Afin de déterminer les dysfonctionnements reliés au système de travail, il faut faire l’évaluation de la performance globale du système en évaluant la capacité du processus à répondre aux attentes des clients. Pour le client, arbitre de la valeur, la manifestation principale du système de travail est le produit/service en résultant. L’analyse des résultats du sondage administré aux clients du système de travail et l’application de la technique de causes-effet auprès de ce groupe nous a permis de dégager les dysfonctionnements du système de travail au niveau de la cohérence besoins du client-produit (Faisons-nous la bonne chose?).
L’analyse de la performance du processus, des participants et des SI/TI faisant partie du système de travail, des risques inhérents à ce dernier ainsi que l’étude des impacts du contexte et de l’infrastructure organisationnelle sur celui-ci, nous a permis d’évaluer les dysfonctionnements intrinsèques au système de travail. Autrement dit, de dégager les dysfonctionnements au niveau de la cohérence Processus-Produit (Faisons-nous les choses de la bonne manière?). Nous avons appuyé notre analyse par l’application de plusieurs techniques d’analyse éprouvées (Analyse SWOT, Analyse des caractéristiques du processus, Diagnostic du leadership, Analyse des champs de forces, Diagnostic de la fonction informatique, Technique AMDEC) ainsi que par notre connaissance préalable du système de travail à l’étude. Les principaux dysfonctionnements qui en sont ressortis sont les suivants :
Problèmes Symptômes Pourquoi ? Causes profondes
Dysfonctionnements reliés au contexte Manque de motivation
et d’intérêt des utilisateurs
Création de systèmes de travail parallèles
Ne font pas confiance aux systèmes
Ne comprennent pas ce que peut leur rapporter l’information et ne voit pas l’information comme un capital d’entreprise Manque de visibilité de
l’équipe des systèmes
Niveau régional
Les intervenants de la gestion de systèmes ne sont pas impliqués dans les projets d’affaires ou le sont uniquement pour le côté technique et trop tard dans un projet.
Niveau national
Certaines décisions nationales sont prises sans consultation de l’équipe régionale.
Mauvais compréhension de la direction sur la discipline « gestion de systèmes d’information » Mauvais compréhension de la direction sur la discipline "gestion de systèmes d’information".
Mauvaise compréhension des activités et des domaines d’expertise des participants au système de travail par l’ensemble des acteurs de l’organisation.
Pas assez de "réseautage" tant au niveau régional que national.
Problèmes Symptômes Pourquoi ? Causes profondes Dysfonctionnements reliés aux clients
Type de problèmes rapportés par les clients
Les administrateurs de systèmes doivent déterminer fréquemment si le problème rapporté est de nature "affaires" ou "système".
Les conseillers-pairs transmettent souvent des problèmes qui sont d’ordre d’affaires.
Les conseillers-pairs n’ont pas toujours les connaissances nécessaires pour déterminer si les problèmes sont de nature affaires ou système.
Les conseillers-pairs doivent régler les problèmes d’utilisation des systèmes qui sont au niveau de la compréhension d’affaires.
Urgence de la demande Difficile d’établir les priorités. Les clients dissent toujours que c’est urgent.
Les clients ne précisent pas toujours la priorité.
Pas de critères formalisés pour définir le niveau de priorité d’une demande.
Manque de consensus au niveau de certaines demandes
Plusieurs demandes de rapports reliés au même besoin
Les agentes de planification ne font pas toujours la consultation horizontale avec leurs pairs
Tout est toujours urgent et ils ne veulent pas attendre pour avoir leurs rapports.
Les clients ont de la difficulté à travailler en équipe ou en groupe de travail collaboratif.
Dysfonctionnements reliés au produit Temps de traitement
trop long
Les clients font des multiples relances
Délais entre la date de demande et la date de résolution parfois très long
Le temps entre la demande et la résolution du problème est long.
Trop de demande pour le nombre de responsables analysants les demandes.
Le processus de résolution de problèmes, comporte souvent beaucoup d’intervenant avant d’arriver à la solution.
Les coupures budgétaires et le gèle de dotation ne permet pas d’avoir les ressources humaines nécessaires.
