Utilisation de l’espace et hiérarchie

Le tableau suivant schématise la nature des relations hiérarchiques dans les entreprises américaines, françaises et allemandes. Il permet de montrer qu'il existe un lien entre la hiérarchie, l'utilisation de l’espace et le degré de disponibilité des collaborateurs et d’urgence de l’autre.

Entreprise allemande française américaine

Agencement de l'espace Bureaux des cadres dirigeants spacieux. Portes lourdes et épaisses.

Bureau des cadres dirigeants spacieux (en

France moins qu’en Allemagne). Secrétariat contigu au

bureau du chef.

Une grande salle. Des compartiments de

travail ouverts, matérialisés par des box

(open space). Pas de salle de réunion.

Le chef dispose d’un bureau individuel, mais les cloisons sont vitrées.

Conventions Porte du dirigeant fermée la plupart du temps. Porte du secrétariat ouverte ou pas de porte.

Porte du dirigeant fermée la plupart du temps.

Porte du secrétariat ouverte.

Les personnes se réunissent au centre de la salle de travail commune

et se tiennent debout. Le bureau du chef est accessible à tous et la porte reste généralement

ouverte lors des échanges.

Signification La taille des bureaux dépend de la fonction occupée et du niveau de

qualification.

Les subordonnés sont à la disposition du chef et la proximité du secrétariat (attenant au bureau du chef) le rend disponible immédiatement pour ce dernier. Ainsi, l’urgence

de l’autre et la soumission à l’autorité caractérisent le mode de fonctionnement des entreprises françaises. Une volonté de transparence dans les échanges et les relations.

Avec l'organisation des salles de travail en open space, les distinctions hiérarchiques entre les

employés ne sont pas visibles. Les rapports sont

ainsi plus égalitaires.

Objectif de rentabilité : pas de mobilier, juste le

strict nécessaire ; l'optimisation de l'espace

trouve son illustration dans le fait de se tenir debout lors des réunions,

aussi synonyme d’économie de temps et

d’argent.

La manière d’utiliser l’espace détermine la nature des relations sociales existant dans une entreprise. L’agencement des espaces de travail est ainsi révélateur des types de rapports hiérarchiques existant

dans ces entreprises. La taille du bureau, le mobilier, les plantes vertes, la voiture de fonction ou encore la place de parking constituent des signes extérieurs significatifs de la fonction occupée dans la hiérarchie86 et sont très visibles en Allemagne. À titre illustratif, les propos d'un directeur belge, originaire de la Belgique francophone, et travaillant dans la filiale du groupe Total à Berlin, témoignent de l'existence de signes hiérarchiques visibles dans l'entreprise : « Il y a une forme à avoir au niveau de l'autorité. Je suis directeur. Si je me promenais en chemise ouverte et jean, ça ne passerait pas parce que ce n'est pas normal. Quand on est directeur, on a un certain standing à avoir, et il faut l'avoir parce que c'est important. La voiture, c'est pareil. Si je roulais en deux chevaux, les gens diraient : "Ce n'est pas normal, ce n'est pas un directeur ça !" J'avais une BX, je me souviens très bien. J'étais devenu directeur aviation en Allemagne et je roulais toujours avec ma BX. Et un jour, je suis allé chercher des collègues allemands à l'aéroport. Je vais les chercher, on va dans le parking. À côté de ma BX il y avait une BM. Et automatiquement j'ai dit : "Voilà ma voiture !" Je ne l'ai pas montrée de façon précise. Et ils sont tous allés sur la BM. J'ai dit : "Non c'est celle-là !" Ils m'ont regardé et ils m'ont dit : "C’est ta voiture ça ? Mais je pensais que tu étais directeur !" J'ai dit : "Pour moi, ce n’est pas parce que je suis directeur que je dois rouler en BM." Ils ont répondu : "Oui mais quand même, moi je serais gêné en tout cas d'aller voir un client et de dire que je suis directeur si je roule avec une voiture comme ça !" Il y a un problème. Et effectivement le statut est important. C'est-à-dire qu'il faut absolument que la fonction qu'on a, que la forme qu'on utilise, soit conforme à la position qu'on occupe. Il faut que les gens voient quelque chose de logique et il est normal qu'un directeur ait une belle voiture, il est normal qu'un directeur ait un beau bureau, etc. Et ce n'est pas normal, si par exemple j'étais dans un open space [...]. En France on attache beaucoup moins d'importance à la forme. J'ai des collègues français qui prennent le métro le matin, qui ont des chaussures qui ne sont même pas cirées, qui ont un pantalon qui est beaucoup trop court et des chaussettes blanches qui sont à un niveau trois fois au-dessus du mien. Ça ne les dérange pas parce que pour eux, l'apparence n'a rien à y voir. Ils ont une fonction et ils sont respectés pour la fonction qu'ils ont. En Allemagne on attache beaucoup d'importance à l'apparence. L'apparence doit être conforme à la fonction »87.

