La performance de la coordination verticale dans le
secteur porcin au Québec
Mémoire
Kandana Kone
Maîtrise en agroéconomie
Maître ès sciences (M. Sc.)
Québec, Canada
© Kandana Kone, 2017
La performance de la coordination verticale dans le
secteur porcin au Québec
Mémoire
Kandana Kone
Sous la direction de :
iii
Résumé
L'objectif principal de cette recherche est d’identifier des indicateurs de performance de la coordination verticale, selon l’importance perçue des acteurs, dans une chaine d'approvisionnement agroalimentaire. Sur la base du cadre conceptuel élaboré par Aramyan et al. (2007), qui ont utilisé quatre catégories d’indicateurs de la performance, à savoir l’efficacité, la flexibilité, la réactivité et la qualité des aliments, ce mémoire de maîtrise a été axé sur une chaîne d'approvisionnement de porcs au Québec, sous la forme d’une étude de cas. La recherche commence par une revue de littérature sur les indicateurs de performance existants dans la littérature sur les chaînes d'approvisionnement agroalimentaire. Sur la base de cette revue de la littérature, le cadre conceptuel préliminaire issu des travaux d’Aramyan et al. (2007) a été consolidé par celui élaboré par Gellynck et al. (2008). Ce cadre conceptuel a ensuite été évalué dans la chaine d'approvisionnement choisie. Les résultats montrent que l'efficacité en terme de coûts et de profit, la flexibilité dans la satisfaction du client, l’équilibre de la chaine dans le partage des risques et des bénéfices et enfin la qualité (du produit et du processus), sont les indicateurs de performance les plus importants dans cette chaine agroalimentaire.
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Abstract
The main objective of this research is to identify performance indicators of vertical coordination, according to the perceived importance of the actors, in an agri-food supply chain. On the basis of the conceptual framework developed by Aramyan et al. (2007), which used four categories of performance indicators: efficiency, flexibility, responsiveness and food quality, this master's thesis focused on a pork supply chain in Quebec, as a case study. The research begins with a literature review on existing performance indicators in the literature on agri-food supply chains. On the basis of this review of the literature, the preliminary conceptual framework resulting from the work of Aramyan et al. (2007) was consolidated by the one developed by Gellynck et al. (2008). This conceptual framework was then assessed in the selected supply chain. The results show that efficiency in terms of cost and profit, flexibility in customer satisfaction, the balance of the chain in the sharing of risks and benefits, and quality (product and process) are the most important performance indicators in this agri-food chain.
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Table des matières
Résumé ... iii
Abstract ...v
Table des matières ... vii
Liste des tableaux ... ix
Liste des figures ... xi
Liste des acronymes ... xiii
Remerciements ...xv
1. Problématique ...1
1.1. Mise en contexte...1
1.2. La production porcine au Québec ...5
1.3. Choix d’un cadre théorique ...7
1.4. Objectif et questions de recherche...9
2. Revue de littérature ...11
2.1. La notion de performance ...11
2.2. Les dimensions de la performance ...14
2.2.1. La dimension financière : la mesure traditionnelle de la performance...14
2.2.2. Les insuffisances des mesures de la performance financière ...15
2.2.3. De la seule performance financière à une vision plus globale ...17
2.3. Les critères de performance ...20
2.4. Les indicateurs de mesure de la performance ...20
2.5. Modèles et méthodes de mesure de la performance ...21
2.6. La performance dans les chaînes agroalimentaires ...24
2.6.1. Les mesures uniques et leurs limites ...29
2.6.2. Les mesures multiples comme nouvelle approche ...30
3. Méthodologie de la recherche ...43
3.1. L’étude de cas : méthode de recherche ...43
3.1.1. Pertinence du choix de l’approche ...43
3.1.2. Forces et faiblesses de l’étude de cas ...44
3.2. Le choix du cas ...46
3.3. La collecte des données ...47
3.3.1. La revue de littérature : les données secondaires ...47
3.3.2. L’entrevue semi-dirigée : la méthode de collecte des données primaires ...49
3.4. L’analyse des données ...54
4. La structure du secteur porcin au Québec ...57
4.1. La génétique ...57
4.2. L’alimentation ...57
4.3. La production ...58
4.4. L’abattage, la surtransformation, la distribution et les détaillants ...60
4.5. Les consommateurs ...61
5. Résultats et analyse ...63
5.1. La mise en application du questionnaire ...63
5.1.1. Le recrutement ...63
5.1.2. Le consentement ...65
5.1.3. Le pré-test ...66
5.2. Partie 1 : les objectifs des acteurs de la chaine ...66
5.2.1. Les objectifs du maillon de la génétique ...66
5.2.2. Les objectifs du maillon de l’alimentation ...68
viii
5.2.4. Les objectifs du maillon de l’abattage ...73
5.2.5. Les objectifs du maillon de la transformation ...76
5.2.6. Les objectifs du maillon de la distribution ...77
5.3. Partie 2 : les indicateurs de performance pertinents ...79
5.3.1. La catégorie efficacité ...80
5.3.2. La catégorie flexibilité ...84
5.3.3. La catégorie réactivité ...86
5.3.4. La catégorie équilibre de la chaine ...87
5.3.5. La catégorie qualité du produit ...91
5.3.6. La catégorie qualité du processus ...92
Conclusions ...99
Bibliographie ...105
Annexe 1 : Courriel (1) de recrutement des participants ...111
Annexe 2 : Courriel (2) de recrutement des participants ...112
Annexe 3 : Texte téléphonique - recrutement des participants ...113
Annexe 4 : Formulaire de consentement ...115
ix
Liste des tableaux
Tableau 1. Les dimensions, critères et exemples d’indicateurs de performance ... 19
Tableau 2. Les avantages et inconvénients des méthodes de mesure de la performance ... 25
Tableau 3. Les types de mesure de performance basés sur les objectifs ... 32
Tableau 4. Les objectifs de la chaine et leurs indicateurs de performance ... 37
Tableau 5. Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie efficacité ... 38
Tableau 6. Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie équilibre de la chaine ... 39
Tableau 7. Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie flexibilité ... 39
Tableau 8. Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie réactivité ... 40
Tableau 9. Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie qualité du produit ... 40
Tableau 10. Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie qualité du processus ... 41
Tableau 11. Le récapitulatif des caractéristiques des deux types de réseau de production ... 47
Tableau 12. Les critères spécifiques visés par les paramètres du Cahier des charges Porc La Coop 73 Tableau 13. Les indicateurs de performance multiacteurs et multicritères ... 95
xi
Liste des figures
Figure 1. La performance globale de l’entreprise ... 18
Figure 2. Le cadre conceptuel des indicateurs potentiels de performance ... 49
Figure 3. Les marchés de la production porcine québécoise en 2014 ... 62
Figure 4. Les principaux marchés de l'industrie porcine québécoise en 2014 ... 62
Figure 5. L’illustration de la chaine d’approvisionnement du porc étudiée ... 78
xiii
Liste des acronymes
ABC Activity Based Costing AMC Analyse multi-critères AQC Assurance Qualité Canadien
AQINAC Association Québécoise des Industries de Nutrition Animale et Céréalière BSC Balanced Scorecard
CA Conversion Alimentaire CCP Conseil Canadien du Porc
CNSAE Conseil National pour les Soins aux Animaux d’Élevage DEA Data Envelopment Analysis
ÉCOSIP Économie des Systèmes Intégrés de Production ENI Économie Néo-Institutionnelle
EVA Economic Value Added FAF Fabrication À la Ferme
GMQ Gain Moyen de poids Quotidien HRI Hôtels, Restaurants et Institutions ICP Indicateurs Clés de Performance IEE Indice d’Efficacité en Engraissement LCA Life-Cycle Analysis
MAPAQ Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec SCOR Supply Chain Operations Reference
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Remerciements
D’abord et avant tout, je voudrais exprimer ma gratitude et ma reconnaissance à ma directrice de recherche, Annie Royer pour son encadrement et sa disponibilité dans la réalisation de cette recherche.
