté que ce groupe (fournisseurs) représentait le plus grand potentiel de résistance aux changements qui pourraient survenir avec la révision du système de travail à l’étude.

2.4.6 Au niveau des Technologies

Les restrictions budgétaires, représentent le principal élément du contexte pouvant influence l’utilisation maximale des technologies au sein du système de travail à l’étude. Comme à l’élément processus, des solutions à court, moyen et long termes devront être identifiés pour maximiser les possibilités d’améliorer le système de travail à l’étude.

2.4.7 Facteurs critiques de succès (FCS) et indicateurs de performance

Lors de la phase deux, nous avons identifié deux priorités stratégiques du ministère. Maintenant, pour maximiser les performances du processus à l’étude, certains facteurs critiques de succès doivent être présents. Pour l’instant, l’organisation n’a aucun FCS relié au processus à l’étude. Voici donc certains facteurs critiques de succès qui doivent être rencontrés pour assurer la survie du processus qui :

Objectifs FCS Utilité

Support de la haute direction C’est le point central pour permettre l’évolution du processus et la réalisation des autres FCS.

Promotion des services du CS Donne une plus grande notoriété et permet une meilleure compréhension des utilisateurs/clients.

Concept de CS est accepté par l’organisation

Donne de la crédibilité au CS et une confiance aux participants du processus.

Engagement face au concept de Centre de services (CS)

Plan de carrière pour les employés Représente une source de motivation à l’intérieur du système de travail

Employés compétents Permet d’offrire une meilleure assistance lors des appels de services. La résolution de problèmes en est grandement dépendent

Formation des utilisateurs Permet d’éliminer des appels de service inutiles.

Qualité des services d’assistance

Qualité des développements Donne une meilleure satisfaction aux clients qui ont soulevé les

problématiques.

Objectifs FCS Utilité

Formation des employés du CS Nécessaire pour être à jour au niveau de la technologie et des techniques de travail liées aux processus.

Communication avec les utilisateurs Permet de sécuriser les clients sur tout au niveau de l’état d’avancement des demandes en suspend.

Esprit de collaboration Il est indispensable que les participants collaborent au développement du processus

Comprendre le langage et les problèmes des utilisateurs

Nécessaire pour atteindre les attentes des clients. Permet de réduire le temps nécessaire au traitement des demandes.

Aide concrète

Gérer les demandes des utilisateurs Donne une bonne crédibilité au CS et permet de bien répondre aux clients lorsque ceux-ci demandent des informations. Permet aussi de faire un meilleur suivi auprès des fournisseurs.

Mission claire du CS Permet de bien comprendre les limites du processus.

Spécificité des tâches Permet une meilleure compréhension du rôle de chaque participant au processus.

Critères d’imputabilité Responsabilise les différents intervenants lié aux processus.

Clarté des rôles

Procédures de contrôle (respect des standards, politiques, etc.)

Permet de respecter les lignes directrices de l’organisation et fournissent un cadre de travail

Critères de priorités pour le travail Permet de prioriser les demandes de services selon l’impact que celles-ci ont sur l’ensemble des clients.

Coordination

Connaître et coordonner les implantations de SI

Permet de bien informer les clients lors de mis à niveau des SI (fermeture et ouverture des applications).

2. Facteurs critiques de succès (FCS)

Pour ce qui est des indicateurs de performance, l’organisation devrait se doter des éléments suivants ⁵:

Indicateurs de performance Utilité Priorité

Nombre d’appels par clients Permet de situer les principaux clients pour être en mesure de mieux évaluer les impacts que des changements pourraient avoir sur eux.

HAUTE

Nombre d’appels par catégories Permet de situer les différents services et de diriger les bons efforts sur les services les plus en demande.

MOYENNE

Pourcentage des appels résolus au premier contact Permet d’évaluer le niveau de compétence des Administrateurs et des agents et la nature des

HAUTE

Indicateurs de performance Utilité Priorité interventions (problème régional ou national).