E. T. Hall explique, dans l’un de ses ouvrages, que la différence entre le comportement des Français et des Américains se manifeste dans la division de l’espace. Les Américains divisent l’espace en parties égales. L’anthropologue écrit ainsi : « Lorsqu’un nouveau venu s’installe dans un bureau, chacun déplacera sa table pour lui permettre d’être à l’aise. Ceci peut se traduire dans la pratique par le fait d’abandonner une place qu’on occupait depuis des années ou qui permettait de regarder

86 Jean-Louis Barsoux, Susan Schneider, Management interculturel, op. cit., p. 29. 87 Entretien 20.

par la fenêtre […]. L’ensemble des occupants s’ajuste volontairement à la nouvelle situation »88. Le fait de déplacer le mobilier signifie l’acceptation du nouveau collaborateur. Cet exemple témoigne une nouvelle fois de la mobilité et de la flexibilité dont font preuve les Américains, que ce soit à l'échelle d'un territoire ou d'une entreprise (déménagement ou changement de place dans un bureau).

A titre d'exemple, les comportements des personnes dans les files d'attente sont également caractéristiques des codes de politesse et de la manière de gérer l'espace selon le système culturel dans lequel on évolue. Aux États-Unis, en Allemagne et dans les cultures nord-européennes, les personnes attendent leur tour et ne cherchent pas à passer devant les autres. Elles laissent également un espace suffisant entre les personnes, évitant les contacts physiques. Dans les pays latins, comme la France ou de manière encore plus prononcée l'Italie, les personnes se doublent, se bousculent, à pieds ou en voiture. Quand il s’agit de gagner du temps, et donc de s'imposer pour passer le premier, le respect de l’espace de l’autre passe au second plan. Dans les cultures latines, le rapport à l'autre et la nature des relations interpersonnelles découlent d'un système de forte concurrence entre les personnes, du fait d'un système scolaire où les élèves sont classés du meilleur au moins bon, de l’existence de privilèges, synonymes de décisions arbitraires, produisant des inégalités. Ainsi, et contrairement à l'extrait cité ci-avant, tiré de l'ouvrage de l'anthropologue, le latin n'hésitera pas à « écraser les autres » pour arriver le premier, ce qui témoigne d'une mentalité personnelle, opposée à l'esprit de corps et de solidarité, plus présent dans la mentalité allemande ou encore américaine.

En France, les signes extérieurs de pouvoir89 sont moins importants que la qualité des rapports entretenus avec le supérieur hiérarchique et la place occupée dans l’organigramme. Les portes ouvertes des secrétariats sont des « invitations » à l’intrusion du supérieur à n’importe quel moment dans cet espace créé pour le servir. Cela témoigne en France d’un fort degré de subordination au chef de la part des personnes occupant un rang moins élevé dans la hiérarchie. Le rythme de travail du supérieur conditionne celui des subordonnés, qui doivent s’adapter aux allées et venues de ce dernier. E. T. Hall a remarqué que le rôle de l’« administrateur français » (aujourd’hui qualifié de manager, notion contemporaine de la « fonction administrative »90) dans les bureaux était central et que les subordonnés étaient situés « tels des satellites sur des rayons qui convergent vers lui ». Cette

88 Edward Twitchell Hall, Le langage silencieux, op. cit., p. 201.

89 Le pouvoir signifie la capacité d’imposer son autorité par la force ; l’autorité suppose de faire accepter quelque chose avec le consentement de la personne.

90 Henri Fayol a défini les six fonctions d’une entreprise : la fonction technique (production, fabrication, transformation), la fonction commerciale (achats, ventes, échanges), la fonction financière (recherche et gérance des capitaux), la fonction sécurité (protection des biens et des personnes), la fonction de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistiques, etc.), et la fonction administrative (prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle) qui joue selon lui un rôle décisif ; cf. Henri Fayol, Administration industrielle et générale, Paris, Dunod, 1966 [1916], pp. 3-5.

particularité est liée à une forte centralisation du système français dans tous les domaines (système scolaire, configuration du réseau métropolitain, les réseaux routiers, la structure des entreprises). En France et en Espagne par exemple, tous les points et fonctions sont reliés entre eux (entreprises, métropolitain français). On peut parler d’interconnexion des centres. E. T. Hall qualifie ce mode de fonctionnement de « système en étoile », qui s’oppose à un système dit de l’« échiquier », existant en Angleterre et qui aurait tendance à « dissoudre les activités »91. Dans les organisations américaines, la salle (ou lieu) de réunion est située au centre. Par conséquent, l’agencement de l’espace conditionne les relations interpersonnelles qui sont de type égalitaire dans le système culturel américain (dans lequel les personnes s’adaptent aux situations), fonctionnel en Allemagne (distinction selon la fonction occupée, bien qu’il existe une égalité de traitement dans les formules d’adresse et dès que l’on quitte l’univers professionnel ou sa sphère de responsabilité92), et de type autocratique en France (concentration des pouvoirs en des points centraux : les dirigeants vers lesquels tout converge).