Mes remerciements vont aussi au Fonds de recherche du Québec - Société et Culture pour le soutien financier.
Je tiens à remercier mes professeurs du Département d'économie agroalimentaire et des sciences de la consommation pour leurs conseils et leurs orientations.
Je suis reconnaissante à mes amis, étudiants du Département d'économie agroalimentaire et des sciences de la consommation pour leurs encouragements et leur soutien.
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1. Problématique
1.1. Mise en contexte
L’internationalisation croissante des échanges de produits agroalimentaires et les exigences des consommateurs imposent une pression croissante sur les acteurs qui évoluent dans ce secteur. Dans le souci de s’adapter aux mouvances des marchés et aux nouvelles exigences du commerce international, les entreprises du secteur agroalimentaire sont contraintes de mettre en œuvre de nouvelles formes de management. La mise en réseau des entreprises, ainsi qu’une coopération interentreprises via une meilleure coordination verticale, deviennent une nécessité de survie pour les entreprises agroalimentaires. Ainsi, « le secteur agroalimentaire a entamé à l’échelle mondiale un remarquable processus de transformation qui a accéléré le passage de marchés indépendants à des filières agroalimentaires beaucoup plus étroitement contrôlées » Vavra (2009, p. 4).
Plus précisément, selon Hobbs et Young (2001), les secteurs agroalimentaires du Canada et des États-Unis sont les témoins d’une coordination verticale de plus en plus étroite. Ils précisent que cette tendance vers une coordination verticale plus étroite va se poursuivre tant que les exigences des consommateurs continueront d'évoluer et que la technologie et les règlements permettront d’y répondre afin de s'adapter à un marché en mutation rapide. En effet, en vue de s’adapter rapidement aux nouveaux besoins du marché et de respecter des normes de qualité rigoureuses, les liens entre les acteurs des chaines d’approvisionnement agroalimentaire ont évolué. Par une coordination plus étroite, ces acteurs veulent réduire les risques, faire face aux changements technologiques rapides et se doter de meilleurs outils, dans un contexte où ils doivent être performants.
Dans le secteur agroalimentaire, la coordination verticale fait référence à la coordination des différentes étapes de la chaîne d’approvisionnement alimentaire, allant de la production agricole à la vente finale au consommateur. Il s’agit de l’éventail des façons de coordonner les activités des divers paliers d’un système de mise en marché des produits agricoles (Harwood et al. 1999). La coordination verticale coordonne ainsi le transfert des produits d’une étape à une autre qui ajoute de la valeur au produit final. Ces étapes sont intimement
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liées de sorte que les décisions sur quoi, comment et combien produire, doivent aussi efficacement que possible être communiquées depuis le producteur jusqu’au consommateur.
La coordination verticale comprend plusieurs niveaux de coordination que l’on peut regrouper sous forme de modes de coordination verticale. Mighell et Jones (1963), cités par Allen et Lueck (2004), distinguent plusieurs modes de coordination qui peuvent être utilisés seuls ou de façon combinée. Les trois principaux modes de coordination verticale couramment utilisés dans le secteur agricole sont : le marché, la production à contrat et l’intégration verticale. Cependant, il existe plusieurs alternatives de modes de coordination possibles : les alliances stratégiques, les partenariats, les coopératives, différentes formes de contrats, etc. (Royer, 2013).
La coordination des maillons verticaux des chaines est particulièrement importante dans le secteur agroalimentaire en raison de sa complexité, du grand nombre d'entreprises qui participent à une ou plusieurs étapes, et de la nature relativement périssable des produits concernés. En effet, les marchés sont dynamiques, tandis que l’offre des produits agricole est fluctuante à court terme, avec des variations cycliques, qui ne permettent pas à l’offre de s’ajuster instantanément à la demande, et donc aux signaux du marché. De plus, cette offre est soutenue à long terme par une certaine immobilité des ressources (la théorie des actifs fixes), et un changement technologique constant et rapide. Enfin, en plus d’être périssables, les produits agricoles ont une offre atomisée du fait d’une multitude de producteurs qui prennent des décisions individuellement. Quant à la demande des produits agricoles, elle est fortement inélastique aux prix, avec une élasticité-revenu faible.
La coordination verticale dans les chaines d’approvisionnement agroalimentaire est tout aussi importante pour le producteur que pour le consommateur. Pour le producteur, elle renseigne sur les caractéristiques que les consommateurs attendent, sur les procédés de production et les nouvelles technologies, sur la quantité des produits et leur disponibilité. Les relations verticales sont structurées de façon à permettre aux entreprises de contrôler les procédés de production et les intrants tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Quant au consommateur, elle aide à lui transmettre les informations sur les caractéristiques
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sanitaires, de provenance, voire même gustatives des produits et sur leurs procédés de production et de transformation.
Si la coordination verticale prend de l’ampleur dans le secteur agroalimentaire, il serait opportun de se pencher sur sa performance.
En effet, dans la gestion des entreprises, la mesure de la performance est une action très courante et un élément déterminant de l’appréciation de leur compétitivité. La performance est un terme couramment utilisé pour qualifier la qualité du résultat obtenu par suite d’un investissement, par une entreprise, dans un projet ou, par un investisseur, dans un titre financier1. Les chercheurs sont unanimes sur l’importance de la mesure de la performance. Sinon, sans mesure, comment évaluer? Comment améliorer? Comment adapter? Les mesures de performance répondent à ces questions.
Les entreprises s’évaluent régulièrement afin de s’assurer qu’elles vont dans la bonne direction en suivant le bon rythme, vers l’atteinte des objectifs qu’elles se sont définis. Pour ce faire, elles prennent soin de mettre en œuvre les meilleures actions et de disposer des moyens appropriés.
À présent que ces entreprises individuelles se coordonnent, il s’avère indispensable d’évaluer la performance de cette coordination. La raison est que les questions liées à la mesure de la performance ne se limitent plus uniquement aux entreprises prises individuellement, mais s’étendent aussi à leur aspect inter-firmes. Et comme le secteur agroalimentaire n’échappe pas à ces changements et que la coordination verticale devient un élément de plus en plus important de la compétitivité des chaines agroalimentaires, il est donc impératif de se pencher sur la performance de la coordination verticale inter-firmes des firmes agroalimentaires.