Durée moyenne des appels par priorité Permet de déterminer le niveau de complexité des demandes faites au CS

MOYENNE Nombre d’appels résolus versus non-résolus Permet de déterminer le pourcentage des cas

soumis aux fournisseurs ainsi que le taux de cas en suspend.

HAUTE

Temps écoulé entre la soumission d’un problème aux fournisseurs et la résolution

Permet de mesurer l’efficacité des fournisseurs au niveau des problèmes qui leurs sont soumis

HAUTE Nombre d’employer nouveau (trois derniers mois) sur le

nombre d’employer total du CS

Permet de déterminer le taux de roulement des employés du Système de travail et le niveau d’expertise restant ainsi que le niveau de formation requise au sein du CS pour rencontrer les standards.

MOYENNE

3. Indicateurs de performances

Les éléments des table aux 2 et 3 fournissent des pistes pour assurer le succès à long terme du processus.

Ils sont aussi des éléments clés pour être en mesure de faire évoluer le processus, dans le temps, de façon à toujours être à l’affût des besoins des clients et des contraintes des fournisseurs. De plus, les FCS et les indicateurs de performance identifiés, sont en ligne directe avec les deux priorités stratégiques identifiées soit :

• Un meilleur suivi des échéanciers ne peut se faire sans la contribution de systèmes d’information fonctionnels et adaptés à nos besoins.

• Des systèmes d’information adaptés contribuent à l’optimisation des ressources en assurant une prise de décision éclairée. De plus, la rétention des connaissances dans le contexte de départs massifs à la retraite des « baby boomers » au cours des prochaines années ne peut se faire sans la contribution des SI.

3 ANLYSE DE LA PERFORMANCE DES ÉLÉMENTS

La section trois, représente le corps du travail, nous y retrouvons l’architecture et la performance de chacun des six éléments du système de travail. C’est surtout à partir des éléments qui ressortent de cette section que les dysfonctionnements seront identifiés.

3.1 Clients

3.1.1 Architecture de l’élément

3.1.1.1 Identification des clients et des parties prenantes internes et externes

Selon les résultats de l’analyse des parties prenantes (voir annexe 9.8) et de l’analyse fournisseurs/processus/clients (voir annexe 9.10), l’architecture de l’élément client a été scindée en quatre éléments qui sont les suivants :

Clients internes

• Gestionnaires Affaires et systèmes

• Agentes de systèmes d’information, Administrateurs de systèmes (ASI, AS)

• Conseillers-pairs

• Adjointes systèmes Clients externes

• Autres ministères fédéraux

• BLJC

Parties prenantes internes

• Équipes nationales de systèmes

• SGTI

• Agentes de systèmes d’information, Administrateurs de systèmes

• Direction des RH (Relations de travail, dotation, rémunération, etc…)

• Direction Régionale Générale

• Direction des ESC

• Direction intégration d’affaires

• Syndicat des employés de la fonction public s (FTQ) Parties prenantes externes

• Les contribuables

Ces quatre éléments représentent bien l’architecture de l’élément client puisqu’ils englobent l’ensemble

Pour ce qui est des ressources nécessaires au niveau des clients, ceux-ci doivent avoir accès :

• Au réseau interne de TPSGC (les employés de BLJC) par la création de comptes d’accès à distance sécurisée.

• Aux applications supportées par le Système de travail

• Aux procédures de soumission de problèmes et de demandes d’amélioration.

• Au réseau téléphonique

• Aux serveurs Internet et Intranet (pour les clients internes),

• Aux applications bureautiques supportées par le ministère,

• Au courrier électronique

• Au système de gestion documentaire (GDDE) (pour les clients internes)

Ces éléments sont nécessaires, mais, ne sont pas un ensemble de pré-requis, ils représentent simplement une liste des éléments auxquels les différents clients doivent avoir accès selon les différents types d’intervention faites auprès des participants au système de travail. De plus, il faut être employé de TPSGC ou client des systèmes supportés par le système de travail, pour être en mesure d’utiliser les différents services offerts.