§ 2. La dimension temporelle : le modèle monochronie/polychronie

E. T. Hall fait correspondre deux pôles à deux conceptions du temps différentes : le système monochronique et le système polychronique. Le temps monochronique renvoie à une conception linéaire du temps. Le passé, le présent et le futur expriment une continuité, des événements qui se succèdent. Cette conception du temps facilite sa division, son découpage en plusieurs segments, facilitant la programmation des activités et la division du travail. J. Pateau associe les cultures présentant une conception linéaire du temps au modèle nord-européen. Dans ce modèle et selon ses termes, les « événements sont organisés en unités séparées ; il s’agit donc de ne faire qu’une chose à la fois. Les cultures monochroniques tendent à attribuer un caractère sacré à l’organisation, et l’identification à la tâche est plus forte que celle que l’on entretient avec les personnes »93. Dans les systèmes monochroniques, la réunion a un rôle essentiel. L’association d’un segment ou tronçon

91 Edward Twitchell Hall, La dimension cachée, op. cit., pp. 180-181.

92 Anecdote citée par Jacques Pateau : « Au sortir d'une conférence, le patron de la firme allemande qui l'avait invité offre de le raccompagner en voiture à l'aéroport. Lorsque les deux hommes arrivent devant le véhicule de fonction, le chauffeur (allemand) accueille son chef avec tous les égards et le gratifie d'un incontournable "Herr Doktor". Naturellement, le Français sourit par-devers lui de cette déférence "typisch deutsch". Mais quelques instants plus tard la voiture se trouve prise dans les embouteillages et le PDG demande gentiment à son chauffeur s'il ne pourrait pas choisir un autre chemin. Celui-ci répond alors d'un ton rogue : Écoutez, pour tout ce qui se passe dans cette voiture, c'est moi qui décide ! On peut imaginer qu'un patron français, furieux d'une telle effronterie, aurait eu l'idée de licencier son chauffeur, sinon sur-le-champ, du moins dès son retour à l'aéroport. Rien de tel pour le conducteur "insolent", précise Jacques Pateau, qui évoque alors l'organisation du travail en Allemagne : une segmentation des tâches qui assigne une fonction bien définie à chacun et lui reconnaît bien vite des compétences d'expert dans son domaine » ; cf. Blandine Milcent, « Ich liebe dich, moi non plus », L’Express.fr, 23.01.2003. URL : http://www.lexpress.fr/actualite/monde/europe/ich-liebe-dich-moi-non-plus_497040.html?p=4.

temporel à une activité conduit à un cloisonnement des activités. La réunion constitue ainsi un lieu de rencontre et d’échange d’informations entre des personnes qui travaillent dans des univers compartimentés, et ainsi séparés les uns des autres. La réunion est donc vitale pour assurer le bon fonctionnement d’une organisation. Dans ce type de cultures, le respect des ordres du jour (programme de déroulement de la réunion) et les horaires sont respectés. A chaque personne appartient un temps de parole limité pour s’exprimer. Il est important de ne pas interrompre la personne durant son temps de parole, tout comme il est inconvenant de déranger les personnes par des allées et venues incessantes lorsque celles-ci sont occupées. La porte constitue ainsi selon E. T. Hall une « barrière solide » pour se protéger des intrusions intempestives94. Dans ces cultures, le statut de dirigeant permet d’organiser son temps librement et de faire attendre plus ou moins longtemps certains clients ou autres interlocuteurs. En revanche, il est très mal vu de la part d’un subordonné de faire attendre son supérieur en cas de rendez-vous dans le cadre professionnel. E. T. Hall explique que les Américains font partie des cultures monochroniques, dans le milieu des affaires tout particulièrement. Le temps est programmé et segmenté de telle façon que les personnes ne font qu’une chose à la fois95. Cette monochronie ne se traduit pas de la même manière que dans les entreprises allemandes. Ainsi, les Américains pratiquent la politique de la porte ouverte ou « open door policy », qui rend les managers accessibles à tout moment à leurs collaborateurs. E. T. Hall souligne toutefois que les Américains préfèrent les bureaux individuels aux espaces ouverts ou open space, collectifs, lorsqu’il s’agit de se concentrer pour travailler96. En Allemagne, une porte fermée signifie qu’il ne faut pas déranger la personne et il faut attendre que celle-ci donne son autorisation pour pouvoir pénétrer dans la pièce, sous peine de passer pour quelqu’un de très impoli, voire d’irrespectueux.