Mauvaise qualité des informations
Les clients ne sont pas toujours satisfaits du résultat des « Patch » par exemple
Les fournisseurs nationaux font des implantations pour corriger des problèmes soulevés et le résultat n’est pas toujours très satisfaisant.
Manque de testing, implantation trop rapide.
Mauvaise compréhension du problème de la part des fournisseurs.
Stabilité de l’outil de génération des rapports
Il arrive fréquemment que certains rapports ne fonctionnent plus.
La base de données de rapports n’est pas mise à jour correctement
Problème au niveau des serveurs en région qui sont arrêté pour entretien lors du chargement des magasins de données.
Manque de communication entre le fournisseur national et les responsables de
l’infrastructure régionale.
Dysfonctionnements re liés au processus Manque de suivi sur les
demandes
Le client fait un suivi et la demande n’est pas retrouvé ou n’a pas été traité.
Manque d’organisation
Trop de travail
Il n’y a pas assez de temps consacré à l’élaboration de procédure de travail interne au processus.
Il faut traiter les urgences à prime abord et certaines demandes restent en suspend.
Problèmes Symptômes Pourquoi ? Causes profondes Absence de méthode de
signalisation des demandes
Difficulté à faire le suivi sur les demandes
Manque de méthodes structurées pour faire le suivi sur les demandes.
Manque d’uniformité au sein de l’équipe pour faire le suivi sur les demandes.
Manque de documentation sur l’outil de suivi des demandes SSDF.
Manque de pouvoir décisionnel au sein du processus
Délais trop longs lors du traitement de certaines demandes
Mauvaise compréhension de la structure décisionnelle reliée au système de travail
Dysfonctionnements reliés aux participants Manque de
Les participants apprennent au fil des demandes les différentes règles d’affaires. Leur approche de résolution de problème est suivant trop technique et ne tient pas toujours compte des contraintes d’affaires.
Aucune formation ou atelier sur la base des différents processus de planification et de contrôle des affaires n’a été dispensée aux participants.
Aucune documentation n’a été développée dans le but de donné un aperçu général des processus d’affaires des services immobiliers.
Manque de collaboration entre l’équipe de gestion de systèmes et le réseau d’affaire Importance des interrelations entre la gestion de systèmes et la compréhension des affaires sous-considérés
Rôles et Responsabilités mal délimités
Les clients ne savent pas toujours qui fait quoi au sein de l’équipe Les participants ne savent pas toujours ce que l’on attend d’eux
Les descriptions de tâches ne sont pas adaptées aux changements récents dans le système de travail
Roulement récent élevé à l’intérieur même du système de travail
Restructuration ministérielle en cours
Manque de direction, de cohésion dans le système de travail
Satisfaction mitigée des participants qu’à en la gestion du système de travail;
Actions inefficaces ou dédoublées dû à un manque de collaboration.
Absence de forum formalisé de collaboration entre les deux sous-groupes du système de travail;
Absence de leadership à l’intérieur du système de travail
Leadership divisé entre les deux groupes Affaire et Système
Dysfonctionnements reliés aux SI Manque de formalisme
dans l’utilisation du système SSDF
L’utilisation des méta-données varie d’un utilisateur à l’autre Le système n’est pas adopté par l’ensemble des participants à ce jour
Pas de taxonomie nationale ou régionale sur les termes du SSDF (champs et attributs)
Adoption récente du système régionalement
Dépendance avec ce qui se fait au niveau national
Manque de soutien au niveau national
Manque de centralisation de l’information
Les participants doivent faire la gestion de l’information reçue par l’administration centrale régionalement
Les participants n’ont souvent pas accès à des informations qui leur seraient utiles
Les notes de mise à jour sont envoyées par courriel à chacun des lancements
Les détails des modifications apportées aux systèmes ne sont pas rendus accessibles aux régions
Centralisation des activités au niveau national
Manque de volonté de collaboration entre
l’administration centrale et les régions
Bilinguisme
Problèmes Symptômes Pourquoi ? Causes profondes
Les gestionnaires et les participants du système de travail n’ont aucun outil pour faire le
"monitoring " du système de travail… donc évaluer la performance des participants, les besoins en ressources, etc.