3.1.1.2 Cycles d’utilisation du produit/services

Un questionnaire à été développé pour identifier la nature des demandes qui étaient acheminées vers le système de travail à l’étude ainsi que le nombre de fois auquel les clients ont du faire appel à l’un de nos services.

Les résultats de ce questionnaire (voir annexe 9.3), nous ont permis de distinguer deux catégories précises de clients qui ont des vues différentes sur : Le niveau de service qui leur est offert ainsi que de la nature des demandes qu’ils font. Ces deux groupes sont : les clients employés (agentes de systèmes d’information, administrateurs de systèmes, conseillers-pairs et adjointes systèmes) et les clients gestionnaires de produits/services ou de ressources.

Voici donc les trois éléments, en ordre de priorité, qui sont ressortis au niveau de chacun des deux groupes :

Pour les clients employés :

• Identification de problèmes d’applications

• Demandes sur les fonctionnalités des systèmes

• Identification de problèmes de rapports

Pour les clients gestionnaires :

• Identification de problèmes d’applications

• Identification de problèmes de rapports

• Suivi sur problèmes rapportés

On peut remarquer, suite à ces résultats, que les clients communiquent surtout avec les participants du système de travail pour l’identification de problèmes d’applications liés aux SI soutenus par le centre, ainsi que pour l’identification de problèmes reliés aux rapports qui sont produit par les agentes des systèmes d’information.

Au niveau du cycle de vie des services, on peut sans aucun doute dire qu’il est très long. Le cycle de vie des services qui sont offerts, est intimement reliés aux transformations organisationnelles et aux systèmes d’information utilisés. Comme les transformations organisationnelles se font selon le concept de la GQT (Gestion de la Qualité Totale), les systèmes évoluent et il y aura toujours des utilisateurs tant et aussi long temps que l’organisation aura des systèmes d’information (ce qui n’est pas près de disparaître).

3.1.2 Performance de l’élément

Au niveau de la performance de l’élément client, ce même questionnaire contenait des éléments pour mesurer la satisfaction de ceux-ci à l’égard de certains aspects des services qui sont offerts. Les résultats ont été très révélateurs. En général, les résultats sont positifs. Les utilisateurs sont satisfaits des services qui leurs sont rendus. Cependant, il faut porter une attention particulière aux éléments suivants, qui ont obtenu un score inférieur à la moyenne des résultats pour l’ensemble des questions qui est de 8.1/10 :

• La satisfaction au niveau de la qualité de l’information sur l’avancement des demandes de service non résolus (7.5/10)

• Niveau de satisfaction global au niveau du service offert par l’équipe de gestion des systèmes au niveau de l’identification de problèmes rapports (7.7/10)

• Niveau de satisfaction global au niveau du service offert par l’équipe de gestion des systèmes au niveau du suivi sur les problèmes rapportés (7.6/10)

• Niveau de satisfaction global au niveau du service offert par l’équipe de gestion des systèmes au niveau des demandes d’amélioration aux systèmes (7.6/10)

• Niveau de satisfaction global relativement à l’efficacité des interventions faites lors de l’identification de problèmes de rapports (7.7/10)

• Niveau de satisfaction global relativement à l’efficacité des interventions faites sur le suivi des problèmes rapportés (7.8/10)

• Niveau de satisfaction global relativement à l’efficacité des interventions faites sur les demandes d’amélioration aux systèmes (7.4/10)

Les points irritants se retrouvent donc au niveau des de la communication sur l’avancement des demandes de résolutions de problèmes d’applications et de rapports ainsi que sur les interventions faites par nos fournisseurs pour régler les problèmes soulevés. Il y a aussi à ce niveau des différences marquées au niveau de la satisfaction des clients employés et des clients gestionnaires. Aux yeux des gestionnaires, les services qu’ils reçoivent semblent être de première qualité puisque les résultats oscillent entre 8 et 10 pour l’ensemble des questions et que seulement 4 éléments de satisfaction sur 28 semblent être problématiques.

