Style franco-allemand et compétence interculturelle

L’extrait d’entretien suivant montre combien le travail au contact de l’autre culture influe sur la manière d’aborder son travail. Les contacts interculturels transforment les modes de penser et les styles de management. Il s'agit du phénomène d'interculturation442 qui entraîne une transformation de ces styles. Un directeur allemand accorde une grande importance à la créativité dans son travail, qualité qu’il admire chez ses collègues français et qu’il interprète et applique à sa manière. Il définit la créativité comme suit : « Lors des nombreux entretiens individuels, des mutations, des recrutements et en fonction de la loi et de ce que l'entreprise nous autorise de faire, il s'agit d'être créatif. Pour ce qui est des mutations, cela n'est pas de dire : "Tu pars de A pour aller vers B!" mais plutôt : "Quel sens vais-je donner à cela, quelle valeur ajoutée, autant pour le collaborateur que pour l'entreprise ?" C'est souvent très difficile de penser autrement, de trouver des manières de communiquer et de vendre ces mutations aux collaborateurs à qui ces elles s'adressent. Pourquoi devrait-on accepter tel poste plutôt que tel autre, ou pourquoi est-ce si important d'avoir exercé telle activité une fois dans sa carrière ou d'avoir été dans tel pays ou d'avoir eu telle expérience dans tel projet. Il faut se montrer créatif. Prenons le domaine de l'immobilier, dont j'ai aussi la charge. Quand nous vendons des terrains ou des objets immobiliers, il faut être créatif, alors je vais me demander : "Quels sont les arguments de vente ? Comment vais-je m'y prendre pour vendre ce terrain que nous possédons depuis vingt ans ?" Il faut être créatif. Cela implique beaucoup de création-innovation, ce sont des mots qui vont ensemble »443.

Ce directeur allemand se revendique implicitement d’un style franco-allemand, dans le sens où il tente de s'approprier une qualité qu'il a remarqué chez les Français dans le cadre du travail et dont il est selon lui dépourvu : « Je manque de créativité »444.

442 L'acculturation renvoie à la domination d'une culture sur une autre et ainsi à l'intégration d'éléments culturels provenant de la culture dominante par la culture dominée. Même si la définition de ce concept a évolué avec le temps, celui d' « interculturation » apparaît aujourd'hui plus approprié car plus neutre pour désigner l'intégration réciproque et de manière égale d'éléments culturels par les deux cultures en situation d'interaction.

443 Entretien 28 : « Bei vielen Personalgesprächen, bei Versetzungen, bei Einstellungen, dass man unter Ausnutzung aller Möglichkeiten, die das Gesetz bietet, aber die auch das Unternehmen an Einsatzmöglichkeiten bietet, dass man da kreativ ist hinsichtlich von Versetzungsmöglichkeiten für Mitarbeiter, aber jetzt nicht im Sinne von : "Du gehst von A nach B", sondern im Sinne von : "Was schaffe ich damit für einen Sinn, für einen Mehrwert, sowohl für den Mitarbeiter, als auch natürlich für das Unternehmen ?" Und da ist es oft sehr wichtig, dass man, um die Ecke denken kann, dass man Möglichkeiten findet, und die dann natürlich auch den Mitarbeitern entsprechend kommunizieren und verkaufen kann. Warum man vielleicht lieber diese Stelle annehmen sollte und nicht die andere, oder warum es wichtig ist, innerhalb der Karriere einmal diese Tätigkeit gemacht zu haben oder mal in diesem Land gewesen zu sein oder diese Erfahrung in einem Projekt gemacht zu haben. Da muss man schon kreativ sein. Oder ein anderes Beispiel, wenn wir im Bereich Immobilienverwaltung, was auch bei mir angesiedelt ist, Grundstücke verkaufen oder Immobilienobjekte verkaufen, dass man natürlich kreativ ist im Sinne von : "Was sind Verkaufsargumente? Was kann ich tun, um dieses Grundstück zu verkaufen, was wir schon seit zwanzig Jahren haben ?" Da muss man kreativ sein. Da gibt es viele kreativ-innovativ, das ist ein Doppelpaar ».

