Analyse de la technique

8.1.3.1 Les avantages

Il est indéniable qu’il y a plusieurs avantages à utiliser cette technique d’analyse de la fonction informatique. Cet outil est un élément important pour évaluer les compétences des divers acteurs ou la qualité des technologies privilégiées par la fonction informatique. Cependant, l’organisation étant composée de gens, elle comporte, en plus de son caractère technique, une grande part de facteurs humains influençant largement la performance des activités de l’organisation.

Axe ressources humaines de la fonction informatique

Il est très important d’identifier les avantages liés à l’analyse de l’axe des ressources humaines de la fonction informatique. Ils permettent de déterminer les compétences techniques des intervenants TI et également leur connaissance de l’organisation ainsi que la façon dont ils appréhendent les réalités de l’entreprise. Les résultats obtenus, grâce au questionnaire de la technique, nous permettent de savoir si l’entreprise peut compter sur une équipe solide et motivée au niveau TI. Ces deux éléments amènent les ressources à trouver des solutions techniques intéressantes et innovatrices, qui sont en lien direct avec les besoins de l’organisation et qui peuvent lui permettre de grandir et de se servir de la technologique comme levier de différenciation.

Cette technique est aussi très importante pour situer le niveau actuel de connaissance de l’équipe de TI pour ainsi déterminer si cette direction est en mesure de supporter certain projet plus audacieux. Par exemple, si l’on se réfère aux cinq stades de Venkatraman, il faut absolument qu’une organisation connaissent bien les limites de sa fonction informatique avec de se lancer dans une réingénie rie de ses processus. Encore plus lorsque l’organisation veut revoir sont réseau d’affaires. De la formation et du "coaching" seront peut-être nécessaires pour certain projet.

Axe technologique de la fonction informatique

Pour ce qui est de l’axe technologique, le diagnostic de la fonction informatique permet d’obtenir une vision globale des types de technologies utilisées ainsi que d’apprécier d’avantage les capacités à supporter les activités de l’organisation de cette équipe. Le diagnostic à permis de jeter les bases de l’évaluation de l’infrastructure de l’organisation puisque celle -ci est gérée par l’équipe de la fonction informatique (SGTI). L’analyse ainsi faite a permis d’identifier les points forts et les points faibles de la gestion de l’infrastructure de l’organisation. Le processus à l’étude

ici est grandement dépendant de l’infrastructure, puisque les systèmes soutenus doivent utiliser cette infrastructure, la technique a permis de détecter la capacité et/ou l’incapacité de l’infrastructure technologique et de son architecture à supporter des solutions qui répondent aux besoins de l’organisation. Cette technique permet aussi, de faire ressortir les forces et les faiblesses de la technologie. Il est plus facile, par la suite, d’identifier par où le travail doit commencer car il serait difficile de déployer des solutions dans un contexte où les actifs technologiques ne seraient pas en mesure de les supporter. La fonction informatique doit donc être en mesure de proposer des changements et ceux-ci doivent être les plus appropriés pour l’organisation. Cette analyse a permis d’identifier que :

« Dans le cadre de l’analyse du système de travail à l’étude, la performance de la fonction informatique en tant qu’infrastructure partagée est primordia le. D’abord les SGTI assurent le soutien des technologies de l’information soutenant le système de travail tant au niveau des équipements, des logiciels et des réseaux. Ensuite, les SGTI sont amenés à interagir avec l’équipe régionale de gestion de système des services immobiliers dans le cadre de la maintenance des applications ministérielles soutenues par ces derniers. »

Axe relations de la fonction informatique

Au niveau des relations de partenariat qu’entretient le personnel de la fonction informatique avec le domaine des affaires, il faut souligner leur importance. À mon avis, elles représentent la source d’information la plus importante et souvent la moins bien comprise. Le diagnostic de la fonction TI permet de cerner, assez bien, comment interagissent les individus, travaillant au sein de la fonction informatique, avec les décideurs des directions d’affaires de l’organisation et comment ils sont perçus par ceux-ci.

Le diagnostic permet aussi d’avoir une bonne vision du niveau de confiance des différents intervenants de l’organisation au niveau des capacités du personnel TI à apporter des solutions pertinentes et concrètes, qui, répondent aux besoins de l’ensemble des directions ainsi qu’aux besoins spécifiques à chacune d’elle. Le diagnostic à aussi permis de bien situer les limites qui sont imposés à la direction informatique et d’identifier les liens qui existent entre les administrateurs de systèmes des directions et les informaticiens principaux de la direction informatique. L’analyse de l’axe relations à fait ressortir le constat suivant :

