Analyse critique de la technique

8.2.2.1 Avantages de la technique Structuration des idées

Le diagramme de cause à effet donne un cadre de réflexion qui facilite l’émergence d’idées lors de séances de remue-méninge. La représentation graphique de la technique permet de bien se représenter le lien qu’il doit y avoir entre les causes et l’effet et de bien visualiser les différents éléments composants le système de travail ou ayant un impact direct sur ce dernier via les familles de cause.

Au cours des deux séances que j’ai animé, les participants sont, de façon générale, resté bien

"focussés" sur la problématique définie, ce qui n’aurait été certainement pas évident si nous avions pas eu d’outil de structure pour supporter la discussion.

Forum de discussion libre

La technique du remue-méninges utilisée afin d’élaguer les causes de la problématique à l’étude permet d’avoir un mode d’interaction innovatrice dans notre contexte, qui a ouvert la porte à une discussion très intéressante qui, espérons le, nous portera à l’action.

Étant donné la culture organisationnelle plutôt traditionnelle basée sur un modèle de gestion hiérarchique dans laquelle nous évoluons, la majorité des rencontres sont dirigées par les gestionnaires et sont organisées de façon très structurée. Le mode d’interaction de type "remue-méninge" dans lequel chacun avait un droit de parole égal nous a permis d’explorer des points de vue moins souvent sollicité. La participation aux deux séances a été très satisfaisante et a ouvert la porte à des discussions très intéressantes entre des intervenants poursuivant un but commun, c’est à dire l’optimisation de la performance du système de travail à l’étude. Par exemple, nous avons souligné lors de la discussion que les équipes de gestion de chacun des deux groupes de systèmes ont trop peu d’occasions d’échanger sur les problèmes et les défis rencontrés dans leur travail quotidien. Cette séance de travail nous a permis de démontrer que les problèmes que ces deux groupes vivent sont très similaires et que nous devrions nous attaquer à leur résolution de front commun. À preuve, malgré le code de couleur que nous avions suggéré aux participants afin d’identifier les causes se rapportant à un sous-groupe en particulier, aucune des causes n’a été attribuée à un groupe en particulier. Le portrait des éléments perturbant le système de travail est une base de travail commune que nous utiliserons afin d’améliorer ce dernier. Nous avons

constaté que nous travaillions de façon très cloisonnée et cette petite rencontre informelle a permis à chacun de réaliser comment seul le travail d’équipe pourrait nous amener à atteindre des résultats dans l’atteinte de nos objectifs communs. J’ai l’intuition que ce type de techniques relevant des nouvelles tendances de gestion fondées sur la philosophie de l’entreprise réseau et sur l’exploitation de la créativité des employés sera intégré progressivement aux pratiques de l’équipe.

La séparation du groupe en deux sous-groupes (Participants vs Clients) a été, selon moi, une condition sine qua non à l’efficacité de l’application de la technique. Je me permets de douter que des causes tel que "nonchalance des participants aux systèmes de travail" ou "manque d’intérêt des gestionnaires affaires et systèmes dans les dossiers reliés aux systèmes" auraient été abordées si les gestionnaires, les clients et les participants au système de travail avaient participé à une même séance de travail. En séparant ainsi les groupes, personne ne se sentit visé par les interventions qui ont été faite et un certain niveau de reformulation euphémique a permis de présenter par la suite les résultats à l’ensemble des participants…

J’irais jusqu’à dire que le contexte académique dans lequel l’exercice a été initié, a aussi permis une expression libre des participants à l’activité. Il ne s’agit pas d’une initiative venant de la gestion qui aurait pu être perçu comme menaçante par les intervenants. J’ai pris soin de rassurer les participants sur le fait que les résultats seront communiqués de façon constructive et la nature délicate de certains points abordés me porte à croire que j’ai réussi à obtenir la confiance quant à mon professionnalisme dans le cadre de cet exercice.

8.2.2.2 Inconvénients de la technique

Approche négative

La technique causes-effet a été développée dans un contexte de résolution d’un problème précis.

Le principe de la technique est de trouver des causes à un effet non-souhaitable… Dans un contexte d’amélioration d’un système qui est tout de même fonctionnel, je trouve que l’approche est plutôt pessimisme.

J’ai senti un certain découragement de la part des participants après la séance de remue-méninge et j’ai trouvé cela dommage, car les gens qui travaillent dans ce système ont déjà accomplis beaucoup pour l’amélioration de sa performance bien que le contexte ne soit pas toujours optimal.

