2. Revue de littérature
2.6. La performance dans les chaînes agroalimentaires
2.6.2. Les mesures multiples comme nouvelle approche
Les objectifs stratégiques de la chaine d’approvisionnement
Maskell (1991) suggère que le type de mesures de performance nécessaire pour une organisation est directement lié à la stratégie choisie par l’organisation. L'entreprise peut déterminer si sa performance rencontre ses objectifs stratégiques. Mais les objectifs stratégiques impliquent rarement une seule mesure de la performance; ils sont généralement nombreux (variés). Il est donc essentiel que les mesures de performance soient liées aux objectifs stratégiques de l'organisation.
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Le coût, la production et la flexibilité
La limite des mesures traditionnelles de la performance basées sur les critères de coûts et/ou de production, a conduit à l’élaboration de nouvelles mesures de performance basées sur les objectifs stratégiques des organisations. Les travaux de Beamon (1999) ont permis l'identification de trois types des mesures de la performance qui sont des composantes nécessaires de tout système de mesure de la performance dans les chaînes d'approvisionnement : les ressources, l’output et la flexibilité. Beamon (1999) note qu’un système de mesure de la chaîne d'approvisionnement doit mettre l'accent sur trois types distincts de mesures de la performance : les mesures des ressources (R), les mesures des outputs (O) et les mesures de la flexibilité (F). L'utilisation des ressources, l’output et la flexibilité souhaitée (comment le système réagit à l'incertitude) ont été identifiés comme des composantes essentielles dans le succès de la chaîne d'approvisionnement. Chacun de ces trois types de mesures de la performance a des objectifs différents. La mesure des ressources (les coûts globaux) et la mesure des outputs (en générale la réactivité des clients) ont été largement utilisées dans les chaînes d'approvisionnement. Bien que la mesure de la flexibilité ait été très peu utilisée dans les chaînes d'approvisionnement, de nombreux avantages existent pour une chaîne d'approvisionnement flexible. Le système de mesure de la performance de la chaîne d'approvisionnement doit mesurer chacun des trois types (R, O et F), car chaque type est indispensable à la réussite globale de la performance de la chaîne d'approvisionnement. Chacun de ces trois types de mesures a des caractéristiques importantes et la mesure de chacun de ceux-ci affecte les autres. Il existe une interaction entre ces trois types de mesures. Le Tableau 3 présente les types de mesure de la performance basés sur les objectifs.
32 Tableau 3.
Les types de mesure de performance basés sur les objectifs Type de mesure
de performance
Objectif But
Ressources Niveau élevé d’efficience La gestion efficiente des ressources est cruciale dans la réalisation du profit.
Output Niveau élevé de service à la clientèle
Si le produit n’est pas acceptable, le client se tournera vers d’autres chaînes d’approvisionnement
Flexibilité Habileté à répondre à un environnement changeant
Dans un environnement incertain, la chaîne d’approvisionnement doit être capable de répondre au changement Source : Beamon, 1999.
Le type d’encadrement des transactions comme critère de mesure de la performance
En 2003, Poray, Gray, Boehlje et Preckel, ont mené une analyse empirique de différents mécanismes de coordination (marché au comptant, contrat, et intégration verticale) entre les producteurs et les abattoirs de l'industrie de la viande de porc aux États-Unis. Les auteurs suggèrent un certain nombre de conclusions. Premièrement, les systèmes de coordination qui sont plus étroitement alignés ne se traduisent pas nécessairement par un nombre plus élevé de porcs commercialisés et abattus. Cependant, ils fournissent des informations et des incitations à produire et commercialiser des porcs qui donnent plus de poids utiles dans les coupes primaires que ceux commercialisés via le système de marché au comptant. En outre, dans le système d'intégration verticale, les porcs mis en marché ont la plus forte uniformité (poids, coupes, etc.) de tous les trois systèmes.