Selon Van der Vorst (2000), une chaine d’approvisionnement est performante lorsqu’elle répond à la satisfaction du consommateur final. Toutefois, au niveau des chaines d’approvisionnement agroalimentaires, la mesure de la performance est peu courante. Pourtant les quelques chercheurs (Ondersteijn, Wijnands, Huirne et Van Kooten, 2006;
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Aramyan, 2007; Aramyan, Oude Lansink, Van der Vorst et Van Kooten, 2007; Gellynck, Molnàr et Aramyan, 2008) qui se sont penchés sur la problématique estiment qu’un système de mesure de performance adéquat permet d'évaluer le succès des chaînes d'approvisionnement, de diriger la conception et la gestion de la chaîne vers la performance requise. C’est l'instrument clé pour examiner et évaluer l'efficacité (potentielle) des partenariats de la chaîne (Ondersteijn et al. 2006). La mesure de la performance peut également être utilisée pour aider à orienter l'allocation des ressources, pour évaluer et communiquer les progrès vers les objectifs stratégiques et pour évaluer la performance managériale. Aussi, la mesure de la performance de la chaîne permet aux gestionnaires d'identifier les bonnes performances, elle les aide à faire des compromis entre les profits et les investissements, elle fournit des moyens pour fixer des objectifs stratégiques, et elle veille à ce que les gestionnaires soient conscients de ce qu'implique le fait que la performance de l'entreprise se détériore (Aramyan, 2007).
Bien que la mesure de la performance soit importante, développer un système de mesure de la performance d’une chaine d’approvisionnement peut s’avérer être une tâche ardue. L’une des difficultés réside dans la rareté des systèmes de mesure existants (très peu de recherches s’y rattachent), mais aussi dans leur universalité (Beamon, 1999) et leur applicabilité (Neely, Gregory et Platts, 2005). Ainsi, les chaînes d'approvisionnement appartenant à différents secteurs peuvent avoir des caractéristiques différentes qui peuvent influer sur le processus de mesure de la performance, ce qui nécessite des mesures spécifiques des caractéristiques du système. Cela implique pour la chaine d’approvisionnement de créer son propre système de mesure, car les instruments de mesure de la performance développés pour un secteur donné ne correspondent pas toujours pour les chaînes d'approvisionnement d’un autre secteur (Aramyan, 2007). Une autre difficulté est liée au fait que la performance soit une notion à définitions multiples, et donc contingentée au contexte dans lequel elle est utilisée, avec une absence de vison partagée (Bourguignon, 1997; Salgado, 2013). Cependant, la performance dans les chaines fait intervenir des acteurs multiples (plusieurs firmes) avec des objectifs qui ne sont pas nécessairement convergents.
5 1.2. La production porcine au Québec
La production porcine est la seconde production animale au Québec après la production laitière. La production porcine québécoise comble 25 à 30 % de la consommation canadienne2 en viande de porc (Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec [MAPAQ], 2016). Cette production est exportée vers plus d’une centaine de pays, dont les principaux en 2015 étaient : les États-Unis (49,0 %), le Japon (17,8 %), et l’ensemble constitué de la Chine, de Hong Kong et du Vietnam (11,3 %). Avec 42 % de la valeur totale des exportations canadiennes en 2014, le Québec se situe au premier rang des exportateurs de produits de porc au Canada, et au cinquième rang mondial (après l’Union européenne, les États-Unis, le reste du Canada et le Brésil). Mais le secteur porcin québécois doit faire face à un environnement concurrentiel, surtout des États-Unis et de l’Europe. Ces défis confrontent le secteur porcin québécois à une amélioration continue de sa compétitivité et au maintien d’un niveau de performance considérable des entreprises de la filière (Royer, 2013). Selon les acteurs de ce secteur, une meilleure coordination permettrait de mieux répondre aux marchés, d’améliorer la qualité des porcs, de diminuer les coûts et d’améliorer l’image de la production. De plus, « les filières porcines les plus compétitives sont également celles qui sont les plus étroitement coordonnées. Il y a de réels gains d’efficacité à coordonner plus étroitement les produits agricoles dans les chaînes agroalimentaires » (Royer et Vézina, 2012, p. 53). Selon Beamon (1999), faire partie d'une chaîne d'approvisionnement performante génère des avantages de performance importants pour l'organisation individuelle. Dans sa structure, le secteur porcin au Québec comprend la production des aliments, la production de porc, l’abattage et la transformation de la viande. Du fait de divers facteurs économiques et stratégiques, le secteur porcin québécois connait une coordination de plus en plus étroite, au moyen de contractualisation et d’intégration verticale (Royer et Gouin, 2015).
La commercialisation dans le secteur porcin est régit par une convention de mise en marché collective depuis le début des années 1980. C’est un modèle de commercialisation des produits, qui institue les différents mécanismes de commercialisation visant à définir les
2 Il n’existe pas de statistique par province sur la consommation de viande de porc, les données sont nationales.
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règles régissant les relations entre les producteurs et les abattoirs. La dernière convention de mise en marché collective en date est rentrée en vigueur le 7 février 2016, pour une durée de trois ans.
Au Québec, il existe au total douze établissements d’abattage sous inspection fédérale, qui abattent 99 % des porcs (MAPAQ, 2016). Ces douze abattoirs fédéraux sont la propriété de dix entreprises, signataires de la Convention de mise en marché des porcs 2016-2019. Parmi ces dix entreprises, quatre intègrent l’ensemble des activités de la filière porcine, c’est-à-dire : la production des intrants, la production des porcs, l’abattage et la transformation des carcasses. C’est le cas d’Olymel qui opère dans la filière porcine coopérative.
La filière porcine coopérative est née en avril 2011 en vue de mieux connecter la production à la transformation. À l’échelle de la province, la filière compte 197 membres (chiffres communiqués lors de l’Assemblée générale annuelle de la filière porcine coopérative, du 18 mars 2016). Les acteurs (fournisseurs de génétique, fournisseurs d’alimentation, producteurs de porcs, établissements d’abattage, de transformation et de distribution), par l’uniformité de leurs façons de faire et de leurs méthodes de production (cahiers de charge), travaillent en partenariat, de façon coordonnée, afin de produire une viande de qualité recherchée par les consommateurs.
La filière porcine coopérative a été instaurée par La Coop Fédérée, qui est une entreprise agroalimentaire dans la catégorie des coopératives et mutuelles. Fondée en 1922, elle regroupe des coopératives locales dans plusieurs provinces du pays. Ses activités s’étendent dans divers secteurs de la production agricole, mais elle œuvre surtout en tant que grossiste et fournit aux producteurs agricoles des biens et services. C’est en 1991 que La Coop fédérée crée la société en commandite Olymel, qui œuvre dans la production, l’abattage, la transformation et la distribution du porc et de la volaille. En janvier 1994, La coop fédérée et sa filiale Olymel procèdent au rapprochement des activités d’élevage et de transformation dans le secteur du porc, atteignant subséquemment un niveau très coordonné de leurs activités. Les activités techniques et le conseil aux producteurs (régie d’élevage,
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bien-être animal, qualité…), les activités de la génétique (Sogéporc) et les services de l’alimentation de la Coop fédérée ont alors été placés sous la responsabilité d’Olymel. Depuis mai 2014, la filière porcine coopérative a mis sur le marché le porc certifié la coop. C’est une production sous contrat, s’appuyant sur un cahier des charges. La filière, en définissant dans un cahier des charges la façon dont les porcs doivent être produits, permet une production orientée en fonction de critères qui influencent la qualité de la viande et de la carcasse, ainsi que des besoins des marchés visés par l’abattoir. Le cahier des charges du programme Porc certifié La Coop oriente la production en fonction des indicateurs de qualité recherchés. On trouve ainsi dans le cahier des charges les trois principaux facteurs qui influencent la qualité du produit (et donc la rentabilité de la filière) et qui sont sous la responsabilité des producteurs, soit la génétique, l’alimentation et la régie d’élevage. En définissant à la base la façon de produire leurs porcs, les acteurs de la filière s’assurent d'un plus grand nombre de porcs qui rencontrent ces critères.
