La typologie du processus d’intégration

L’intégration se présente dès lors comme un projet à réaliser par des acteurs afin de répondre à des objectifs stratégiques. Dans cette perspective, l’intégration réussie se définit comme la réunion harmonieuse des modes de production, des systèmes de communication, des pouvoirs et des pratiques culturelles différentes, en vue de la création de valeur. Les décisions sont prises par un groupe de dirigeants et doivent être appliquées au sein de la nouvelle organisation : le processus d’intégration est mis en place dans le but de faciliter l’atteinte des objectifs de la FA.

Ainsi, Haspeslagh et Jemison (1991) ont établi un modèle des différents modes d’intégration, à partir de leurs expériences (Haspeslagh et Jemison, 1987) et des travaux consacrés aux processus d’acquisition (Jemison et Sitkin, 1986a et 1986b). Ce modèle est construit à partir de deux variables : les « besoins d’autonomie organisationnelle » entre les deux entités décidées à se rapprocher et leurs « besoins d’interdépendance stratégique ».

Les auteurs entendent par « interdépendance stratégique », les besoins pour chaque entreprise de bénéficier et de valoriser les spécificités de son partenaire dans le cadre de combinaisons de ressources stratégiques. Quand à eux, les « besoins d’autonomie organisationnelle » correspondent au désir de chaque entité, de préserver ce qui lui est propre : sa culture, son organisation, son personnel, son nom, en évitant ainsi de détruire des capacités particulières. De ces deux types de besoins, découlent quatre formes d’intégration : la préservation, la symbiose, la holding et l’absorption. En procédant ainsi, Haspeslagh et Jemison (1991) expliquent que le processus d’intégration de FA, en fonction des objectifs du rapprochement et des spécificités des partenaires, peut prendre l’une de ces quatre formes que nous détaillerons par la suite (figure 24).

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Quelque soit le type, le management du processus d’intégration comprend deux caractéristiques essentielles : la création d’une atmosphère favorable aux échanges de capacités et l’existence d’un leadership efficace. La création d’une atmosphère favorable repose notamment sur une communication efficace et des interactions verticales et horizontales. Les auteurs soulignent trois types d’interactions : les interactions substantives ont pour objet de rendre possible le transfert de capacités ; les interactions administratives conduisent au développement de systèmes d’information et de contrôle communs ; enfin, les interactions symboliques concourent à la construction et à la promotion de valeurs communes. Ils concluent leur ouvrage en précisant que pour que la création de valeur se fasse, il faut envisager l’intégration comme un processus d’adaptation continue, plutôt que comme une activité totalement planifiée.

Figure 24 : Les différents modes d’intégration selon Haspeslagh et Jemison (Traduit et adapté de Haspeslagh et Jemison, 1991, p.145)

PRESERVATION

- Mise en place d’une protection des frontières ;

- Education de l’acquis ; - Accumulation de

l’apprentissage ;

- Engagement des ressources clés.

SYMBIOSE

- Encouragement des interactions entre les deux firmes ;

- Augmentation des responsabilités

organisationnelles des managers de l’acquis ;

- Amalgame progressif des deux organisations.

HOLDING

- Création de valeur opérée par des transferts financiers.

ABSORPTION

- Formulation d’un projet d’intégration ;

- Gestion du rapprochement ; - Choix des meilleures pratiques ; - Exploitation des

complémentarités entre les deux firmes.

Faible Elevé

Elevé

Faible

Besoin d’interdépendance stratégique

Besoin d’autonomie organisationnelle

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Les FA d’absorption traduisent la nécessité d’une grande interdépendance stratégique et un faible besoin d’autonomie organisationnelle des entreprises impliquées. L’intégration est alors forte et concerne les fonctions opérationnelles, la structure, les procédures, la culture. Cette politique consiste à combiner les ressources des deux partenaires, en vue de réaliser des économies de taille et d’optimiser les moyens existants. Elle est un processus d’intégration basé sur la recherche de complémentarités stratégiques et organisationnelles. L’objectif est de réduire les frontières entre les deux entreprises. Cette réduction, voire l’élimination des différences entre les deux firmes se fait sur le long terme. Les éventuels problèmes sociaux et culturels entrainés par ce type d’intégration, risquent cependant de minimiser les effets de synergies attendues.