Les résultats suggèrent également que le principal avantage d'une coordination plus étroite dans les chaines d’approvisionnement est la réduction des risques. La réduction des risques résulte de la plus grande précision dans la transmission de l'information entre la production et l’abattage du porc. L’étude indique que les producteurs et les abattoirs préfèrent participer à un système qui présente un meilleur partage de l'information. Le producteur autant que l'abattoir ont une préférence pour la coordination par le contrat et l’intégration verticale. Cela veut dire qu’il y a des avantages économiques et financiers à la
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réorganisation d'un système de marché vers une coordination plus étroite telle que le contrat ou l’intégration verticale.
Enfin, en 2007, Aramyan a étudié la relation entre les circuits de distribution alternatifs (les circuits de commercialisation mixtes, versus les ventes aux enchères traditionnelles) et la performance des producteurs de légumes, plus particulièrement, l'impact du circuit de distribution sur l'efficacité technique et l’efficacité d’échelle des producteurs. Les résultats montrent que le choix d’un circuit de commercialisation a un impact sur la performance des producteurs. Les producteurs qui utilisent des circuits de commercialisation mixtes sont en moyenne relativement plus efficaces que ceux qui écoulent toute leur production par le canal de la vente aux enchères. Outre le circuit de commercialisation, il a été aussi démontré que des facteurs tels que la taille de l'entreprise, l’âge de l’entreprise, et la structure de propriété influencent de manière significative l'efficacité des producteurs de légumes.
Efficience et équité
En 2006, Bunte (dans Ondersteijn et al. 2006) a évalué le pouvoir du marché basé sur la théorie du bien-être. Le bien-être social, critère de performance de la chaîne d’approvisionnement, dépend de deux éléments : (1) l'efficience et (2) l’équité. L’efficience vise la création de valeur ajoutée, tandis que l'équité se préoccupe du partage de la valeur ajoutée entre les intervenants respectifs. L’efficience et l'équité ne sont pas nécessairement compatibles. Des solutions efficientes peuvent être très "inéquitables". Maximiser la valeur ajoutée n'est pas nécessairement bénéfique pour toutes les parties concernées.
L’auteur aborde en premier lieu la question de savoir si l'évolution des prix au niveau de la ferme sont entièrement et instantanément transmis au niveau des consommateurs par des changements. Il observe une tendance générale de l'asymétrie des prix au détriment des agriculteurs et des consommateurs.
En second lieu, il se demande s’il y a eu des changements dans le partage du risque lié aux prix dans les chaînes d'approvisionnement agroalimentaire dans la période d'après-guerre en Europe. Une différence de risque lié aux prix entre les agriculteurs et les organisations
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de commercialisation a été observée dans la chaîne d'approvisionnement néerlandaise de pommes de terre entreposées. Cependant, il trouve peu de preuves du pouvoir de marché dans l’industrie alimentaire et le commerce de détail européen.
Efficacité, flexibilité, réactivité et qualité des produits
Dans le document d’Aramyan et al. (2007), les indicateurs de performance dans les chaînes agroalimentaires sont examinés. Les indicateurs de performance vont des indicateurs très qualitatifs tels que la satisfaction de la clientèle à des indicateurs quantitatifs tels que le retour sur investissements. Le manque de consensus sur ce qui détermine la performance des chaînes d'approvisionnement complique le choix d'un système de mesure. Leur revue de la littérature montre que de nombreuses tentatives ont été faites pour développer un système de mesure, mais qu’aucun n'a été incorporé avec succès dans la pratique. Ils proposent un cadre de mesure de la performance fondé sur l'efficacité, la flexibilité, la réactivité et la qualité des aliments. Les travaux des auteurs portent sur l'une des questions fondamentales de la performance : comment sont reliés les objectifs de la chaîne et ceux des acteurs individuels? Il est évident que chaque partie prenante a ses propres objectifs et ses propres mesures de performance. Mais il a également été reconnu que les performances de la chaîne dans son ensemble sont supérieures à la somme des performances de chacun des membres de la chaîne. Cela signifie qu'un seul indicateur ne suffit pas pour mesurer la performance de la chaîne, et le choix des indicateurs de performance dépend de la portée de la mesure de la performance. Le capital humain, en particulier la situation des salariés, est mentionnée comme un élément négligé. L’éducation, les salaires, la productivité et la satisfaction au travail pourraient être des mesures de performance dans ce cas. D’autres efforts de recherche sont nécessaires pour connecter la théorie à la pratique, mais aussi pour connecter les opportunités managériales aux efforts académiques afin de mesurer et d’améliorer la performance de la chaîne. La question de savoir « qui est le chef de file de la chaîne? » a également été abordée. Il est soutenu qu’au final, l'indicateur de performance de la chaîne d’approvisionnement doit être directement lié à la valeur ajoutée pour le consommateur final. Également la position des détaillants, leur concentration et leur influence sur les prix aux consommateurs ainsi que la répartition de la valeur ajoutée entre
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les partenaires de la chaîne, ont été identifiés comme des sujets importants pour la recherche future.