La coopération franco-allemande est perçue par les managers comme un enrichissement dans le sens d’une ouverture d’esprit, fruit de la connaissance d’un autre système et du fait d'une prise de recul par rapport à son propre mode de fonctionnement, conduisant les acteurs de l'interaction interculturelle à s'adapter. Les réactions que ce type d’interactions suscite témoignent de la construction et de l’acquisition d’une compétence interculturelle qui correspond à la manière la plus efficace de combiner les spécificités de chacun. L’extrait d’entretien suivant conduit auprès de ce même directeur allemand en témoigne : « Pour moi, une compétence interculturelle signifie certes avoir une empreinte culturelle, mais aussi être en mesure de s'adapter à d'autres cultures, de les accepter. de les intégrer. Non pas de les tolérer, tolérer est un terme plutôt négatif, mais de les accepter et de les placer au même niveau que la sienne et de dire : "Ils sont comme cela, je suis comme cela, que ce soit bien ou mal m'indiffère, tirons-en le meilleur possible." Et le sujet intégration, acceptation, a pour moi quelque chose de plus partenarial : nous devons effectuer tel travail, comment allons-nous nous y prendre pour y arriver de la meilleure façon possible ? C‘est difficile de trouver un équilibre entre les forces et les faiblesses de chacun et de dire : "Mon point fort, c'est que je suis ponctuel, c'est que j'ai un programme que je suis strictement de A à Z." Et l'autre sait aussi que c'est mon point fort, car c'est le cliché que les autres ont peut-être des Allemands. Mais je sais par exemple qu'un tel est incroyablement créatif ou audacieux dans certaines situations ou qu'un tel possède un certain talent d'improvisation pour faire des choses de telle ou telle façon. Il s'agit de comprendre les différences interculturelles non pas comme de simples différences mais comme un complément qui vient s'ajouter à ce dont on est dépourvu soi-même »445.

L’extrait d’entretien suivant conduit auprès d’une femme manager allemande relate une situation vécue dans le cadre d’un séminaire de formation continue organisé à Paris. Unique participante allemande du groupe, cette personne a dû interagir dans des petits groupes de travail avec des Français. Les principaux points d’accroche dans la relation de travail franco-allemande sont ici bien résumés. Notons que cette personne est sensible aux questions

445 Entretien 28 : « Für mich heißt interkulturelle Kompetenz, eine eigene kulturelle Prägung zu haben, aber in der Lage zu sein, sich auf andere Kulturen einzustellen, sie zu akzeptieren, zu integrieren, nicht zu tolerieren, tolerieren ist da eher negativ, sondern sie gleichrangig zur eigenen Kultur zu akzeptieren und sagen : "Die sind so, ich bin so, das ist gut oder schlecht, völlig egal, lasse uns das beste daraus machen." Und das Thema integrieren, akzeptieren ist für mich partnerschaftlicher : wir haben die Aufgabe, wie machen wir das jetzt am besten ? Es ist natürlich schwierig, Stärken und Schwächen gegeneinander abzugleichen, zu sagen : "Meine Stärke besteht darin, dass ich pünktlich bin, dass ich eine Agenda habe, die ich diszipliniert von A bis Z abarbeite, das ist meine Stärke. Und das weiß der andere auch, dass es meine Stärke ist, weil das ist das Klischee, was die anderen vielleicht von den Deutschen haben. Aber ich weiß zum Beispiel, der ist unwahrscheinlich kreativ oder der ist mutig in bestimmten Situationen oder der hat bestimmtes Improvisationstalent, um Dinge so und so zu machen." Dass man wirklich die interkulturellen Unterschiede nicht als Unterschiede, sondern als Ergänzung zu dem, was man selber nicht hat, versteht ».