Les FA de préservation maintiennent l’autonomie organisationnelle de l’acquis et laissent une certaine latitude stratégique. L’intégration est donc pratiquement inexistante, puisque chaque firme continue de fonctionner à sa manière. La réussite de l’intégration réside dans la capacité de l’entreprise acquise à entrainer une croissance forte. Ainsi, il s’agit d’éviter une intégration qui pourrait briser l’équilibre de l’entreprise acquise et qui détériorerait les compétences productrices de valeur pour l’acquéreur.

Les FA de symbiose implique une intégration progressive de l’entreprise acquise. Elle a pour objectif d’éviter la destruction des caractéristiques spécifiques et attractives de la cible. Ces opérations se caractérisent par un besoin d’interdépendance stratégique élevé ainsi que par la nécessité de préserver l’équilibre organisationnel de l’acquis. Les entreprises combinent étroitement leurs stratégies mais préservent leur autonomie organisationnelle. Il s’agit de préserver les frontières organisationnelles afin de ne pas détruire la spécificité de chaque entreprise. En revanche, il est possible d’échanger les compétences. La symbiose est souvent précédée d’une phase de « préservation » permettant aux deux entreprises de bien cerner le besoin d’autonomie organisationnelle et le besoin d’interdépendance stratégique pour chaque activité afin de choisir le niveau d’intégration adéquat pour atteindre les synergies et assurer la performance de la fusion.

Les FA de type Holding suggèrent de faibles besoins d’autonomie organisationnelle et d’interdépendance stratégique. L’objectif recherché est la création de valeur au travers d’opérations financières entre les deux partenaires et le partage des risques. Ces opérations sont assimilables à des opérations de diversification du risque. L’acquis est laissé totalement autonome et les transferts entre acquéreur et acquis sont essentiellement de nature financière.

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Cette typologie, ci-dessus (figure 24), constitue un guide théorique pour la réalisation du processus d’intégration d’une opération de FA. Le choix de ces politiques doit être défini en accord avec le type de manœuvre stratégique que l’acquisition est censée réaliser. Dans la pratique, ce sont les choix des dirigeants qui vont déterminer le degré d’interdépendance et le degré d’autonomie organisationnelle nécessaires entre les deux partenaires. Il s’agit d’objectifs auxquels chaque type d’intégration est susceptible d’y contribuer, à sa manière. De plus, se fondant sur les analyses de Nahavandi et Malekzadeh (1988) ainsi que sur celles de Elsass et Veiga (1994), Marks et Mirvis (1994) proposent différentes lectures du processus d'intégration. Ils analysent plus particulièrement le rapport de force entre les deux entreprises et les apports respectifs de chaque entreprise à la nouvelle entité. Dans l’absorption (ou assimilation) l'acquéreur apporte de nouveaux systèmes de management et transforme l'acquis en profondeur mais à un rythme qui peut varier. L'acquis n'est pas nécessairement hostile à cette approche. Schweiger, Csiszar et Napier (1994) précisent eux-aussi que cette combinaison n'est pas nécessairement à sens unique. Ce changement peut être librement consenti ou imposé. Dans l'intégration comme acquisition inversée, c'est l'acquis qui diffuse ses normes, et qui enrichit l'acquéreur de ses compétences. Dans l'intégration comme préservation, le pluralisme organisationnel est maintenu. L'intégration combinant le meilleur des deux entités est un rapprochement où chacun apporte le meilleur de son organisation. L'intégration est fertile mais risquée car il peut y avoir incompatibilité entre les meilleurs des systèmes retenus (figure 27). Le risque découle aussi du mélange des cultures.

Chapitre 2 – Cadre théorique de la recherche

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Figure 25 : Les différentes lecture du processus d’intégration

Pour Marks et Mirvis (1998), une fusion est d'autant plus fructueuse qu'elle conduit à une combinaison innovante et à l'élaboration de nouveaux systèmes organisationnels. Buono et Bowditch (1989) envisagent, eux aussi, l'idée d'un rapprochement organisationnel conduit dans un esprit d'égalité et conservant les points forts de chaque entreprise, pour les transposer dans la nouvelle entité. Dans l'intégration comme transformation et combinaison innovante, il s’agit de dépasser la simple sélection des meilleurs systèmes. Les synergies ne viennent plus seulement d'une juxtaposition mais reposent sur la création de nouveaux processus. Il s'agit de repenser l'organisation, de la recréer. La difficulté de ce type d'intégration est d'exiger beaucoup de ressources et de menacer la continuité de l'activité.