Aux yeux des clients employés, les résultats sont plus mitigés et ont révélé que 12 des éléments de satisfactions sur 28 étaient problématiques. Il serait donc important de revoir la priorité accorder aux clients gestionnaires, dans certaines situation, et qui pourrait augmenter la satisfaction au niveau des clients employés. Ces éléments de solution seront détaillés à la phase 4 du projet.

3.2 Produit/service

3.2.1 Architecture de l’élément

L’architecture des produits / services qui émanent du système de travail à l’étude, n’ont aucun contenu physique. Comme l’indique la figure suivante, les produits en causes sont surtout composés d’information et de services.

Nous avons donc trois catégories de produits / services :

Produit d'information livrée sur demande

• Rapports extraient d’Impromptu pour des besoins précis des gestionnaires

• Documentation sur les problèmes

• Documentation sur les suivies, les procédures et les façons de faire

De l'information personnalisée et affichée en fonction d'options pré -définies

• Rapports nécessaires aux conseillers-pairs lors des exercices financiers.

• Demandes de rapport ad hoc pour des besoins d’affaires précis

• Traitement des demandes de résolution de problèmes et de demandes d’amélioration

4. Types de produit (services – informatio - physque)

Un service orienté vers la définition, la récupération ou l'analyse d'information

• Suivi sur les demandes de services (résolution de problèmes)

• Création de nouveaux rapports régionaux

3.2.2 Performance de l’élément

Au niveau de la performance, les données sur la résolution des problèmes représentent un élément très important. Elles permettent d’améliorer le temps de traitement et la qualité des demandes futures qui pourraient être reliés à des problématiques similaires. Elles représentent une base de connaissance de grande valeur.

La qualité des rapports développés est aussi très importante et semble, selon le sondage effectué auprès des clients, grandement satisfaire aux besoins des clients gestionnaires. C’est à ce niveau qu’un certain travail doit être fait. Les clients-employés ne sont pas toujours satisfaits du sous-produit rapport du système de travail à l’étude. Cette problématique est, selon nous, grandement relié au processus lui- même.

La documentation est un élément nécessaire et indispensable pour supporter ce type de produit/service.

Un « centre de services » comme le système de travail à l’étude, se doit d’être très documenter puisque plusieurs processus primaires, de l’organisation, dépendent du processus de soutien offert par le centre.

Pour conclure sur cet élément, le suivi sur les demandes de résolution de problèmes et les demandes d’amélioration aux systèmes est très important. Il semble satisfaire les clients mais ne fait pas l’unanimité au sein des clients. Lors de l’analyse du sondage, nous avons pus constater que l’écart type au niveau des clients-employés était assez élevé. C’est donc un élément de dysfonctionnement important sur lequel il faudra travailler et élaborer des solutions.

3.3 Processus

3.3.1 Architecture de l’élément

Suite à l’analyse de la relation fournisseurs/processus/clients (annexe 9.10), nous avons pu établir que le processus à l’étude est semi-structuré. Les lois, les règlements et les procédures encadrent le processus et certains de ces éléments de réglementation sont incontournable. Cependant, plusieurs élément même régis par de tels règlements sont sujets à interprétation et à analyse pour être en mesure de trouver des solutions aux problèmes soumis. Par exemple, certaines interventions font appels à l’expérience des intervenants.

Il est difficile de se servire de ces connaissances comme élément structuré puisque certains d’entre elles ne seront valables que dans un contexte bien particulier que la machine ne pourra pas déterminer. Seul la capacité de l’être humain à mettre en contexte les informations pourra donner un sens à cette connaissance.

L’analyse du logigramme (annexe 9.14) et de la relation fournisseurs/processus/clients, nous a aussi permis de déterminer les processus, les sous-processus et les activités du système de travail à l’étude. La figure 5 qui suit, met en présence ces trois éléments et donne une vue d’ensemble de l’architecture du processus et de ses composantes.

5. Architecture du processus – Processus / sous-processus / activitées P r o c e s s u s d e r é s o l u t i o n d e p r o b l è m e s e t d'amélioration des SI des Services immobiliers

But: Rendre des services de résolution de problèmes et d'amélioration des systèmes ainsi que la création et le maintien de rapports de gestion.