Il n’y a pas de rapports statistiques intégré SSDF Il n’existe pas d’outil, comme un catalogue impromptu, nous permettant de créer des rapports régionaux
Absence d’une équipe de soutien nationale pour SSDF Il n’y a pas de ressources dédiées aux dossiers communs du système de travail (ex : leadership commun) Dysfonctionnements reliés à la technologie
Manque de soutien pour les problèmes de systèmes reliés à l’infrastructure technologique
Traitement des demandes faites au SGTI régional souvent très long malgré l’urgence des problèmes
Relations déficientes entre l’équipe de gestion de système des services immobiliers et les SGTI.
Manque de ressources dédiées aux problèmes de systèmes au SGTI
Protocole d’entente entre les SGTI et les SI.
15. Fiche des symptôme de dysfonctionnements par élément
6.1 Classification des dysfonctionnements et re-formulation de la problématique
Le diagramme de Pareto de l’annexe 9.15, présente les dix dysfonctionnements qui ont été priorisés par l’équipe comprenant les participants du système de travail. Selon la notation obtenue, pour chacun de ces dysfonctionnements, cinq d’entre eux, ce qui représente environ 20%
des dysfonctionnements identifiés, permettraient, selon la loi de Pareto, de régler environ 80%
des problèmes reliés à notre objectif de la phase 2 soit : «d’améliorer le suivi des demandes de résolution de problèmes et d’améliorations aux systèmes qui nous sont soumises». Les disfonctionnements ont été évalués par les cinq participants du système de travail et les résultats sont révélateurs :
Dysfonctionnements Catégorie Pointage % Cumul.
Manque de formalisme dans l’utilisation du système SSDF
SI 41 18.5% 18.5%
Manque de formalisme au niveau du suivi sur les demandes :
(comprends les points 1 et 2 des dysfonctionnements reliés au processus)
Processus 39 17.5% 36%
Manque de connaissances des participants sur les processus d’affaires soutenus par les systèmes
Participants 37 16% 52%
Absence d’outils de planification et de contrôle (Système d’information de gestion)
SI 33 15% 67%
Manque de visibilité de l’équipe des systèmes Contexte 24 10% 77%
Pour l’ensemble des répondants, ces cinq éléments sont tous ressorties en priorité avec les plus hauts scores. On peut aussi remarquer que les cinq éléments identifiés dans le tableau touchent quatre des éléments reliés au système de travail soit :
• Le contexte
• Le processus
• Les participants
• Les systèmes d’information
Cette particularité nous permettra donc d’élaborer des solutions diversifiées pour augmenter la performance du système de travail
Ce seront donc ses dysfonctionnements qui seront traités en priorité et pour les quels nous développement des solutions à la phase 4. Les treize autres dysfonctionnements restant, seront revus, plus tard, de façon à maximiser à court, moyen et long termes la performance du système de travail à l’étude.
Nous nous attaquerons, dans la mesure du possible, aux causes profondes de ces dysfonctionnements lors de l’élaboration de solutions envisageables au cours de la prochaine étape de cet exercice. Nous devrions développer des indicateurs de rendement mesurables afin d’être en mesure d’évaluer l’efficacité de l’implantation de ces dernières. Nous constatons, qu’étant donné la nature implicite de plusieurs dysfonctionnements (Comment mesure-t-on la connaissance ou la visibilité?), la meilleure façon de mesurer l’efficacité intrinsèque du processus à rendre le produit est de mesurer ses deux manifestations les plus valorisées par notre approche : D’abord, la satisfaction du client et ensuite, la satisfaction des participants en tant qu’autre partie prenante et en tant qu’expert du processus.
Nous avons déjà les résultats des sondages développés pour chacun de ces deux groupes AVANT l’implantation des solutions. Nous allons donc ré-administrer ces questionnaires dans quelques mois, lorsque les solutions auront été mises en place, afin de valider l’efficacité des mesures qui auront été prises et faire les réajustements nécessaires si besoin est.