Mais, selon Marks et Mirvis (1992), bien conduite, cette approche permet de bâtir une nouvelle entité plus compétitive. Dans le même ordre d’idées, Cartwright et Cooper (1993, 1994) distinguent l'intégration sous trois alliances possibles :

* L’intégration comme mariage ouvert ou comme « concubinage ». L'acquéreur, satisfait des performances de l'acquis, exprime sa confiance dans le management existant. Le rapport qui s'établit repose sur la tolérance et conduit à un « multiculturalisme ». La FA tend vers l'autonomie organisationnelle des entreprises. Des intégrations concernant les procédures, les systèmes de reporting s'avèrent cependant possibles, tout comme des transferts de compétences.

Les Côtes de Carthage – 3, 4, 5 et 6 juin 2003 8

combinaison n'est pas nécessairement à sens unique. Ce changement peut être librement consenti ou imposé. Dans l'intégration comme acquisition inversée, c'est l'acquis qui diffuse ses normes, et qui enrichit l'acquéreur de ses compétences. Dans l'intégration comme préservation, le pluralisme organisationnel est maintenu. L'intégration combinant le meilleur des deux entités est un rapprochement où chacun apporte le meilleur de son organisation. L'intégration est fertile mais risquée car il peut y avoir incompatibilité entre les meilleurs des systèmes retenus. Le risque découle aussi du mélange des cultures.

Préservation

L’acquis préserve son indépendance opérationnelle

et son autonomie culturelle

Transformation créatrice

Les deux sociétés inventent de nouveaux systèmes de gestion et transforment leurs

cultures

Meilleur des deux

Addition des meilleures caractéristiques opérationnelles et culturelles

Fusion renversée

L’acquis importe ses systèmes de gestion et ses

spécificités culturelles

Adapté de Marks et Mirvis (1994)

Absorption

La société acquise se conforme aux systèmes de

gestion de l’acquéreur - Assimilation culturelle Fort

Degré de changement chez l’acquéreur Degré de changement chez l’acquis Faible Fort Faible

Pour Marks et Mirvis (1998), une fusion est d'autant plus fructueuse qu'elle conduit à une combinaison innovante et à l'élaboration de nouveaux systèmes organisationnels. Buono et Bowditch (1989) envisagent eux-aussi l'idée d'un rapprochement organisationnel conduit dans un esprit d'égalité et conservant les points forts de chaque entreprise pour les transposer dans la nouvelle entité. Dans l'intégration comme transformation et combinaison innovante, il s’agit de dépasser la simple sélection des meilleurs systèmes. Les synergies ne viennent plus seulement d'une juxtaposition mais reposent sur la création de nouveaux processus. Il s'agit de repenser l'organisation, de la recréer. La difficulté de ce type d'intégration est d'exiger beaucoup de ressources et de menacer la continuité de l'activité. Mais, selon Marks et Mirvis (1992), bien conduite, cette approche permet de bâtir une nouvelle entité plus compétitive. Dans le même ordre d’idées, Cartwright et Cooper (1993, 1994) distinguent l'intégration comme mariage ouvert ou comme "concubinage". L'acquéreur, satisfait des performances de l'acquis, exprime sa confiance dans le management existant. Le rapport qui s'établit repose sur

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* L'intégration comme mariage traditionnel où l'acquéreur est dominateur et se donne pour mission de rééduquer l'acquis, de le restructurer à son image. L'acquis se conforme aux systèmes, aux outils, aux normes managériales de l'acquéreur. Ce type de rapprochement est risqué dans la mesure où il conjugue un changement imposé concernant toutes les fonctions et la culture de l'acquis.