Aramyan (2007), pour sa part, présente un cadre conceptuel pour mesurer la performance des chaînes d'approvisionnement agroalimentaires contenant des indicateurs de performance aussi bien financiers que non-financiers, et qui saisit les caractéristiques spécifiques des chaînes d'approvisionnement agroalimentaires. Les indicateurs de performance de la chaîne d'approvisionnement agroalimentaire sont regroupés en quatre catégories principales: l'efficacité, la flexibilité, la réactivité et la qualité des aliments. Ces quatre catégories sont la ligne de fond du système de mesure de performance. Chacune de ces grandes catégories contient un ensemble d'indicateurs de performance. L’efficacité mesure la façon dont les ressources sont utilisées. La flexibilité indique la mesure dans laquelle la chaîne d'approvisionnement peut répondre à un environnement changeant. La réactivité vise à fournir les produits demandés dans un délai très court. Les caractéristiques spécifiques de la chaîne d'approvisionnement des produits agroalimentaires sont capturées dans la catégorie de qualité alimentaire.
Ensuite, le cadre conceptuel a été évalué dans une chaîne d'approvisionnement de tomates germano-hollandaise au moyen d'une approche d'étude de cas. Les résultats montrent que l'efficacité, flexibilité, la réactivité et la qualité des aliments sont les quatre composantes clés et forment le système basique de mesure de la performance dans les chaînes d'approvisionnement agroalimentaires.
L’efficacité comprend l’indicateur coût de production, qui est défini comme le coût des intrants utilisés pour produire l’output. La flexibilité comprend les indicateurs de performance flexibilité du volume et flexibilité mix. La flexibilité de volume est définie comme la capacité de l'entreprise à modifier le volume de l’output des produits fabriqués afin de rester dans une gamme rentable. La flexibilité mix est la capacité de changer la variété des produits fabriqués, ce qui permet à une entreprise d’améliorer la satisfaction des clients en fournissant les types de produits que les clients demandent, en temps opportun. La réactivité comprend les délais de livraison et les plaintes des clients. Le délai de livraison est défini comme la quantité totale de temps nécessaire pour produire un article /
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services particulier. Les plaintes des clients sont les plaintes enregistrées des clients sur un produit ou service. Les deux indicateurs de la qualité des aliments sont la sécurité des produits et leur apparence. La sécurité des produits fait référence à la mesure où un produit ne dépasse pas les niveaux acceptables de risque associés à des organismes pathogènes ou à des dangers chimiques et physiques (tels que les contaminations microbiologiques ou chimiques dans les produits, les micro-organismes). L’apparence est définie comme le premier aspect du produit, et est une combinaison de différentes caractéristiques (couleur, absence de taches et de dommages, la taille, etc.). Basé sur l'étude de cas dans la chaîne d'approvisionnement de la tomate, ce cadre se trouve avoir le potentiel pour mesurer effectivement et efficacement la performance d'une chaîne complète d’approvisionnement.