Le temps polychronique, à l’inverse, se caractérise par la simultanéité. J. Pateau écrit que les «cultures polychroniques correspondent au modèle méditerranéen, dans lequel l’individu est engagé dans plusieurs événements et situations à la fois et traite le temps comme un point plutôt qu’un axe linéaire. L’accent est mis sur l’engagement des individus et tout semble continuellement fluctuer, à tel point que des projets, même importants, peuvent être remis en question jusqu’à la dernière minute »97. Ce système polychronique répond à une conception du temps organisé en fonction d’impératifs qui dépendent des autres. Le professeur Eric Davoine écrit que dans les organisations françaises par exemple, les « contacts entre les personnes semblent moins programmés » que dans les cultures dites monochroniques et que les « managers français considèrent que leur contrainte

94 Edward Twitchell Hall, Mildreed Hall, « The Door As Symbol : A Solid Barrier », in : Understanding cultural differences,

op. cit., p. 40.

95 Edward Twitchell Hall, Mildreed Hall, « One Thing at a Time », in : ibid., p. 140.

96 Edward Twitchell Hall, Mildreed Hall, « Space : Keeping Your Distance », in : ibid., p. 142. 97 Jacques Pateau, Une étrange alchimie, op. cit., p. 40.

majeure de gestion du temps est la disponibilité qu’ils doivent avoir vis-à-vis d’autres acteurs (qu’ils soient collaborateurs, supérieurs hiérarchiques ou clients), une différence de conception du rôle du manager et de la relation à l’autre qui entraîne une gestion du temps plus réactive, favorable à de multiples interruptions »98. Le temps d’attente n’est pas perçu comme un manque de respect de la personne. Il n’est pas rare ni mal vu de reporter un rendez-vous. Dans ce système, le temps est perçu comme une plage horaire plus qu’un horaire exact. C’est le contact avec les autres, l’échange d’informations informelles qui sont essentiels. Ainsi, l’engagement des individus dans un réseau de relations sociales prime sur le respect d’horaires stricts. Les réunions sont par conséquent moins importantes que dans les cultures à caractère monochronique, les thèmes ayant été bien souvent abordés de manière informelle auparavant. La réunion constitue ainsi un lieu de discussion entre des personnes présentes pour échanger des idées mais non pour arrêter une décision. Dans les cultures polychroniques, on ne se limite pas strictement à son domaine de responsabilité. Les personnes sont impliquées dans les affaires des autres, ce qui est très mal considéré dans les cultures monochroniques. Les cultures monochroniques s’organisent autour de la tâche à accomplir, les cultures polychroniques autour des personnes. Dépendre de l’emploi du temps d’une personne, de ses allées et venues, de ses obligations et priorités, demande une plus grande souplesse et un effort d’adaptation plus intense que de faire graviter l’organisation de son emploi du temps autour d’une tâche à accomplir. Les travaux réalisés par E. Davoine à ce sujet sont intéressants. Le chercheur a mené une enquête auprès de 392 managers français et allemands99. Il s’est aperçu que les réponses de ces managers aux questions portant sur les « dysfonctionnements de la gestion du temps » concernant les retards ou la mauvaise préparation des réunions étaient similaires. Il en a conclu que les Allemands n’étaient pas de « meilleurs gestionnaires du temps » que les Français. En revanche, deux modèles de communication et de relation de travail français et allemand (très proches de ceux identifiés par E. T. Hall), ressortent clairement de cette étude. E. Davoine fait remarquer que ces différents styles de communication et de comportements de travail sont plus marqués que les différences de perception du temps. Il écrit : « C’est surtout la conception de la relation à l’autre, de l’urgence de l’autre qui semble obliger les managers français à gérer leur emploi du temps de façon plus réactive et moins programmée, avec une gestion des priorités différente de celle des managers allemands, mais pas forcément plus mauvaise, surtout dans le contexte d’une économie organisée en réseaux virtuels et fonctionnant en temps réel »100. Ainsi, deux styles de communication se distinguent nettement.

98 Eric Davoine, « Les managers allemands sont-ils de meilleurs gestionnaires du temps que les managers français ? Le modèle Monochronie/Polychronie en question », Frankreich-Zentrum, Bulletin n° 35, August 2002, p. 3. URL : http://www.fz.uni-freiburg.de/pdf/bulletin/bulletin35.pdf.

99 Éric Davoine : Zeitmanagement deutscher und französischer Führungskräfte : eine empirische Untersuchung, Wiesbaden, DUV-Gabler, 2002 .

100 Éric Davoine, « Les managers allemands sont-ils de meilleurs gestionnaires du temps que les managers français ? », op.

§ 3. Contexte et communication de l’information