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Texte intégral

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Thèse de doctorat/ PhD Thesis Citation APA:

Archambault, M. (s.d.). Etude méthodologique d'une expérience monographique de formation dans une entreprise québécoise (Unpublished doctoral dissertation). Université libre de Bruxelles, Faculté des sciences sociales, politiques et économiques, Bruxelles.

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FACULTE DES SCIENCES SOCIALES, POLITIQUES ET ECONOMIQUES

ECOLE DE COMMERCE

LA PARTICIPATION ET LA PRISE DE DECISION

DANS L'ENTREPRISE

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U. 'CI'Uau.m -par MICHEL ARCHAMBAULT 1975

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vent remis en question non pas dans son utilité, mais dans son mode d'organisation et dans son rôle social. De son côté, l'en­ treprise, comme composante de ce système, fait face à un impéra­ tif de démocratisation du travail et de transformation de ses structures hiérarchiques passablement féodales. Cette nécessité de débureaucratisation ajoutée au progrès de la technologie inci­ tent les dirigeants d'entreprise a favoriser une réforme des mo­ dèles organisationnels et a offrir des conditions de travail qui répondent aux attentes des hommes. Ceux-ci désirent avant tout agir sur leur milieu de travail, participer à la prise de décision au sein de l'entreprise et ainsi reconquérir leur dignité.

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Dans le cadre de notre these annexe, nous traiterons donc du phénomène de la participation dans l'entreprise et de son influence sur la prise de décision. Nous serons amenés a distinguer certaines variables qui affectent la participation d'une façon positive ou négative et à proposer un modèle assu­ rant leur intégration dans un processus de prise de décision.

LA PARTICIPATION

De l'avis des théoriciens et des ardents défenseurs de son application, la participation dans l'entreprise implique un engagement des ressources humaines qui la composent, une per­ ception de se sentir chez soi et de rencontrer les exigences de développement individuel et une volonté de briser les barrières qui obstruent les communications. Dans ce sens, la participation n'est pas un artifice, un mot magique, mais une lente insertion

de l'homme au sein d'un groupe qui s'apprivoise pour ensuite mieux apprivoiser le changement.

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ex-ample). Il faut se soucier du comportement humain et des en­ seignements des sciences humaines. Un climat organisationnel où règne la confiance, une certaine habitude de travailler en équipe ou en groupe et l'adoption de politiques et de pro­ cédures participatives constituent la base d'une participation efficace.

Sur le plan des principes, la participation nous fas­ cine. Cependant, ne nous leurrons point. En effet, l'analyse de certaines variables omniprésentes dans toute organisation nous incitent a tempérer notre enthousiasme quant à la partici­ pation. Abordons-les brièvement:

1. Les relations de pouvoir

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des groupes et de ses membres. Le phénomène se complique enco­ re davantage par le jeu des alliances; on assiste alors à la for­ mation temporaire de sous-groupes qui ont tendance â se consti­ tuer en fonction de problèmes communs ou parfois de normes cul­ turelles des parties en présence. Par exemple, certains s'iden­ tifieront rapidement a l'expérience et a leur position dans la hiérarchie formelle de l'entreprise alors que d'autres se sen­ tiront solidaires en tant que nouveaux venus au sein de l'or­ ganisation. En réalité, les jeux de pouvoir entre les groupes qui caractérisent notre société se retrouvent à l'intérieur de l'entreprise. Il y a donc un risque de concentration de pouvoir dans les mains du groupe le plus fort.

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2. L'utilisation de la connaissance

Dans notre siècle de changements rapides, celui qui possède la connaissance a'plus de chances d'identifier les priorités, de connaître les fondements théoriques et pratiques d'un problème, d'agir et de faire sentir son influence. Il se trouve alors très souvent dans une position de pouvoir. La con­ naissance lui permet d'entreprendre des actions et minimise l'incertitude face aux événements. Elle justifie également, dans bien des cas, les relations d'autorité qui s'exercent â l'intérieur de la hiérarchie de l'entreprise. Si, en sus, la réussite professionnelle repose principalement sur des actes in­ dividuels, tout cela tend â créer des tensions dans un groupe de travail qui se définit certains objectifs. L'ère de la par­ ticipation est aussi celle de l'individualisme et en réalité, bien souvent les gens ne sont capables de solidarité qu'en réac­ tion à une attaque qui les met en danger. Cela peut expliquer les rapprochements soudains de certaines parties qui hier, é- taient indépendantes l'une de l'autre.