Le traditionalisme6, l’efficacité, la réactivité, la qualité et l’équilibre de la chaine
Se basant également sur les objectifs des organisations, Gellynck et al. (2008), ont élaboré un système de mesure de la performance dans le secteur alimentaire traditionnel de l’Union Européenne7. En premier lieu, les objectifs des parties prenantes sont généralisés par des groupes de discussion et des entretiens individuels. Deuxièmement, les objectifs des parties prenantes sont consolidés, en fonction de leur spécificité et de leur nature conflictuelle / divergente et, par conséquent, les objectifs de la chaîne d'approvisionnement sont développés. Troisièmement, les indicateurs de performance potentiels sont répertoriés à partir de la littérature, en soutenant les objectifs développés de la chaîne d'approvisionnement. Quatrièmement, les indicateurs clés de performance (ICP) sont sélectionnées. En conséquence, cinq principaux objectifs de la chaîne d'approvisionnement sont formulés (traditionalisme, équilibre l'efficacité, la réactivité, la qualité et la chaîne) avec leurs indicateurs de performance à l'appui.
Ce processus en quatre étapes est développé en adaptant les méthodologies utilisées par Hines, Lamming, Jones, Cousins et Rich (2000); Young et al. (2004) et Aramyan (2007). Elle est particulièrement adaptée pour le développement de système de mesure de
6 La spécificité du secteur
7 Document de travail préparé dans le cadre de la 8ème Conférence Internationale sur « Management in AgriFood Chains and Networks ». 28-30 Mai 2008. Centre de Recherche Universitaire de Wageningen. Pays-
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performance de la chaîne d'approvisionnement en fonction des objectifs de la chaîne d'approvisionnement.
Les auteurs ont ainsi pu développer des indicateurs de performance à partir des cinq objectifs de la chaîne d’approvisionnement (Tableau 4).
Tableau 4.
Les objectifs de la chaine et leurs indicateurs de performance Traditionalisme
Authenticité
Authenticité des recettes
Authenticité des matières premières Authenticité du processus de production Héritage gastronomique
Efficacité
Coût de distribution Bénéfice
Réactivité
Délai de mise en œuvre Plaintes des clients Qualité
Sécurité Attraction
Respect de l’environnement Équilibre de la chaîne
Partage des risques et des bénéfices Compréhension de la chaîne Source: Traduit de Gellynck et al. (2008, p. 11).
Les Tableau 5, Tableau 6, Tableau 7, Tableau 8, Tableau 9 et Tableau 10, présentent les indicateurs de performance issus de la revue de littérature ainsi que leurs définitions. Ces indicateurs de performance sont regroupés en six catégories : l’efficacité, la flexibilité, la réactivité, l’équilibre de la chaine, la qualité du produit et la qualité du processus. L’efficacité se réfère à la façon dont les ressources sont utilisées. L’équilibre de la chaine fait référence à la mesure dans laquelle tous les acteurs de la chaine partagent les informations, comprennent les enjeux de la chaine et partagent les risques et les bénéfices. La flexibilité indique le degré auquel la chaîne d'approvisionnement peut répondre à un environnement changeant et aux exigences des consommateurs. La réactivité vise à fournir
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les produits demandés dans un court délai. La qualité du produit concerne les propriétés physiques (organoleptiques) perçues par le consommateur. La qualité du processus fait référence aux facteurs déterminés par le processus de production.
Tableau 5.
Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie efficacité
INDICATEURS DÉFINITIONS MESURES
Les coûts de production L’ensemble des coûts des intrants et du travail dans la production
La somme des coûts totaux fixes et variables des inputs utilisés pour produire des outputs
Les coûts de transformation L’ensemble des coûts des matières premières et du travail dans la transformation
La somme des coûts totaux des inputs utilisés pour produire des outputs ou des services (coûts fixes et variables) Les coûts de distribution L’ensemble des coûts liés à la
distribution (y compris le transport et la manutention) des biens
La somme des coûts liés à la distribution (coûts fixes et variables)
Le coût des stocks La marchandise, la matière première, les produits finis et non-finis d’une entreprise qui ne sont pas encore vendus
La somme des coûts d’entreposage des produits, le capital et les coûts liés à la gestion des stocks et les assurances
Les coûts de transaction Les coûts autres que les coûts qui sont encourus lors de la commercialisation des biens ou services
La somme des coûts de recherche et d’information, des coûts de négociation et de décision et des coûts de surveillance et d’exécution Le profit (bénéfice) Le gain positif obtenu d’un
investissement d’une opération ou d’une entreprise, après y avoir soustrait toutes les dépenses
Revenu total moins dépenses
Le retour sur investissement C’est la mesure de la rentabilité d’une entreprise. Il mesure comment l’entreprise utilise efficacement son capital pour générer son bénéfice (profit)
ratio financier : bénéfice net sur les actifs
Sources : Li et O’Brien 1999; Bowersox et al. 2000; Van der Vorst 2000; Lai et al. 2002; Supply Chain Council 2004; Aramyan et al. 2007; Gellynck et al. 2008.