Globalement, l’objectif visé est de faire profiter les membres de la Filière porcine coopérative de la richesse générée par des prix compétitifs, sur les marchés exigeants, mais lucratifs. En effet, les caractéristiques que les consommateurs recherchent dans la viande de porc ne peuvent être évaluées que lors de la classification des carcasses sur la chaîne d’abattage. Il est essentiel que ces données soient transmises aux producteurs.
1.3. Choix d’un cadre théorique
Il existe une littérature théorique et empirique relativement abondante qui aborde les sujets relatifs à la gestion des chaines d’approvisionnement et la coordination verticale en agroalimentaire. L’économie néo-institutionnelle (ENI) par exemple constitue une approche pertinente qui a été largement utilisée pour expliquer l’utilisation de certains modes de gouvernance dans les chaines agroalimentaires (Sykuta et Cook, 2001; Verhaegen et Van Huylenbroeck, 2002). Ces explications se basent sur les théories des coûts de transaction, de l’agence, et des droits de propriété. Toutefois, l’utilisation exclusive de cadres théoriques économique ne permet pas de cerner les aspects multicritères et multi acteurs de la coordination verticale. En effet, dans leur coordination interne, les entreprises individuelles utilisent couramment les indicateurs de performance.
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Cependant, ces indicateurs doivent être adaptés à une perspective de chaîne, afin de prendre en compte la performance de la coordination inter-firmes. Toutefois, très peu d’études se sont penchées sur la mesure de la performance de cette coordination verticale (Beamon, 1999).
Aramyan et al. (2007), dans le cadre de leurs travaux sur la tomate au Pays-Bas, ont identifié quatre principales catégories d’indicateurs permettant de mesurer la performance dans les chaînes agroalimentaires. Il s’agit de : l’efficacité, la flexibilité, la réactivité et la qualité du produit. Le cadre conceptuel ainsi mis au point dans le cadre de ces recherches nous semble être jusqu’à ce jour le plus approprié pour l’élaboration d’un système de mesure de performance dans les chaînes d'approvisionnement agroalimentaire. Toutefois ces travaux centrés sur les légumes frais (la tomate) laisse encore vaste le champ des recherches possibles dans d’autres secteurs. Les chaînes d'approvisionnement agroalimentaire ont de nombreuses caractéristiques qui les distinguent les unes des autres. Par conséquent, les instruments de mesure de la performance développés pour un secteur donné ne correspondent pas toujours pour les chaînes d'approvisionnement d’un autre secteur (Aramyan et al. 2007). Il serait donc approprié pour une chaine d’approvisionnement donnée de créer son propre système de mesure.
Également, Gellynck et al. (2008), ont élaboré un système de mesure de la performance dans le secteur alimentaire traditionnel de l’Union Européenne. En soutenant cinq principaux objectifs de la chaîne d'approvisionnement (traditionalisme, équilibre, efficacité, réactivité, et qualité de la chaîne), ils ont identifiés des indicateurs clés de performance. En partant de ces deux recherches (Aramyan et al. 2007, puis Gellynck et al. 2008), cinq composantes clés formant le système basique de mesure de la performance dans les chaines d’approvisionnement agroalimentaire paraissent particulièrement adaptés comme point de départ pour l’identification d’indicateurs de performance dans la coordination entre producteurs et abattoirs dans le secteur du porc au Québec. Il s’agit de l’efficacité, de la flexibilité, de la réactivité, de l’équilibre de la chaine et de la qualité (des produits et du processus)
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Le défi qu’entend relever cette recherche est donc l’adaptation des approches innovantes d’Aramyan et al. (2007) puis de Gellynck et al. (2008) au contexte québécois, en particulier le secteur porcin. En effet, dans un contexte concurrentiel, il est primordial pour le secteur porcin québécois de disposer d’indicateurs de performance. Nous pensons que ce secteur pourra apporter une contribution originale aux recherches sur l’élaboration des systèmes de mesure de la performance dans les chaines d’approvisionnement agroalimentaire.
1.4. Objectif et questions de recherche
L'objectif de cette étude est d’identifier des indicateurs de performance de la coordination inter-entreprises dans une chaine d’approvisionnement du porc au Québec en se basant non seulement sur la littérature existante (Aramyan et al. 2007; Gellynck et al. 2008), mais aussi sur les avis des acteurs intervenant dans les différents maillons de cette chaine.
Toute problématique s’articule autour d’une question principale qui se veut cruciale, centrale, et essentielle par rapport au sujet choisi (Beaud, 2006). La principale question de cette recherche se pose donc comme suit : quels sont les indicateurs de performance de la coordination verticale des chaînes d’approvisionnement du secteur du porc au Québec? Répondre à cette question principale ramène à répondre à deux questions sous-jacentes.
1. Selon la littérature existante sur le sujet, quels sont les indicateurs potentiels de performance et les systèmes de mesure de la performance couramment utilisés dans les chaines d’approvisionnement agroalimentaires?
2. Selon les objectifs des acteurs des acteurs de la chaîne d’approvisionnement du porc au Québec, et leurs points de vue, quels sont les indicateurs importants pour la mesure de la performance?
Le mémoire est érigé en quatre chapitres. Le premier chapitre présente la revue de littérature sur le sujet. Il fait une synthèse de l’état actuel des connaissances en lien avec la problématique. Le second chapitre, la méthodologie de la recherche précise comment procéder pour répondre à la question de recherche (méthode) et avec quels moyens (matériel). Le troisième chapitre donne un aperçu du secteur porcin québécois. Le
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quatrième chapitre dévoile les résultats obtenus et leur analyse. Enfin, la conclusion revient succinctement sur les faits saillants de nos résultats sans omettre d’en présenter les limites.
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2.
Revue de littérature
Afin de positionner la présente recherche de manière à ce qu’elle soit originale, un tour d’horizon de ce qui a été déjà accompli s’avère nécessaire. Cette section « précise la sphère du déjà fait et du déjà connu » afin « d’identifier les frontières de la connaissance » (Hart, 2009, p. 27), ce qui a déjà été fait en matière de recherche sur la mesure de la performance de la coordination dans les chaines d’approvisionnement agroalimentaire. Concrètement, il s’agit d’une réflexion et d’une mise en contexte pour baliser le champ d’étude et préciser les objectifs spécifiques. Cette revue de littérature précise les concepts, les modèles, les théories, les hypothèses et les explications déjà proposées par d’autres chercheurs. Elle permet d’avancer les notions qui seront utilisées pour orienter notre démarche de recherche. Elle permet aussi d’expliquer et de présenter les concepts et les modèles théoriques en lien avec notre manière de présenter notre problématique et avec la démarche méthodologique qui sera présentée au chapitre suivant. En somme, il s’agit d’exposer de façon cohérente des études et des auteurs qui ont abordé une thématique similaire.
2.1. La notion de performance
Comment définir la performance?