touchant à l’interculturel dans les entreprises qui ne sont pas une nouveauté pour elle : « Je reviens justement d'un séminaire de cinq jours en France. J'ai pu à nouveau observer comment tout cela fonctionne. Nous avons travaillé en groupes de travail et je suis moi-même très structurée et systématique et quand je suis en groupe de travail, je souhaite de préférence pour commencer que l'on s'accorde sur l'objectif mais aussi sur la méthode : comment nous allons nous y prendre, quelle structure nous allons adopter, un, deux, trois. Et puis s'y mettre. Et à cette occasion, j'ai à nouveau constaté que dans les groupes de travail, cinq personnes se mettent d'abord à parler toutes en même temps. Pendant cinq minutes. Moi, complètement perdue, je me dis : "Mais quand vont-ils enfin s'arrêter ? Mais qu'est-ce qu'ils disent dans tout ce brouhaha ?" Tout à coup c'est le silence. Quelqu'un prend le stylo et commence à structurer, et suite à cela, on a un résultat. Il y a quand même eu une discussion qui a conduit au résultat. Je me suis seulement demandée : "Comment font les Français pour à arriver à cela après avoir tous parlé dans tous les sens ?" Et je suis presque devenue folle. D'abord j'ai pensé : "Je ne vais pas pouvoir supporter cela !" Je le sais et pourtant je n'arrive pas à m'y faire. Je me suis retrouvée dans plusieurs groupes de travail. Dans un groupe il y a eu comme des tensions entre les personnes, et cela n'a pas si bien fonctionné. Je crois qu'il a bien été question d'une tension interculturelle car je voulais procéder de telle manière et je trouvais que ce que les trois Français voulaient était complètement idiot et il ne voulaient pas composer avec moi, c'était visible. Cela n'est pas si facile. Et puis j'ai pensé : "Ce sont des Français, ils ne veulent pas procéder à ma manière, ils veulent procéder à la française." Enfin, ils ont pensé qu'ils agissaient à ma manière, mais c'était absolument faux. Je pensais quand à moi que nous agissions justement à leur manière. Ainsi, il y a eu de nombreuses incompréhensions et cela m'a prouvé une nouvelle fois qu'il est nécessaire d'avoir conscience qu'il s'agit d'une autre culture. D'une manière générale, je pense que c'est important de savoir qu'il existe d'autres manières de résoudre des problèmes ou d'aborder un sujet »446.

446 Entretien 12 : « Ich war jetzt gerade fünf Tage in Frankreich zum Seminar. Und da konnte ich mal wieder genau beobachten, wie das funktioniert. Also, wir haben in Arbeitsgruppen gearbeitet und ich bin selber sehr strukturiert und systematisch und wenn ich in einer Arbeitsgruppe bin, dann möchte ich mich am liebsten am Anfang natürlich über das Ziel, das ist klar, aber eben auch über die Methode verständigen : wie wir da jetzt das machen, wie wir das strukturieren, eins, zwei, drei. Und dann das machen. Und ich habe jetzt fest gestellt wieder, in den Arbeitsgruppen, fünf Leute reden alle erst einmal gleichzeitig durcheinander. Fünf Minuten lang. Ich, völlig verloren, denke : "Wann hören die endlich auf ? Was sagen die alles durcheinander ?" Plötzlich ist Stille, einer nimmt den Stift, und fängt an zu strukturieren und wir haben hinterher ein Ergebnis. Also hinterher war es doch eine Diskussion, die dann zum Ergebnis geführt hat. Ich habe mich nur gefragt : "Wie machen die Franzosen das, nachdem sie alle durcheinander geredet haben ?" Und ich bin fast wahnsinnig geworden. Zuerst habe ich gedacht : "Ich halte es nicht aus !" Ich weiß es und trotzdem komme ich damit nicht so gut klar. Ich war in verschiedenen Arbeitsgruppen. Die eine Arbeitsgruppe, da gab es irgendwie Spannungen zwischen den Personen, und dann lief das Ganze auch nicht so gut. Ich glaube, da gab es schon eine interkulturelle Spannung, weil ich wollte das so und so machen, und ich fand das absolut blöd, was die drei Franzosen da wollten, und die wollten aber auch nicht auf mich eingehen, das hat man schon gemerkt, das ist nicht so einfach. Und dann habe ich gedacht, das sind halt Franzosen, die wollen das nicht so wie ich, die wollen das auf französische Art machen. Also die haben geglaubt, sie würden es so machen wie ich, das stimmte aber gar nicht. Ich glaubte, wir machen das gerade so wie die. Also, da waren sehr viele Missverständnisse drin und hat mir mal wieder gezeigt, dass es eigentlich notwendig ist, auch, dass man dieses Bewusstsein hat, dass es eine andere Kultur ist. Also, allgemein denke ich, es ist einfach wichtig zu wissen, dass es auch noch andere Möglichkeiten gibt, Probleme zu lösen oder an das Thema ran zu gehen ».