S o u s - p r o c e s s u s Résolution de problèmes des SI But: Éliminer les irritants causés par des

dysfonctionnements des Systèmes d'information

Sous-processus Amélioration des SI But: Proposer des améliorations aux Systèmes d'information en lignes avec

les besoins d'affaires

Sous-processus Gestion des rapports But: Créer et maintenir des rapports de

gestion et d'aide à la décision

Activités Détails des tâches

Ÿ Recevoir les demandes des clients Ÿ Identifier la nature des demandes Ÿ Demander des éclaircissements Ÿ Enregistrer les demandes aux

S S D F ( s e l o n l e c a s ) Ÿ Assigner les problèmes Ÿ (fournisseurs ou administrateurs) Ÿ Faire suivi auprès des fournisseurs Ÿ Résoudre les problèmes Inputs/outputs

Inputs Ÿ Courriels

Ÿ M e s s a g e s t é l é p h o n i q u e s Outputs

Ÿ Résolution du problème Ÿ Confirmation de résolution Ÿ "Patch"

Ÿ N o u v e l l e v e r s i o n d e s y s t è m e

Activités Détails des tâches

Ÿ Recevoir les demandes des clients Ÿ Fournir l'expertise système Ÿ Demander des éclaircissements Ÿ Enregistrer les demandes aux

SSDF (selon le cas) Ÿ Acheminer la demande aux

fournisseurs (équipes nationales des systèmes)

Ÿ Faire suivi auprès des fournisseurs Inputs/outputs

Inputs

Ÿ Formulaire de demande d'amélioration O u t p u t s

Ÿ Confirmation de du traitement de la demande aux clients Ÿ Nouvelle version de système

incluant les améliorations d e m a n d é e s

Activités Détails des tâches

Ÿ Recevoir les demandes des clients Ÿ Fournir l'expertise de conseils au

niveau du développement de rapports

Ÿ D e m a n d e r d e s é c l a i r c i s s e m e n t s Ÿ E n r e g i s t r e r l e s d e m a n d e s a u x

SSDF (selon le cas)

Ÿ Développer les rapports régionaux (Rapports nécessaires à l'ensemble des clients des s y s t è m e s )

Ÿ Mettre à jour le catalogue Impromptu pour que les rapports soient toujours synchronisés.

Inputs/outputs I n p u t s

Ÿ Formulaire de demande de rapport Ÿ Courriels

Ÿ Rencontre en personne O u t p u t s

Ÿ Nouveaux rapports Ÿ Modifications aux rapports

existants

À l’intérieur de cette structure, il y a des participants qui réalisent les activités. Ces participants sont :

Étapes Type d’intervenant Acteurs

Font une demande dirigée vers le système de travail

Conseillers-pairs Adjointes aux systèmes Gestionnaires de produit demandes en provenance des clients

Reçoivent les demandes des clients Administrateurs de systèmes Agentes à l’information Sollicitent le client Administrateurs de systèmes

Agentes à l’information Demandes d’éclaircissement

Reçoivent une demande d’éclaircissement Conseillers-pairs Adjointes aux systèmes Gestionnaires de produit Enregistrement de la demande au

système SSDF

Font la saisie de la demande au système de suivi

Administrateurs de systèmes Agentes à l’information Détermine la nature de la demande et font

soit la résolution ou achemine la demande aux fournisseurs de services externe au processus

Administrateurs de systèmes Agentes à l’information Assignation du problème

Reçoivent une demande de résolution et doivent prendre les actions nécessaires

Administrateurs de systèmes Agentes à l’information

Analystes de systèmes nationaux SGTI régional

Reçoivent des fournisseurs la confirmation de la résolution

Administrateurs de systèmes Agentes à l’information Fournissent la résolution aux problèmes Administrateurs de systèmes

Agentes à l’information

Analystes de systèmes nationaux SGTI régional

Résolution du problème

Reçoivent une réponse des participants au système de travail sur l’état de leurs demandes.