«Peut-on définir la performance?» s’interrogeait Bourguignon (1995). La définition que donne la langue française dans les dictionnaires au mot performance est assez circonscrite. La performance est un résultat chiffré (en temps ou en distance) obtenu à l’issue d’une épreuve sportive ou équestre par un athlète ou un cheval. Ainsi, une personne ou une chose est dite performante lorsqu’elle obtient d’excellents résultats eu égard aux moyens mis en œuvre (De Villiers, 1997). En fait, la performance trouve son origine étymologique dans le verbe anglais « to perform », issu de l’ancien français « parformer » qui veut dire accomplir. Mais la performance est une notion d’autant plus difficile à définir qu’elle recouvre diverses réalités et que sa définition doit tenir compte du caractère polysémique du terme. Trois sens peuvent être retenus selon Bourguignon (1997). La performance peut être une action, le résultat d’une action ou encore un record (un résultat exceptionnel).
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Les définitions de la performance sont nombreuses et varient selon les disciplines, les critères et la perspective d’analyse choisie. Selon que l’on aborde la notion de performance en sciences de l’organisation, on découvre également qu’il existe plusieurs conceptions de ce concept. La notion de performance manque de vision partagée et elle prend un caractère multidimensionnel selon le contexte dans lequel il est employé. Ainsi, la performance est un construit défini de différentes façons. Il n’y a pas de consensus ni sur la définition du concept, ni sur la façon de l’évaluer (Économie des Systèmes Intégrés de Production [ÉCOSIP], 1999).
Pourquoi mesurer la performance?
Afin d’atteindre ses buts, l’entreprise engage des ressources (matérielles, humaines, financière, etc.), lui permettant de réaliser ses activités. Pour ce faire, les tâches élémentaires auxquelles l’entreprise affecte ces ressources doivent être coordonnées entre elles de manière cohérente, pour obtenir la meilleure performance possible. Ainsi, la performance à atteindre (et qui peut être effectivement atteinte) est conditionnée par les forces du marché, les pressions concurrentielles et les valeurs de la société, qui sont des forces extérieures à l’organisation. De ce fait, le recours aux procédés et aux techniques les plus performantes à un instant donné permettra à l’organisation d’être plus efficiente, et ainsi plus efficace, voir même plus réactive (Marchesnay, 1993).
Dans une ère de mondialisation et d’internationalisation des marchés, la concurrence s’intensifie. Il faut alors performer afin de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et accroître ainsi son avantage concurrentiel. La mesure de la performance revêt un caractère important pour l’entreprise, car elle permet d’assurer le succès, la survie et la pérennité de l’entreprise qu’elle que soit son domaine d’activité. La mesure de la performance (Performance measurement), est :
Un processus continu de collecte de données, d’interprétation et de rapport concernant les aspects critiques des activités ou des interventions d’une personne, d’un groupe ou d’une organisation. La mesure de la performance permet de suivre les activités et les processus, et de vérifier si les résultats obtenus sont en lien avec ce qui était attendu. Elle vise notamment à documenter les progrès vers l’atteinte des objectifs préétablis (Leblanc-Constant et Bard, 2013, p. 13).
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Comment mesurer la performance?
La performance est un concept qui intéresse de nombreuses disciplines tant des sciences humaines et sociales que des sciences pures ou appliquées (l’économie, le management, les sciences comptables, les sciences du comportement, les systèmes d’informations, la gestion des opérations et de la production). Salgado (2013) relève la résistance du modèle actionnarial où l’approche financière reste prédominante dans la mesure de la performance. Mais malgré cela, la performance globale se définit par des indicateurs multicritères et multi-acteurs. Et la mesure de la performance est associée aux principes fondamentaux d’efficacité, d’efficience, de cohérence et de pertinence. De plus, il identifie trois sources de performance que sont : le positionnement stratégique de l’entreprise, ses ressources, et la capacité à mettre en œuvre les ressources. Toutefois, la notion de performance reste contingentée au contexte dans lequel elle est évaluée. Il s’en suit une absence de vision partagée par les chercheurs sur la notion de performance, (Salgado, 2013). Cohen (2006) identifie à cet effet six approches différentes de la performance :
- l’approche financière qui porte sur l’appréciation de la capacité de l’entreprise à maintenir un niveau de rémunération satisfaisant sur sa production et ses ventes ; et aussi sur l’appréciation de la capacité de l’entreprise à assurer la rémunération des capitaux mis à sa disposition. Cette approche implique les dirigeants, les bailleurs de fonds, les propriétaires, les actionnaires et les prêteurs.
- l’approche marketing, caractérisée par l’appréciation de la capacité à percevoir les besoins et les pressions du marché et l’appréciation de l’efficacité des méthodes d’études et d’actions commerciales. Elle aussi concerne essentiellement les dirigeants.
- l’approche technico-économique dont les critères sont l’efficacité des processus productifs et l’appréciation de la capacité d’adaptation à court et moyen termes face à une évolution de l’environnement, des marchés et des technologies. Elle concerne essentiellement les dirigeants.
- l’approche stratégique, qui porte sur les orientations globales de l’entreprise et les adéquations des structures aux orientations. Cette approche implique aussi bien les dirigeants que les concurrents.
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- l’approche sociale, qui porte sur l’appréciation des relations professionnelles et de travail dans l’entreprise. Elle porte aussi sur l’évaluation de l’aptitude des dirigeants et de l’encadrement à réguler les relations entre groupes sociaux, à anticiper ou traiter les conflits, à susciter une adhésion aux objectifs et projets de l’entreprise et de ses composantes. Celle-ci implique les dirigeants, les salariés et représentants des salariés et aussi les pouvoirs publics.
- l’approche organisationnelle, qui porte sur l’adéquation des structures, de la répartition des tâches, des procédures, du fonctionnement par rapport aux missions dévolues à l’entreprise. Cette approche implique également les dirigeants et les concurrents.
Mais quel que soit l’approche retenue, selon Morin, Guindon et Boulianne (1996), tout modèle de mesure comporte trois niveaux :
- les dimensions du concept à mesurer,
- les critères qui définissent les dimensions, et
- les indicateurs qui permettent de mesurer ou d’apprécier les critères. 2.2. Les dimensions de la performance
2.2.1. La dimension financière : la mesure traditionnelle de la performance Dans le domaine de la gestion, la performance financière se mesure par des ratios qui permettent une classification des entreprises performantes ou non. Ceci rejoint le sens du terme « résultat de l’action » et aussi « record ». Pour Coelli, Prasada, O’Donnelle et Battese (2005), la mesure de la performance est naturellement un ratio de productivité : celui des outputs sur les inputs. Plus ce ratio est grand, plus il est associé à une meilleure performance. La mesure de la performance a longtemps été réduite aux dimensions coût et productivité, héritage de l’entreprise industrialo-Taylorienne. Cette performance consistait à constater à échéance fixe les résultats financiers de la comptabilité. Il s’agissait de réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires (la valeur ajoutée, le chiffre d’affaires, le taux d’investissement et la part de marché), permettant de préserver la pérennité de l’entreprise. Ainsi le concept de performance est resté pendant longtemps un concept unidimensionnel
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dans une logique financière, mesuré par le profit. Certes, pour la pérennité de l’organisation, l’efficience économique et la productivité sont des critères importants et nécessaires, mais ils ne sont pas suffisants en eux-mêmes (Morin et al. 1996). Par exemple, un groupe de chercheurs (ÉCOSIP, 1999) concluait que la performance ne pouvait plus s’évaluer seulement sur des critères financiers (coûts) mais pouvait s’évaluer aussi sur des critères non-financiers (tels que le délai, la qualité, etc.).