« Les relations entre les participants du système de travail à l’étude et les SGTI sont plutôt tendues parce que, d’une part, l’équipe de gestion de système réclame un service plus personnalité étant donné la nature de ses activités et, d’autre part, les SGTI ne reconnaissent pas

cette spécificité. L’attente de services entre les deux entités explique cette zone grise : Le soutien d’applications fait partie des services facultatifs de l’entente, pour lequel la direction des services immobiliers devrait assumer des frais supplémentaires. La maintenance des infrastructures est un service couvert par le protocole d’entente, mais rien n’indique que la prestation du service devrait être adaptée selon le client, même si ce dernier place une demande de service relative à un système d’information… »

Comme dernier avantage, la technique permet de faire des liens entre les trois axes qui ne sont pas évident au premier regard (humaines, technologique et relations). On a souvent tendance à oublier l’axe relations lorsque nous diagnostiquons la fonction informatique. Cette technique nous ramène sur le bon chemin en tenant compte de ce précieux élément qu’est la relation entre la fonction informatique et l’organisation. Elle oblige à faire des liens entre les différents axes d’analyse et à saisir l’essence de ce qu’est la fonction information à l’intérieur d’une organisation.

8.1.3.2 Inconvénients

Il n’y a pas vraiment d’inconvénient relié à cette technique. Cependant, il y quelques risques au niveau de la cueillette de l’information et de l’analyse des différents axes.

Il ne faut pas, au niveau de la cueillette de l’information, se limiter aux personnes interviewées car cela représenterait un danger au niveau de la vision globale de la fonction informatique. Les informations sont recueillies à l’aide d’un questionnaire et les questions se doivent d’être assez précises pour obtenir assez d’information pour bien comprendre :

• Le contexte

• Les infrastructures technologique et humaine

• L’architecture de la fonction informatique

mais également pour comprendre les enjeux et les rapports de forces qui existent entre cette fonction et les autres directions. Pour bien réaliser cette technique, il faut donc identifier des personnes ressources qui œuvrent au sein de la fonction informatique et qui ont une vision globale de leur fonction et qui en comprennent bien les enjeux.

Ce pré-requis demande, de la part des gestionnaires de la fonction informatique, une bonne capacité d’observation et une capacité à prendre du recul par rapport aux différentes expériences qu’ils ont vécues. De plus, si cette technique est appliquée par des gens qui n’ont pas une bonne connaissance de l’organisation, les risques de ne pas être en mesure d’obtenir une image réaliste

de la fonction informatique et de recueillir seulement des informations qui font ressortir un modèle idéal de la fonction informatique sont plus grands.

Dans notre cas, il était important de rencontrer des intervenants du milieu d’affaires pour être en mesure de bien faire ressortir toutes les facettes de la fonction à l’étude étant donné les tensions entre la direction des SGTI et la direction des Services immobiliers. Il était essentiel, ici, de recueillir de l’information de qualité de la part de personnes qui travaillent en dehors de la fonction informatique et qui sont clients de cette fonction.

Il est aussi très important de cibler les bonnes personnes ressources. Ces personnes ressources doivent avoir une bonne connaissance de l’organisation en général et un niveau d’objectivité élevé. C’est à ce niveau que l’analyse peut s’avérer plus difficile à réaliser. Il faut absolument être en mesure d’identifier les bonnes personnes. Pour ma part, ce ne fut pas si difficile puisque je connais très bien les dirigeants des deux directions en question (leurs forces et leurs faiblesses).

Il faut aussi être conscient qu’il est rare que toutes leurs attentes en solution informatique soient pleinement comblées, ce qui dans certains cas apporte de l’insatisfaction. Les solutions proposées sont souvent le résultat de compromis au niveau des priorités à accorder aux différents projets dans un contexte où les ressources sont limitées. Il est donc de mise que les personnes ressources aient une certaine conscience des compromis qui doivent être faits. C’est pour cette raison que la personne qui analyse le contexte, doit savoir poser les bonnes questions pour être en mesure de récupérer l’information valable pour l’analyse.

Au niveau des risques associés à l’analyse, ils sont indubitablement influencés par la capacité de l’analyste à bien interpréter les informations recueillies par le biais des dirigeants des deux camps (TI et affaires). Ceux-ci peuvent se sentir menacer par l’attitude de l’analyste et la façon dont sont formulées les questions ce qui peut rendre l’exercice pénible et même infructueux. De plus, quoique la connaissance de l’analyste de l’organisation puisse être un avantage, elle peut également nuire à sa capacité de dégager les éléments importants. La raison majeure est la difficulté d’avoir une opinion non biaisée.

Il est difficile d’obtenir l’opinion d’une personne interne à l’organisation qui sera totalement objective. Elle appuiera le côté affaires si elle a eu des expériences négatives avec la fonction informatique, ou appuiera la direction de la fonction informatique si elle est près de celle -ci pour la protéger. Dans les deux cas, l’analyse ne peut être fiable et elle doit être interprétée de façon critique pour arriver à en dégager les éléments essentiels.

Dans un même ordre d’idées, si l’analyste n’est pas assez familier avec l’organisation, cela peut l’empêcher de mettre en contexte les informations qu’il a recueillies et de bien en apprécier la valeur.