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puissance économique d'un pays" comme le mentionnait Peter Druc­ ker.

Indéniablement, l'utilisation de la connaissance, la bonification de ceux qui la possèdent, l'encouragement à la dé­ velopper par des programmes de formation adéquats représentent des éléments importants â soupeser dans l'application d'une démar­ che participative.

3. La mobilité sociale ascendante

Le phénomène de la mobilité sociale ascendante sur­ vient lorsque, dans l'entreprise, des personnes de statut plus élevé, s'efforcent d'intégrer les nouveaux employés au sein de l'organisation pour favoriser un bon climat et des relations de travail satisfaisantes. Ils cherchent à partager avec eux leur mode d'activités et de comportements sociaux créant ainsi l'illu­

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4. La polyvalence et la spécialisation

Le phénomène de la polyvalence veut rompre la monoto­ nie du travail et permettre â l'individu d'allier ses goûts avec

son champ de compétence. De plus, la polyvalence postule, à la limite, la fin de la division entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent. Elle encourage une mobilité interne et vise à adap­ ter les structures aux hommes pour réconcilier ces derniers avec leur entreprise. Cet élément favorise la participation en débou­ chant sur un enrichissement du travail. Cependant, une ambiguïté

subsiste car il y a risque de conflits de rôles pour l'individu qui ne peut complètement oublier sa situation présente. Ainsi, bien souvent, a chaque tâche correspond un rôle différent qu'adopte au­ tomatiquement l'individu. Celui-ci est alors placé en conflit avec ses rôles antérieurs.

De plus, si plusieurs individus capables d'effectuer une même tâche se retrouvent au sein d'une équipe, chacun cherche­ ra à imposer a l'autre sa façon de faire qu'il juge la plus effi­ cace. L'esprit de compétition peut alors remplacer l'esprit d'i­ nitiative que présuppose la participation.

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fonction-nement et des coutumes differents.

5. La communication

"La gestion par la communication", tel est le slogan a la mode. En fait, la coiranunication ou le manque de communica­ tion est une des plus grandes sources de conflits dans les orga­ nisations modernes. Nous avons déjà traité du phénomène des re­ lations de pouvoir attachées implicitement â la possession et à l'utilisation de la connaissance. Or, c'est souvent la que rési­ de 1'absence de communication et qu'originent les malaises décrits plus tôt. Par exemple, alors que tous les membres d'une organi­ sation devraient être a la fois émetteurs et récepteurs de ccm.rau- nication, la réalité démontre que certains émetteurs refusent d'émettre tandis que d'autres s'adressent â des récepteurs bran­ chés sur des longueurs d'ondes différentes. Il arrive ainsi que diverses personnes en présence dissimulent de l'information afin de pouvoir assommer les autres avec des arguments irréfutables. L'information devient un instrument de pouvoir et biaise le sens de la participation.

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nécessaire que tous reçoivent d'une même source le même message, sinon il y aura distorsion de l'information. Plus une organi­ sation est formée d'éléments hétérogènes, plus elle est propice a une telle distorsion, plus il y a risque de conflits. Or comme la base de la participation, c'est la communication, nous percevons immédiatement l'influence positive ou négative que peut jouer cette variable.

A la suite de ces remarques, nous sommes tentés de penser qu'une gestion basée sur la participation est un simu­ lacre, un mythe. Coimnent peut-on dans ce cas s'en sortir puis­ que l'on veut de plus en plus fonctionner en collégialité et que celle-ci s'avère primordiale â la participation?