2.2.2. Les insuffisances des mesures de la performance financière
En fait, depuis quelques années, la responsabilité des entreprises s’est élargie, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires. Elle intègre non seulement les différents acteurs (employés, partenaires, sous-traitants…) qui participent au développement de l’entreprise, mais aussi les opinions et les exigences d’autres parties prenantes (consommateurs, associations, ONG…). Et la prise en compte de ces opinions et de ces exigences devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises.
Ainsi, dans un contexte de compétitivité plus forte, de nouvelles formes de performances, induites par la prise en compte de la responsabilité sociétale et des stratégies de rapprochements interentreprises, se sont progressivement imposées aux côtés de la mesure traditionnelle des résultats financiers.
De plus, la performance de l’organisation peut se mesurer à différents niveaux : le niveau individuel (les employés), le niveau groupal (les services), le niveau organisationnel (l’entreprise) et le niveau environnemental (ÉCOSIP, 1999).
De ce fait, la performance n’est plus désormais appréciée à partir d’une dimension uniquement financière, mais aussi à partir des approches incluant des dimensions sociale, environnementale, opérationnelle, etc.
Ce qui fait dire à Vlasselaer (1997) que les outils traditionnels (comptabilité de gestion, budget et tableaux de bord) doivent être complété par de nouveaux outils, qui se basent sur les activités et sur les processus, capables d’améliorer la performance. Une étude (ÉCOSIP, 1999) illustre bien ce fait par la mise en évidence d’une incohérence au niveau des outils de
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gestion jusque-là utilisés dans la mesure de la performance en établissement hospitalier. Elle propose alors une démarche basée sur l’analyse par processus, dans le cadre d’un concept de performance globale. Cette analyse de la performance par processus a permis d’identifier trois critères de performance : le coût, le délai et la qualité. Ces trois éléments seraient interdépendants. Ainsi, améliorer la qualité n’est pas sans effet sur les coûts, réduire les coûts peut engendrer une augmentation des délais ou une baisse de la qualité. Ces trois critères sont considérés comme éléments constitutifs de l’efficacité d’un processus, et établissent ainsi le lien entre la performance et le processus. Alors, le succès d’une firme impliquerait que la performance de ses objectifs non financiers soit assurée afin d’améliorer ses résultats financiers.
La prise en compte de la responsabilité sociétale (ou sociale) de l’entreprise
Dans un monde en perpétuel croissance, la question des limites de cette croissance est pertinente. Ainsi, les craintes des conséquences du changement climatique, de la raréfaction des ressources naturelles, et de la disparition de la biodiversité, ont fait apparaitre le concept de développement durable3 comme une réponse pour maintenir un développement équitable des sociétés tout en préservant l’environnement. La déclinaison des principes du développement durable à l’échelle des entreprises se fait par le biais de la responsabilité sociétale4. Ainsi la prise en compte des enjeux environnementaux et sociaux a élargi la mission de l’entreprise au-delà de l’atteinte d’objectifs financiers visant à satisfaire ses actionnaires. Tout comme le rôle de l’entreprise, le concept de performance de l’entreprise a aussi évolué. Il inclut maintenant les objectifs économiques, sociaux et environnementaux de l’entreprise (Crutzen et Van Caillie, 2010).
3 Le concept de développement durable est apparu en 1987 lors de la commission mondiale sur
l’environnement et le développement. Dans le rapport Brundtland. Il est défini comme «un développement susceptible de satisfaire les besoins de la génération actuelle sans compromettre la possibilité pour les générations futures de satisfaire les leurs».
4 « L’intégration volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs
activités commerciales et à leurs relations avec les parties prenantes » (Commission européenne, Livre vert, juillet 2001, p.8). http://www.ecologie.gouv.fr/article.php3?id_article=3925
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La prise en compte de la multiplicité des acteurs
La performance est multiacteurs car elle concerne tous les membres de l’entreprise. Aujourd’hui, l’entreprise s’organise de plus en plus en réseau, ainsi ses partenaires tels que les clients et les sous-traitants, contribuent aussi à la performance de l’entreprise.
La complexité de la mesure de performance reflète bien la complexité de l’organisation, formée par la multiplicité des relations entre les groupes d’intérêts, souvent concurrentiels et potentiellement antagonistes mais toujours interdépendants, (Morin et al. 1996, p. 123).
2.2.3. De la seule performance financière à une vision plus globale
Comme nous venons de le mentionner, dans un nouveau contexte économique où le management des entreprises est basé sur l’émergence de nouvelles formes d’organisation, la recherche de la performance va au-delà de la simple performance financière de l’entreprise. Elle s’est dotée d’un caractère multidimensionnel. Fernandez (2013) identifie sept axes principaux de mesure de la performance globale de l’entreprise :
- les clients qu’il faut satisfaire en faisant non plus ce que l’entreprise sait faire, mais ce que les clients attendent,
- le personnel dont il faut mesurer la satisfaction, la capacité d’innovation, de travailler en équipe et de coopérer,
- les actionnaires, - les partenaires,
- le public (développement durable et responsabilité sociale des entreprises), - les processus internes et le système qualité,
- le système d’information.
Les sept axes de mesure de la performance identifiés par Fernandez (2013) sont illustrés dans la Figure 1.
18 Figure 1.
La performance globale de l’entreprise
Démarche d’amélioration permanente Source : adapté de Fernandez (2013).
Morin et al. (1996), identifient quatre dimensions de la performance :
- la pérennité qui fait référence à la stabilité et la croissance de l'organisation. Ces trois principaux critères sont la qualité du bien ou du service rendu, la rentabilité financière et la compétitivité;
- l'efficience économique, qui vise à montrer la capacité de l’organisation à ménager ses ressources et à les faire profiter autant que possible. Ses critères clés sont l'économie interne et la productivité;
- la valeur des ressources humaines, cette dimension comprend des critères tels la mobilisation des employés, le climat de travail, le rendement et le développement; - la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes. Se mesure selon des
critères tels la satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientèle, des organismes régulateurs et de la communauté.
Le Tableau 1 à la page suivante présente les quatre dimensions, les treize critères et quelques indicateurs nécessaires selon Morin et al. (1996) dans l’évaluation de la performance organisationnelle. Processus interne et système qualité Système d'information Clients Partenaires Public Personnel Actionnaires
19 Tableau 1.
Les dimensions, critères et exemples d’indicateurs de performance Pérennité de l’organisation Efficience économique
Qualité du produit (degré auquel le produit/service correspond aux normes des tests de qualité et aux exigences de la clientèle : ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme le nombre de retours et le nombre d’innovations acceptées par le marché).
Économie des ressources (degré auquel l’organisation réduit la quantité des ressources utilisées tout en assurant le bon fonctionnement du système ; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme le taux de rotation des stocks et le pourcentage de réduction des erreurs).
Rentabilité financière (capacité d’une
organisation de produire un bénéfice ; ce critère peut être mesuré à l’aide d’indicateurs comme le rendement sur le capital investi et la marge bénéficiaire nette).
Productivité (quantité ou qualité des biens et
services produits par l’organisation par rapport à la quantité des ressources utilisées pour leur production durant une période donnée ; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme la comparaison des coûts avec ceux des années passées).