Conseillers-pairs Adjoints aux systèmes Gestionnaires de produits 6. Architecture du processus – intervenant

Il faut aussi prendre en compte certains éléments de l’infrastructure qui vont influencer le processus. Ces éléments sont : la direction des Ressources humaines (pour l’embauche et la formation), le syndicat au niveau de la relation patronal-syndical, les lois et règlement qui sont communs à l’ensemble du ministère (par exemple l’ergonomie, santé et sécurité) et finalement l’infrastructure technologique qui à une grande influence sur les systèmes supportés par le système de travail.

3.3.2 Performance de l’élément

Nous avons extrait, du système de suivi des dossiers et des fautes (SSDF), le nombre de demandes sur la période couvrant la dernière année (du 7 novembre 2002 au 5 novembre 2003). L’analyse des chiffres a révélé que le processus à l’étude est très dépendant des fournisseurs de l’administration centrale (analystes de systèmes nationaux).

Le tableau suivant met en relief la performance au niveau de la résolution des demandes faite au national via le système SSDF :

Nombre de demandes État Pourcentage

29 Réglées 37%

14 Évaluées 18%

10 En attente 12%

7 En attente d’une nouvelle version 9%

2 En cours 2%

3 En suspend 4%

14 Nouveaux 18%

Total des demandes 79 100%

7. Évaluation du traitement des demandes

Un des éléments frappant de cette analyse est que sur les 14 demandes qui sont à l’état « nouveau » (pas encore évalué par l’administration centrale) certains datent du 2 octobre 2003. Il est donc évident que l’un des facteurs de dysfonctionnement est directement relié à la performance des fournisseurs qui sont responsable de fournir un certain intrant au processus à l’étude. Il difficile de faire un suivi satisfaisant auprès des clients lorsque leurs demandes sont en attente depuis plus d’un mois sans aucune mise à jour sur l’état et que certaines autres demandes ont le même statut (Évalué) depuis plus de 11 mois.

D’autres éléments peuvent nuire à la performance du processus :

• Certaines demandes ne sont pas consignées dans le SSDF ce qui rend difficile le suivi au niveau de l’ensemble du processus (résolution de problème au niveau régional : SGTI régional, administrateur et agentes à l’information).

• Le logiciel SSDF ne répond pas entièrement à nos besoins (système développé par l’administration centrale), l’intégration de nous systèmes au processus.

• Le manque de documentation technique sur les systèmes représente un frein majeur au niveau du temps de résolution de problème. Il faut souvent que les administrateurs de systèmes et les agentes à l’information fassent des testes pour s’assurer des interfaces et des liens entre les différents systèmes.

• Les rapports statistiques sur la performance au niveau du SSDF ne fonctionnent pas correctement ce qui rend très difficile le suivi et l’évaluation de façon hebdomadaire des activités à l’intérieur du processus.

• Il n’y a aucun FCS au niveau du processus ce qui rend encore plus difficile l’évaluation du processus au niveau de la performance.

Un autre élément qui a alourdi le processus est la structure organisationnelle. Les employés du système de travail relèvent de deux gestionnaires différents selon la nature et la gamme de service soutenu par les systèmes d’information. Il est donc difficile d’harmoniser les processus et de déterminer toutes les activités touchées par ces processus. De plus, le ministère étant en pleine réorganisation, un vent d’instabilité vient peser sur le processus et le rend encore moins facile à évaluer.

L’analyse du logigramme, de la relations fournisseurs/processus/clients et du diagramme de causes à effet, nous a permis d’identifier les caractéristiques du processus. Le tableau 8, qui suit, fait ressortir les points importants sur lesquels il faut porter une attention particulière. Les éléments problématiques qui y sont indiqué, selon chacune des caractéristiques du processus, représentent, pour la plupart, des éléments de dysfonctionnement qui seront identifiés comme des dysfonctionnements reliés aux processus au point 6.3.