Cet extrait est révélateur de malentendus franco-allemands récurrents. Dans l'un des groupes de travail, malgré les efforts fournis des deux côtés pour tenter de s’adapter au collaborateur de l’autre culture, l’accord s’est révélé difficile et les différentes méthodes de travail utilisées ont suscité de l’incompréhension. La volonté de travailler ensemble ainsi que la connaissance de l’existence d’incompatibilités culturelles n’ont manifestement pas suffi à assurer le bon déroulement du séminaire et le succès dans l’atteinte des objectifs assignés aux groupes de participants dans l’accomplissement des tâches demandées. L’habitude de travail avec des collaborateurs de l’autre culture et ainsi, le développement d’une compétence interculturelle, permettent d’aplanir ces difficultés tout en tirant profit des qualités et défauts du collaborateur français ou allemand, donnant naissance à un style de travail commun. Toutefois, pour qu'un style de travail franco-allemand puisse réellement émerger, les deux cultures en interaction doivent se trouver sur un pied d'égalité. Les propos tenus par les managers allemands interrogés sur leur manque de créativité et de flexibilité, et l'admiration qu'ils vouent à leurs collègues français concernant leur capacité à sortir des sentiers battus, laissent à penser qu'ils se sous-estiment en cherchant pour certains à s'approprier une manière qu'ils pensent typiquement française d'appréhender leur travail. D'autres se contentent d'admirer leurs collègues tout en étant conscients de leur inscription dans leur univers culturel propre auquel il s'avère illusoire selon eux de penser pouvoir échapper. L'extrait suivant est particulièrement intéressant à cet égard : « Ce que j'envie un peu aux Français, c'est que le Français rayonne le calme et la convivialité. Chez nous, il existe un dicton : l'Allemand vit pour travailler et le Français travaille pour vivre. Il y a beaucoup de vrai dans ce dicton. Le Français s'accorde une longue pause déjeuner afin de discuter de nombreux sujets professionnels. L‘Allemand, quant à lui, va dire : "Dépêchons-nous d‘aller déjeuner car après il y a le prochain rendez-vous !" C'est cette manière de conclure une affaire dans une atmosphère qui ne s'inscrit pas forcément dans un cadre professionnel qui me plaît, puisqu'on se réunit dans un bistrot. On peut éventuellement discuter de certaines choses de manière beaucoup plus décontractée, beaucoup plus légère, on peut éventuellement atteindre l'objectif beaucoup plus facilement que quand tout cela se déroule dans un environnement strictement professionnel. Le Français, selon moi, sait mieux le faire que l'Allemand. Ce n'est pas en un clic qu’on change sa mentalité du tout au tout, ce serait artificiel. Si je compte reproduire un comportement, alors il me faut essayer de l'intégrer dans ma vie quotidienne. C'est ce que je suis en train de faire »447.