39 Tableau 6.
Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie équilibre de la chaine
INDICATEURS DÉFINITIONS MESURES
Le partage de l’information Comment les acteurs de la chaine parviennent à surmonter les asymétries d’information
Le nombre de moyens de communication
Le partage des risques et des bénéfices
Comment les acteurs de la chaine assument les risques et partagent les bénéfices
Les primes, les bonus, les ristournes…
La compréhension de la chaine
Comment les acteurs de la chaine comprennent les enjeux et les objectifs de la chaine
Le nombre d’objectifs communs
Sources : Bowersox et al. 2000; Gellynck et al. 2008.
Tableau 7.
Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie flexibilité
INDICATEURS DÉFINITIONS MESURES
Flexibilité de la livraison La capacité de changer les dates de livraison prévues
La proportion des dates de livraisons changées sur le nombre total de livraisons prévues
Satisfaction du client Le degré de satisfaction du client vis-à-vis du produit ou du service
Le pourcentage de clients satisfaits sur le pourcentage de clients non satisfaits
Flexibilité du volume (variation de la demande)
La capacité à changer le niveau de production des produits (saisonnalité par exemple)
La variation de la demande entre le volume maximal et le volume minimal de la production rentable sur une période de temps
Livraisons différées Une commande qui n’est actuellement pas en stock, mais qui est différée et sera disponible à une date ultérieure
La proportion du nombre de commandes différées sur le nombre total de commandes
Ventes perdus (ou perte de marché pour livraisons en retard)
Une commande qui est perdue en raison de de rupture de stock, car le client ne veut pas autoriser une commande différée
La proportion du nombre de ventes perdues sur le nombre total de ventes
Sources : Neely et al. 1995; Beamon 1999; Van der Vorst 2000; Aramyan et al. 2007; Gellynck et al. 2008.
40 Tableau 8.
Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie réactivité
INDICATEURS DÉFINITIONS MESURES
Taux de service Pourcentage, en temps réel, des articles demandés par le client et livrés sur réception de la commande sans rupture de stock
Le taux de service réel est comparé avec le taux de service cible
Temps d’écoulement Le temps qui s’écoule entre le moment où une commande est faite et sa livraison correspondant
La différence entre le moment où une commande est faite et sa livraison correspondant
Exécution parfait des commandes
Les commandes satisfaites dans le temps
Le nombre de commandes satisfaites
Réclamation des clients Plaintes enregistrées des clients concernant un produit ou un service
Nombre total de plaintes enregistrées
Sources : Beamon 1999; Van der Vorst 2000; Lai et al. 2002; Supply Chain Council 2004; Aramyan et al. 2007; Gellynck et al. 2008.
Tableau 9.
Les indicateurs potentiels de performance dans la catégorie qualité du produit
INDICATEURS DÉFINITIONS MESURES
Sécurité et hygiène des aliments
La sécurité du produit se réfère à l'exigence qu’ils doivent être exempts de danger, avec un niveau de risque acceptable. L’hygiène se réfère à la composition des aliments Normes les propriétés sensorielles et la durée de conservation
Les propriétés sensorielles sont déterminées par les caractéristiques physiques et la composition chimique. La durée de conservation se définie comme le temps entre la récolte (l’abattage) du produit, son emballage ou