* Enfin, l'intégration comme mariage moderne ou collaboratif permet de profiter des complémentarités des entreprises. Elle repose sur un respect mutuel et une reconnaissance des qualités de chacun. Les deux entreprises travaillent ensemble et partagent leurs compétences. Cela permet de créer une nouvelle entité résultant du meilleur de deux mondes organisationnels. L'enjeu est alors de bien manager le processus afin d'intégrer les compétences des partenaires au sein de la nouvelle entité.

Cette typologie reprend les travaux précédents mais ont une visée plus managériale. Elles combinent l’analyse des différences et le processus d’intégration afin de mieux déterminer les profil de la nouvelle entité. On peut ainsi penser que ces travaux suggèrent implicitement que les différences organisationnelles et culturelles entre les entreprises ne surgissent véritablement que dans le processus d’intégration et dans la confrontation opérationnelle des entreprises.

En effet, une FA constitue, selon Buono et Bowditch (1989), une occasion de transformation organisationnelle qui concerne, à des degrés différents, à la fois l’acquéreur et l’acquis. Selon Marmuse (1978), la fusion est l’interprétation de deux organisations, c’est une transplantation, une greffe organisationnelle, avec ses promesses mais aussi ses risques de rejet. De même, pour Pablo (1994), une opération de FA donne lieu à une organisation hybride qui va altérer les procédures, les savoir-faire, les systèmes de répartition du pouvoir, les valeurs et les croyances des entreprises et impliquant, dans la majorité des cas, des résistances au changement (Connolly et Klein, 2002). Ainsi, une intégration réfléchie et bien menée permet de diminuer pour partie ces résistances et favorise la conduite de changement.

A ce titre, Shrivastava (1986) identifie trois types d’intégration dans le cadre d’une fusion : l’intégration procédurale (les systèmes d’information et de gestion), l’intégration physique (les locaux) et l’intégration socio- culturelle (les valeurs) qui semble la plus délicate à réaliser. Dans ce cadre d’analyse, l’intégration assure trois fonctions qui sont la coordination, le contrôle et la résolution de conflit. L’intégration procédurale concerne la reconfiguration et

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la rationalisation des outils lors de la fusion à travers, par exemple, la mise en commun de systèmes d’information. L’intégration physique s’intéresse au redéploiement des locaux et des personnels. Enfin, Shrivastava définit l’intégration socio-culturelle et managériale comme impliquant une combinaison complexe résultant du transfert de managers et du développement d’une culture d’entreprise commune.

Ce cadre de référence qui doit guider les décisions stratégiques, faciliter l’implication et la motivation du personnel et de développer un leadership. Ainsi, la réalisation conjointe de ces trois types d’intégration est nécessaire dans la réussite d’une opération de fusion ; ils sont complémentaires et permettent d’assurer une fonction de gestion des connaissances comme nous le développons dans la nouvelle organisation (Conolly et Klein, 2002).

Tableau 10 : Les trois types d’intégration dans le cadre d’une fusion

Les trois types d’intégration identifiés dans le tableau 10 permettent alors d’évoluer vers une gestion de connaissances commune. Girod (1995) établit une typologie à trois niveaux (connaissance déclarative, connaissance procédurale, et connaissance de jugement) que nous reprenons dans cette recherche. La connaissance déclarative comprend l’ensemble des savoirs explicites, qui sont stockés dans des bases de données et mis à disposition de l’organisation. La connaissance procédurale concerne les savoir-faire mobilisés individuellement et collectivement dans la réalisation des tâches quotidiennes. La connaissance de jugement peut se définir comme le « savoir que faire » qui s’appuie sur une compréhension du contexte de l’action pour guider le comportement et sur des représentations communes des phénomènes et des solutions à apporter.

ship. La réalisation conjointe de ces trois types d’intégration est nécessaire dans la réussite d’une opération de fusion ; ils sont complémentaires et permettent d’assurer une fonction de gestion des connaissances comme nous le développons par la suite. D’ailleurs, la fusion peut être l’occasion d’institutionnaliser une action de gestion des connaissances dans la nouvelle organi- sation (Connolly et Klein, 2002).