447 Entretien 19 : « Worum ich die Franzosen so ein bisschen beneide ist, der Franzose strahlt die Ruhe Gemütlichkeit aus. Es gibt bei uns so einen Spruch : der Deutsche lebt, um zu arbeiten und der Franzose arbeitet, um zu leben. Der Spruch hat natürlich sehr viel Wahres darin. Der Franzose nutzt beispielsweise ein ausgedehntes Mittagessen, um dabei viele geschäftliche Dinge zu besprechen. So der Deutsche sagt : "Mal schnell zu Mittagessen, weil dann kommt der nächste Geschäftstermin !" Das ist eigentlich dieses, ja, ein Geschäft abschließen in einer Atmosphäre, was nicht unbedingt in einem geschäftlichen Rahmen ist, ja, man sitzt in einem Lokal. Da kann man gewisse Dinge möglicherweise viel entspannter, viel

Le contenu de ces propos témoigne d'un sentiment d'infériorité présenté par les managers allemands vis-à-vis de leurs collègues français, qui peut être dû à la configuration maison-mère/filiale, mettant les Allemands dans la situation de culture dominée et subissant les effets d'une acculturation dans le sens colonial du terme. Dans l'ensemble, la représentation des styles de travail qu'ont les managers interrogés chez Total reste très stéréotypée et il s'avère difficile pour eux de distinguer ce qu'ils savent des problèmes associés à la coopération franco-allemande au travail, ce qu'ils vivent au quotidien et ce qu'ils croient qu'ils vivent en cherchant des explications par référence à des lectures, formations interculturelles franco-allemandes ou ouï-dire.

§ 2. Attentes des managers

Les parcours des Allemands diffèrent de ceux des Français. Les attentes des managers vis-à-vis de leurs futurs collaborateurs en entreprise sont différentes des deux côtés du Rhin. Dans la filiale de Total à Berlin, les directeurs et chefs de service français comme allemands sont confrontés à des profils différents selon la nationalité des collaborateurs.

Stagiaires français et allemands présentent souvent des niveaux d’études différents pour un même poste. En Allemagne, il n'est pas toujours nécessaire d'avoir fait des études pour prétendre à un stage. C'est ainsi souvent l’entreprise qui se charge de former ses stagiaires et apprentis. Un femme manager française évoque ces différences dans l’extrait suivant : « Au début, chez les stagiaires français il y a la barrière de la langue. S’ils ne parlent pas parfaitement, c’est une étape de plus pour le stage. Sinon, ce que j’observe pour les stagiaires français qui sortent des écoles de commerce à 21 ou 22 ans, c’est qu’ils sont déjà plus mûrs, qu’ils ont une réflexion ou une capacité de réflexion plus importante que les Allemands au même âge parce que les Allemands ont moins étudié ou étudié différemment. Peut-être que les Français très jeunes étant passés par les écoles de commerce ou les écoles d’ingénieurs ont une plus grande agilité intellectuelle pour un certain nombre de choses comme rédiger des petites notes de synthèse, être capable de formuler un problème, face à une tâche complexe, de l’appréhender dans sa globalité, ce genre de choses »448.

leichter besprechen, man kann möglicherweise viel einfacher zum Ziel kommen, als wenn sich das Ganze in einer geschäftlichen Atmosphäre abwickelt. Das versteht der Franzose besser als der Deutsche. Es ist ja nicht so, dass ich den Hebel um lege und ändere völlig meine Mentalität, das wäre aufgesetzt. Wenn ich Dinge einfach nachmache, dann muss ich versuchen, ein Stück weit diese Verhaltensweise in meinen täglichen Leben zu integrieren. Da bin ich ja dabei ».

L'extrait suivant, conduit auprès d'un chef de service français, met l'accent sur la différence de profils entre collaborateurs français et allemands en terme de parcours et dans la manière de considérer l'activité de stagiaire qui ne revêt pas la même importance dans les deux cultures : « La culture française fait qu´on a tendance à recruter des écoles. On fait très attention à quelle école la personne a faite. En Allemagne, j’ai le sentiment qu´il y a énormément cette culture de l’Azubi [apprenti] et qu'on va vouloir recruter des gens qui ont fait un Azubi chez nous plutôt que d’aller voir s'il n'y a pas des gens sur le marché avec un peu plus d'expérience. Cela donne des résultats et des profils assez différents. Dans la filiale, c’est la culture de