Compétitivité (degré auquel l’entreprise
conserve et conquiert des marchés ; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme le revenu par secteur et le niveau d’exportation).
Valeurs des ressources humaines Légitimité de l’organisation
Mobilisation des employés (degré d’intérêt
manifesté par les employés pour leur travail et pour l’organisation ainsi que l’effort fourni pour atteindre les objectifs ; ce critère peut être mesuré à l’aide d’indicateurs comme le degré d’engagement).
Satisfaction des bailleurs de fonds (degré auquel
les bailleurs de fonds estiment que leurs fonds sont utilisés de façon rentable ; ce critère peut être mesuré par le bénéfice par action).
Climat de travail (degré auquel l’expérience du
travail est évaluée positivement par les employés ; ce critère peut être mesuré par des échelles de satisfaction et des indicateurs tels que le taux de griefs, de maladies ou d’accidents).
Satisfaction de la clientèle (jugement que porte
le client sur la façon dont l’organisation a su répondre à ses besoins ; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme la qualité du service à la clientèle).
Rendement des employés (valeur économique
des services rendus par les employés ; ce critère peut être mesuré par des données de contrôle de la qualité).
Satisfaction des organismes régulateurs (degré
auquel l’organisation respecte les lois et les règlements qui régissent ses activités : ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme le nombre d’infractions aux lois et aux règlements établis).
Développement des employés (degré auquel les
compétences s’accroissent chez les membres de l’organisation; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme l’augmentation des responsabilités effectives des employés).
Satisfaction de la communauté (appréciation que
fait la communauté élargie des activités et des effets de l’organisation ; ce critère peut être mesuré par des indicateurs comme le nombre de plaintes des citoyens, les accidents ou les crises environnementales et le nombre d’emplois créés dans la communauté).
20 2.3. Les critères de performance
Les dimensions de la performance sont définies à l’aide de critères, qui sont des conditions ou des signes qui servent de base de jugement, (Morin et al. 1996). Les critères informent sur ce qu’il faut savoir à propos de la performance. Les critères doivent êtres des caractéristiques concrètes et observables de l’organisation. Ils doivent être capables de discriminer entre différents écarts de performance par leur variance5. Par parcimonie, le choix des critères doit respecter un nombre minimal, mais suffisant pour rendre compte de façon satisfaisante de la performance. Ces critères doivent être enfin facilement mesurables, peu coûteux, fidèles et valides (Morin et al. 1996).
2.4. Les indicateurs de mesure de la performance
Un indicateur de performance (Performance indicator) est une information ou une mesure permettant de juger des progrès accomplis en vue de l’atteinte d’un objectif. Les indicateurs de performance peuvent être associés à des objectifs opérationnels, organisationnels, ou liés à une intervention donnée. Ils permettent de mesurer le succès en matière d’efficacité, d’efficience ou de qualité (Leblanc-Constant et Bard, 2013). Un indicateur de performance est selon Van der Vorst (2000) un critère d’évaluation de la performance d’un produit, d’un service ou d’un processus de production. C’est une caractéristique d’un procédé opérationnalisé, qui compare l’efficience (ou l’efficacité) d’un système avec une norme visée. Les indicateurs de performance sont des mesures portant sur les différentes composantes d’un programme (intrants, processus, extrants) afin d’en assurer le suivi régulier et constant. L’indicateur de performance peut se définir comme étant : « une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système (réel ou simulé) par rapport à une norme, un plan ou un objectif, déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise » (ÉCOSIP, 1999, p. 78).
5 Morin et al. 1996, estiment que mesurer un critère qui donne toujours le même résultat, période après
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2.5. Modèles et méthodes de mesure de la performance
Il existe différentes méthodes qui permettent de concevoir un système de mesure de performance avec des indicateurs multiples. Certaines de ces méthodes les plus connues sont : le modèle SCOR, le tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard (BSC)), l’analyse multicritère, la Data-Envelopment Analyse, l’analyse du cycle de vie, et
l’Activity-Based Costing. Cette section traite des avantages et des inconvénients de chacune de ces
méthodes.
La méthode SCOR (Supply Chain Operations Reference), conçue par le Supply Chain Council en 1996 (Supply Chain Council, 2004), est un outil qui permet à partir de la modélisation de différents maillons constituant une chaine d’approvisionnement de déterminer les indicateurs clés de performance. Ces indicateurs sont classifiés en indicateurs orientés client et en indicateurs orientés interne (performance opérationnelle). Cette méthode s’intéresse aux cinq processus de base dans les entreprises de production : planifier, approvisionner, produire, livrer et gérer les retours. L'un des principes du modèle SCOR est qu’une chaîne d'approvisionnement doit être évaluée et décrite dans de multiples dimensions. Ces dimensions incluent la fiabilité, la réactivité, la flexibilité, le coût et l'efficacité de l'utilisation des actifs. Les avantages de la méthode SCOR sont qu'elle prend en compte les performances de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement; elle propose une approche équilibrée en décrivant les performances de la chaîne d'approvisionnement dans de multiples dimensions. Cependant cette méthode a aussi des inconvénients. Les recherches scientifiques à l’aide du SCOR sont limitées. Cette méthode est très orientée opérations et manque de souplesse.
Le Balanced Scorecard est un système de mesure de la performance développé par Kaplan et Norton (1996). Cette méthode allie l’objectif de compléter les indicateurs de performance financiers par des indicateurs non-financiers (fonctionnels), et l’objectif de décliner les cibles stratégiques d’une entreprise en buts opérationnels concrets. Elle utilise des indicateurs de performance suivant quatre axes d’analyse : client (satisfaction du client), financier (Rentabilité), processus interne (efficacité et efficience), et apprentissage et développement (satisfaction des salariés). Son principe est de considérer l’évaluation de
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la performance comme une résultante de la mise en œuvre des processus. Les auteurs R. S. Kaplan et D. P. Norton proposent quelques pistes d’utilisation du tableau de bord prospectif, cependant il n’existe toujours pas d’outils pratiques pour soutenir la réalisation de tels tableaux, et cette approche exige des cogitations et des efforts considérables pour élaborer un tableau de bord approprié (Coronel, 1998).
La méthode ABC (Activity Based Costing), méthode de calcul des coûts par activités, est une démarche visant à donner des informations pertinentes sur les coûts et les marges. Au moyen de la méthode ABC les entreprises peuvent par exemple évaluer avec plus de précision, les coûts des services pour un client particulier ou les coûts de la commercialisation d'un produit spécifique. Par conséquent, les entreprises peuvent comprendre les facteurs qui influencent les coûts de chaque activité principale, et la relation entre les activités et les produits. Toutefois, l’analyse par la méthode ABC ne remplace pas la traditionnelle comptabilité financière, mais fournit une meilleure compréhension de la performance en regardant les mêmes chiffres que la comptabilité financière, mais d'une manière différente (Lapide, 2000). Les avantages de l'ABC sont qu'il donne plus qu'une simple information financière et il reconnaît la nécessité de changer de coût et de comportement à mesure que les activités s’agrandissent ou gagnent en maturité. Les inconvénients de l’ABC, tout comme le tableau de bord prospectif, est qu’il n’est pas spécialement développé pour les chaînes d'approvisionnement, même s’il pourrait être adapté à elles. En outre, la collecte de données peut être coûteuse et prendre du temps. En effet, il est déjà difficile de déterminer les facteurs de coûts appropriés pour les entreprises, alors pour les chaînes d'approvisionnement, cela peut se révéler être un plus grand défi. Visant à résoudre cette problématique, l'estimation d'une valeur économique ajoutée (Economic Value Added (EVA)) a été introduite. Cette méthode est basée sur l'hypothèse que la valeur pour les actionnaires augmente quand une entreprise gagne plus que son coût du capital. L’EVA cherche à quantifier la valeur créée par une entreprise (création de valeur intrinsèque), en se basant sur les bénéfices d'exploitation au-delà du capital employé (par le financement de la dette…). Cependant, les mesures de l’EVA sont moins utiles pour mesurer en détail la performance de la chaîne d’approvisionnement.