La littérature s’accorde pour dire que la connaissance individuelle et collective réside auprès de multiples dépositaires (Levitt et March, 1988 ; Walsh et Ungson, 1991), parmi lesquels nous pouvons identifier : a) les membres individuels,

b) la culture,

c) les transformations (c’est-à-dire, les pro- cédures et pratiques organisationnelles standards de l’organisation),

d) les structures organisationnelles, e) la structure physique du lieu de travail. Dans le cadre d’une opération de fusion, ces multiples dépositaires de connaissance, d’origines et de natures diverses, se

côtoient. Les trois types d’intégration iden- tifiés permettent alors d’évoluer vers une gestion des connaissances commune. Girod (1995) établit une typologie de connais- sance à trois niveaux (connaissance décla- rative, connaissance procédurale et connaissance de jugement) que nous repre- nons dans cette recherche. La connaissance déclarative comprend l’ensemble des savoirs explicites, stockés dans des bases de données, mis à disposition de l’organisa- tion. La connaissance procédurale concerne les savoir-faire mobilisés individuellement et collectivement dans la réalisation des tâches quotidiennes. La connaissance de jugement peut se définir comme le « savoir que faire » qui s’appuie sur une compré- hension du contexte de l’action pour guider le comportement et sur des représentations communes des phénomènes et des solutions à apporter.

La gestion des connaissances s’inscrit dans les différents types d’intégration décrits précédemment et se réalise à travers les fonctions de coordination, de contrôle et de

Fusion d’entreprises 89

Tableau 1

TROIS TYPES D’INTÉGRATION DANS LE CADRE D’UNE FUSION

Intégration procédurale Intégration physique Intégration socio-culturelle et managériale Fonction de coordination

Concevoir des systèmes comptables et des procédures.

Encourager le partage des ressources.

Établir des rôles d’intégrateur ; Changer la structure de l’organisation. Fonction de contrôle Concevoir un système de contrôle de gestion. Mesurer et gérer la productivité des ressources.

Concevoir un système de récompense ;

Désigner les responsabilités et l’autorité.

Fonction de résolution de conflit

Supprimer les règles et les procédures contradictoires ; Rationaliser les systèmes.

Allouer des ressources ; Redéployer des actifs.

Stabiliser le partage du pouvoir.

Source : Shrivastava (1986).

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En résumé, la gestion des connaissances s’inscrit dans les différents types d’intégration décrits précédemment et se réalise à travers les fonctions de coordination, de contrôle et de résolution de conflits. Les intégrations procédurale, physique, socio-culturelle et managériale vont permettre de gérer toutes les facettes de la connaissance présente au sein de chacune des deux organisations parties prenantes de la fusion. L’intégration procédurale permet d’assurer une fonction de gestion des connaissances dans la conception globale du système d’information et, plus particulièrement, la conception d’outils de gestion des connaissances, tels que des bases documentaires ou des bases de connaissances partagées favorisant la mise en commun de connaissances déclaratives et procédurales jusqu’alors essentiellement individuelles. L’intégration physique, comme la réorganisation des locaux et l’allocation des ressources, joue un rôle non négligeable en encourageant le partage des connaissances déclaratives et procédurales individuelles à travers, par exemple, le redéploiement du personnel et favorise ainsi la construction de connaissances collectives et de routines organisationnelles en termes de savoir-faire. Finalement, l’intégration socio-culturelle et managériale permet de développer une culture d’échange, d’impliquer et de motiver les acteurs et ainsi de favoriser l’émergence d’une connaissance de jugement commune à travers le rôle prépondérant d’acteurs relais ou d’intégrateurs.

Enfin, selon Jemison & Sitkin (1986b), le processus d’acquisition doit être considéré comme un déterminant potentiellement important des activités et des résultats de l’acquisition. Chaque étape du processus de FA présente des problèmes pouvant affecter la performance de l’opération de FA. Gérer ces problèmes revient à augmenter les chances de réussite de la FA. Ainsi, la contribution d’Haspeslagh et Jemison (1991), majeure dans la perspective du processus, n’est cependant pas exempte de limites. La principale, selon nous, est liée au fait que leur ouvrage se situe à un niveau d’analyse global et ne prend pas en compte les dynamiques au niveau microsocial. Dans la partie suivante, nous détaillerons cette lacune en analysant la performance d’un point de vue culturel et organisationnel en appuyant spécifiquement les réactions des individus face à la fusion.

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