Il aurait été intéressant qu’une place soit faite aux forces du système de travail pouvant servir de levier dans l’optimisation de ce dernier. Cela aurait donné une vision plus réaliste et plus

les participants en reflétant ce qu’il a de bon dans la base sur laquelle nous souhaitons apporter des améliorations.

Je ne crois pas que le fait de placarder au groupe l’ensemble des éléments perturbant l’optimisation du système de travail sera la bonne façon de stimuler leur créativité lors de la séance de détermination de solutions possibles. Afin de remédier à cette situation, je compte bien commencer la prochaine séance par une reprise des mêmes familles de causes, mais en demandant aux participants d’énumérer des catalyseurs positifs inhérents au système de travail.

Cette stratégie permettra non seulement de se redonner confiance dans le système de travail et de consolider l’intérêt à mettre de l’énergie à son amélioration, mais aussi à déterminer les éléments sur lesquels nous devons continuer de miser pour optimiser la performance du système et qui seront sans doute de précieux outil pour améliorer les éléments moins performants.

Structuration hiérarchique des causes

Les techniques de causes-effet ne nous permet pas, à prime abord, de faire une structuration hiérarchique des causes. Certaines causes auraient pu être présenté comme des causes de d’autres causes de plus haut niveau. Ainsi, il nous serait plus facile d’identifier des solutions en s’attaquant aux causes primaires dans la résolution des problèmes exposés. Par exemple, le manque de formation des participants au système de travail à l’étude ainsi que le manque structuration de leur plan d’apprentissage sont des causes directes, sans nécessairement être unique, de leur manque de connaissances sur les systèmes qu’ils gèrent, sur les autres systèmes, sur les activités qu’ils soutiennent ainsi que sur l’organisation en général.

L’idéal serait d’intégrer la technique de la fiche des symptômes pour chacune des causes abordées, mais je crois que cela aurait complexifié la méthode et aurait ralentit le rythme de la discussion. Étant donné le temps qui nous était alloué, nous aurions pu aborder beaucoup moins de sujet en appliquant systématiquement une succession de "pourquoi" à chacune des causes soumises… Notez que les deux séances de travail ont largement dépassé l’heure qui avait été initialement prévue et qu’il y a avait encore des idées qui émergeait au moment de lever les séances.

Lors de l’analyse des dysfonctionnements de notre système de travail, nous allons regrouper ces causes de façon hiérarchique. À lumière de cette information, jumelée au reste de l’analyse des différents éléments de notre système de travail, nous pourrons poser des problèmes précis pour lesquels l’élaboration de solution sera ensuite envisageable.

Structuration latérale des causes

Dans le même ordre d’idée, plusieurs causes appartenant à des familles différentes sont intimement reliées et peuvent être abordées de façon commune. La technique causes-effet n’inclut pas d’outil nous permettant de schématiser les liens existants entre ces causes. Par exemple, la cause appartenant à la famille "demande de services/clients" stipulant que le s demandes des clients manquent de précisions et de clarté est intimement liée à la cause dénonçant l’absence de méthode structurée de signalement des demandes appartenant à la famille "Méthodes de travail".

Lors de la détermination des dysfonctionnements de notre système de travail à traiter en priorité, nous devrons être sensibles aux impacts positifs ou négatifs de l’application de solutions en vue de minimiser un dysfonctionnement les différentes composantes sur d’autres afin de juger de leur ampleur.

Impact possible sur les causes

La technique ne permet pas d’identifier le niveau d’impact que le groupe de travail peut avoir sur la résorption de chacune des causes inventoriées. Par exemple, nous avons pratiquement aucun impact sur la mouvance de l’organisation se traduisant par des changements fréquents dans la structure et dans l’organisation du travail. Par contre, nous pouvons avoir une influence certaine sur les méthodes de suivi des demandes qui nous sont soumises. C’est d’ailleurs pour cette raison que nous avons mis en priorité l’amélioration de cet aspect de notre processus lors de la détermination des objectifs de notre analyse à la phase deux de ce travail.

Ainsi, nous utiliserons le résultat de d’autres activités d’analyse de la performance de notre système de travail, notamment l’analyse des parties prenantes du système, afin de prioriser les problèmes à régler en fonction de l’influence que nous pouvons faire intervenir dans l’implantation de solutions visant leur résolution.