Une solution

Une solution possible pourrait être de poser le pro­ blème de la participation en termes de "différenciation et d'in­

tégration" (mots empruntés aux auteurs Lawrence et Lorsch). En fait, la composition même de l'entreprise devrait lui permettre d'atteindre un niveau de différenciation absolument nécessaire pour obtenir l'information requise afin de prendre les meilleu­ res décisions. En effet, le phénomène de l'allégeance déjà sou­ levé devrait assurer au départ que chaque membre de

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tion lui fournit sa conception des problèmes. C'est donc dans la recherche des informations qu’il faudra s'assurer que la différenciation des parties soit maximale. Cela repose sur une division systématique du travail, des droits et des compétences pour la cueillette d'informations sur un problème donné.

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Le processus de la prise de décision

La prise de décision est l'une des raisons d'être de l'acte managérial. Elle devrait représenter la principale acti­ vité d'intégration de tout mode de gestion en collégialité. Par ailleurs, elle est très souvent cause directe de conflits qui exis­ tent entre différents membres ou groupes de l'entreprise favori­ sant la gestion participative.

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PROCESSUS LOGIQUE DE LA PRISE DE DECISION (D) (I) (D)

(I)

(I) (D) (I)

(I)

(D) D; DIFFERENTIATION I: INTEGRATION

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1. Le diagnostic du problème

Il s’agit ici d’un processus qui doit assurer de la façon la plus exhaustive une perception et une définition du problème en utilisant au maximum l’aspect différenciation des membres de l’organisation. Cette étape s’avère cruciale pour toute stratégie ultérieure et repose toujours sur un réseau d’information de qualité.

2. L’identification des objectifs de solutions

Cette deuxième étape doit fournir des éléments de ré­ ponses aux questions suivantes: quels besoins voulons-nous com­ bler? Que cherche-t-on à obtenir? Sur quels points y-a-t-il una­ nimité? Première activité d’intégration dans la prise de décision, il s’agit en quelque sorte de définir avec précision ce que l’on veut résoudre.

3. Sélection des critères de mesure

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solutions qui seront proposées. Cette deuxième activité d’in­ tégration apparaît malheureusement comme une de celles qui n'est pas effectuée au bon moment. En effet, il arrive très souvent que l'on définisse après coup les critères alors que chacun est déjà biaisé par sa solution. Cela tend a expliquer la naissance de plusieurs conflits au moment de prendre la dé­ cision.

4. Recherche des solutions possibles

Voilà une autre étape ou il faudra maximiser l'aspect différenciation des membres de l'entreprise en augmentant le nom­ bre de choix possibles. L'erreur la plus fréquente à ce niveau consiste à ne considérer qu'une seule solution. L'auteur Herbert Simon parle de "rationalité limitée" lorsqu'il analyse ce com­ portement des individus.

5. L'analyse des solutions

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facilement une juste évaluation des diverses propositions.

6. Choix d'une solution

Il s'agit ici d'arriver a un concensus en comparant les diverses solutions retenues aux critères préétablis. On devrait ainsi choisir la solution optimale parmi les propositions envisagées.

7. La mise en oeuvre

Il faut â cette étape prévoir les mécanismes de mise en application et identifier les personnes qui auront la respon­ sabilité et l'autorité nécessaire.

8. Le contrôle

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Pour favoriser ce processus de la prise de décision dans le cadre d'une gestion participative, plusieurs pré-requis doivent se vérifier:

a) toute participation efficace repose sur une bonne connaissan­ ce des personnes avec qui nous avons à travailler. Dans le cas contraire, il devient â peu près impossible de former une véritable équipe de travail car des conflits parfois insolu­ bles se présentent et portent sur des points vraiment secon­ daires ou mineurs;

b) les personnes d'un groupe ou d'une organisation doivent être également désireuses de participer aux décisions et d'assumer des responsabilités accrues. En effet, certains individus sont

incapables de fonctionner dans des structures souples qui les privent de leur système de référence habituel;

c) la conciliation des besoins et l'établissement d'objectifs re­ posent sur un système commun de valeurs pour les membres du groupe défini de. façon collégiale. Alors le groupe aura plus de facilités à identifier les priorités et à trouver des cri­ tères plus justes d'évaluation des solutions;

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groupe de travail tenant compte des droits et compétences distinctives de chaque individu.

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Figure

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Références

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