La technique utilisée ici est celle sur « Les caractéristiques de processus et système d’information ». Cette technique permet d’examiner le fonctionnement du processus selon sept caractéristiques qui sont : le degré de structuration, la portée de l’implication (niveaux hiérarchiques), le niveau d’intégration, la complexité des éléments, le niveau de dépendance technologique, l’exécution – planification – contrôle ainsi que les exceptions reliées au processus ⁶.

3.3.2.1 Caractéristiques du processus

Caractéristiques Catégories / Description Problèmes liés

Degré de structuration • En grande partie "semi-structuré" à l’exception de la phase de soumission du problème par le client

• Les clients veulent que les problèmes soient réglés rapidement. Ce qui est souvent difficile étant donner l’ampleur des systèmes supportés et les procédures à respecter.

Implication • Très minime pour les problèmes de dysfonctionnement du système.

• Très élevé pour les demandes de rapports régionaux et les demandes d’amélioration aux systèmes

• N/A

• Le travail est souvent ralenti par la lourdeur reliée au niveau d’approbation

• Les équipes nationales de systèmes doivent consulter toutes les régions du Canada avant d’apporter une amélioration aux systèmes.

Intégration • Très importante pour la réalisation de l’ensemble des étapes du processus

• Une grande frustration de la part des clients surtout au niveau du suivi des problèmes rapportés

Caractéristiques Catégories / Description Problèmes liés

Complexité • La quantité et la complexité des différentes demandes nécessitent une coordination de premier ordre pour être en mesure de donner un service au client de qualité

• La compréhension est un élément défaillant au niveau du processus. Les clients ne savent pas toujours ce qu’ils veulent vraiment et il est difficile pour le personnel du système de travail de donner un service adéquat.

Mécanisation • Utilisation de l’application SSDF pour faire le suivi des problèmes. Cette application n’est pas utilisée de façon standardisée

• Ralentissement de la résolution du problème car une autre région a déjà rapporté le problème mais il n’est pas identifié dans le système SSDF. Donc perte de temps au niveau de l’entré au système et de l’analyse préalable qui a été faite.

• Difficulté de prioriser les demandes car nous manquons d’encadrement dans l’utilisation de l’application Planification – exécution –

contrôle

• C’est en grande partie un processus d’exécution. Il faut cependant, à un certain moment du processus, planifier et contrôler et faire le suivi sur les demandes qui ont été faite.

• Le manque d’encadrement des activités et de documentation nous amène à utiliser un autre outil plus rapide soit : Outlook pour communiquer les problèmes aux équipes nationales de systèmes.

Exceptions • Plusieurs petit problèmes qui sont réglés instantanément, par exemple lors d’une intervention sur place au poste de travail du client, une demande de renseignement faite en vitesse dans le corridor ou encore une demande de modification à un rapport en vitesse, ne sont pas enregistrés à aucun endroit.

• Il est difficile d’évaluer la charge réelle de travail des administrateurs et des agentes à l’information. Il est difficile d’établir des tendances car plusieurs informations d’analyse sont manquante étant donné que ces informations ne sont pas consignées à aucun endroit.

8. Caractéristiques du processus

Pour terminer, la poussé rapide des systèmes d’information au sein de l’organisation a été male comprise et male gérés. Les systèmes ont été implantés et les dirigeants s’étaient convaincus qu’après environs deux ans, un système devrait fonctionner par lui-même. Alors les efforts et les investissements mise au niveau du système de travail ont tardé et doit maintenant prendre sa place et se structurer de façon à offrire un meilleur service aux clients du processus.

3.4 Participants

3.4.1 Architecture de l’élément

3.4.1.1 Participants internes au processus

Le système de travail "Résolution de problèmes et améliorations des systèmes d’information" est soutenu par une équipe de trois chefs de systèmes et de deux agentes de systèmes. Les deux chefs de systèmes ainsi que l’agente de systèmes soutenant les systèmes de gestion de projets et de gestion immobilière relèvent du gestionnaire Affaires et Systèmes de l’ancien centre d’expertise SGBI/SAG (Service de