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L’Analyse multi-critères (MCA) est une analyse qui vise à expliciter avec cohérence des critères permettant d’établir des préférences dans un processus de décision. Cette méthode est conçue pour appuyer la prise de décisions des décideurs face aux problèmes complexes et multidimensionnels (Romero et Rehman, 2003). Un des plus grands avantages de cette méthode est qu'elle facilite une approche participative de la prise de décision. Elle convient aussi pour des problèmes où les valeurs financières des résultats ne sont pas facilement disponibles. D'autre part, bien que le MCA ne nécessite pas nécessairement des données quantitatives ou financières, les informations exigées pour dériver les coefficients de pondération peuvent être considérables.
L’Analyse du Cycle de vie (Life-Cycle Analysis (LCA)) est une méthode qui permet de quantifier les impacts d’un produit, d’un bien, d’un service ou d’un procédé, depuis les matières premières qui le composent jusqu’à l’élimination des déchets en fin de vie, en passant par sa distribution et son utilisation. Cette méthode offre une vision globale de l’impact environnemental d’une filière, permet d’évaluer l’impact le plus dominant dans la réalisation d’un produit, et de savoir quelles étapes et quels éléments du produit y contribuent le plus. Mais l’analyse du cycle de vie présente de nombreux obstacles qui limitent son utilisation. En fait il est pratiquement impossible d’obtenir tous les flux utilisés pour l’élaboration d’un produit, faisant qu’on se contente de données génériques qui manquent de précision.
La Data Envelopment Analysis (DEA) mesure l'efficacité d'une entreprise (ou une chaîne d’entreprise) par rapport à l'efficacité de ses concurrents. La méthode est ainsi vue comme un outil d’analyse des possibilités d’efficience et d’approche multidimensionnelle de la performance. Elle permet de révéler, en se fondant sur une analyse multicritères de la performance, les entités ayant les meilleures pratiques. Simultanément, les entités non efficientes sont mises en évidence, une mesure de leur inefficience est proposée et les différents moyens pour atteindre de meilleures performances sont identifiés. L’entreprise peut ensuite choisir l’un de ces moyens selon les critères qu’elle considère comme prioritaires (Chambers, Chung et Färe, 1996). Mais le problème en ce qui concerne l'efficacité dans les chaînes d'approvisionnement est qu'au-delà des outputs
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directs, qui vont directement sur le marché, une entreprise peut produire des outputs intermédiaires qui vont servir d’input à une autre entreprise dans une étape suivante.
Le Tableau 2 à la page suivante, présente les avantages et inconvénients des méthodes de mesure de la performance. Il ressort de ce tableau que toutes les méthodes décrites ont leurs avantages et aussi leurs désavantages. Il est de ce fait nécessaire d'examiner attentivement tous les arguments en faveur et contre la méthode choisie pour mesurer la performance dans les chaines d’approvisionnement.
2.6. La performance dans les chaînes agroalimentaires
La chaîne d'approvisionnement se définit comme un réseau d'organisations connectées et indépendantes qui travaillent mutuellement et en collaboration pour contrôler, gérer et améliorer le flux des approvisionnements depuis le fournisseur d’intrant jusqu’au consommateur final (Christopher, 1998). Au cours des dernières décennies, la coordination des chaînes agroalimentaires est passée d’une coordination marchande (marchés spots) à des systèmes de plus en plus coordonnés verticalement. Cette tendance exige que la recherche adapte les anciennes conceptions ou en développe de nouvelles sur le fonctionnement des marchés agroalimentaires (Aramyan, 2007).
Les organisations de nos jours ne sont plus seulement en concurrence comme des entités indépendantes, mais aussi comme les chaînes d'approvisionnement (Christopher, 1998). Elles ont donc de plus en plus intérêt à réaliser le potentiel de performance de la chaîne d'approvisionnement (Gellynck et al. 2008). Faire partie d'une chaîne d'approvisionnement performante génère des avantages importants pour l'organisation individuelle. En conséquence, il y a un intérêt croissant de la performance des chaînes d'approvisionnement dans son ensemble (Beamon, 1999). Du fait de la mondialisation des échanges, les relations dans les chaines d’approvisionnement agroalimentaires se complexifient de plus en plus. Des réseaux se créent : les alliances stratégiques, la coopération horizontale et verticale, l’intégration en amont et en aval de la chaine d’approvisionnement. Les entreprises réalisent de plus en plus que l’évolution et la survie d'une chaîne d'approvisionnement passe par l’évaluation de sa performance (Gunasekaran, Patel et McGaughey, 2004).
25 Tableau 2.
Les avantages et inconvénients des méthodes de mesure de la performance
Méthodes Avantages Inconvénients
La méthode ABC
Donne plus que des informations financières Reconnaît que les coûts évoluent avec les différentes activités
Collecte de données coûteuse Difficultés à recueillir les données initialement requises Difficultés à déterminer des facteurs de coûts appropriés et acceptables
La méthode
Balanced Scorecard
Une vision équilibrée de la performance Facteurs financiers et non-financiers
La stratégie de haut niveau et les actions intermédiaires sont clairement liées et bien ciblées
Pas une solution rapide
Une mise en œuvre complète arrangée
La méthode EVA
Considère le coût du capital
Permet de visualiser séparément les projets
difficultés de calcul
Difficile de répartir l'EVA entre les catégories
L’Analyse Multicritère (MCA)
Une approche participative de la prise de décision
Permet au décideur d'en savoir plus sur le problème
Convient aux problèmes où les valeurs monétaires des effets ne sont pas facilement disponibles
Les exigences d'information pour dériver les critères peuvent être considérables
Possibilité d'introduire des critères implicites conduisant à des résultats qui ne peuvent pas être expliqués
L’Analyse du Cycle de Vie (LCA)
Permet d'établir des bases de données complètes sur les besoins en ressources d'un produit ou d'un transformateur
Permet d'identifier les zones où la plus grande réduction des charges environnementales peut être atteinte
Possibilité d'évaluer le coût et les effets environnementaux associés au cycle de vie d'un produit ou d'un procédé
Méthodologie intensive des données
Manque de confiance dans la méthodologie LCA
La méthode DEA
Toutes les entrées et les sorties sont incluses Génère des informations détaillées sur les entreprises efficaces au sein d'un échantillon Ne nécessite pas de spécification paramétrique d'une forme fonctionnelle
Approche déterministe À forte intensité de données
Le Model SCOR
Tient compte de la performance de la chaîne d'approvisionnement globale
Approche équilibrée
Performance de la chaîne d'approvisionnement en multiples dimensions
N'essaie pas de décrire chaque processus ou activité
Ne traite pas explicitement de la formation, de la qualité, des technologies de l'information et de l'administration
