La réaction des individus face au changement

La nostalgie du passé et la résistance au changement peuvent se manifester dans chacune des entités d’origine, « acheteurs » et « achetés ». Pour Henri Balbaud153, « le changement fait peur, cet élément indispensable à prendre en compte est pourtant trop souvent négligé et entrave la réussite de la fusion : s’il existe des formations pour apprendre à conduire le changement, quelles sont celles qui préparent à le vivre ?

Les FA créent beaucoup d’incertitude pour les employés de l’acquéreur et de la cible (Schweiger & al., 1989 ; Ivancevich & al., 1987 ; Schweiger & Weber, 1989 ; Buono & Bowditch, 1989). L’incertitude et l’ambiguïté, deux notions faisant partie intégrante de la notion de risque154, concernent en premier lieu la sécurité de l’emploi (Schweiger & al., 1987 ; Ivancevich & al., 1987 ; Csiszar & Schweiger, 1994). Elles concernent également le changement du travail : les mutations (nouveau rôle, nouvelle affectation) et la mobilité (interne et externe), la rémunération et autres avantages pécuniaires et sociaux (intéressement, participation, actionnariat), la carrière, le changement155 du pouvoir organisationnel, du prestige, du statut, le changement du personnel (nouveaux collègues, chefs et subordonnées). L’incertitude perçue par les employés provoque le stress qui se traduit par des effets psychologiques (le traumatisme, l’anxiété, la baisse du moral, la dépression, et dans des cas extrême le suicide) et physiques (l’hypertension artérielle, la migraine, des maladies musculaires, l’insomnie, etc.).

153 _{Directeur des ressources humaines du Crédit Agricole Indosuez.}

154 _{Voir « approche financière » partie 2.1, p. 134 et « approche organisationnelle », partie 2.4.1.2, p. 181.} 155 _{Dans le sens d’une dégradation.}

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Des études ont liés les réponses négatives des employés à la durée du stress. Selon Schweiger & al. (1987), plus longue sera l’acquisition, plus forts seront l’anxiété et le traumatisme. Les chercheurs dans ce domaine ont mis en évidence les conséquences de la durée du stress sur l’individu : plus celui-ci reste dans l’incertitude et s’expose au stress, plus il sera sensible aux problèmes de santé, et aux problèmes personnels (Ivancevich & al., 1987).

Les réactions psychologiques et physiques causent ainsi des dysfonctionnements au niveau des attitudes et des comportements des employés pouvant affecter la performance (perte de l’autonomie, manque d’implication et de motivation, manque de confiance, insatisfaction au travail, intention de quitter l’organisation, départ des employés clés, absentéisme, baisse de la productivité) (Ivancevich & al., 1987 ; Buono & Bowditch, 1989 ; Schweiger & DeNisi, 1991 ; Napier & al., 1989 ; Cartwright & Cooper, 1993 ; Schweiger & al., 1993).

En effet, les individus passent inévitablement par un processus de deuil, voire une remise en cause identitaire à laquelle ils ne sont pas préparés. La reconstruction de la nouvelle entité implique une réorientation intérieure de l’individu, à travers différentes phases bien repérables. Carton, dans son ouvrage Eloge du changement156, tente de comprendre les réactions des individus face au changement et décompose le processus d’intégration en cinq phases :

* Le refus de comprendre : phase généralement brève au cours de laquelle chacun réajuste la réalité, il s’agit d’un réflexe pour éviter la souffrance que génère tout changement. Les gens tournent le dos au changement.

* La résistance : généralement perçue comme un frein au progrès, c’est pourtant une phase essentielle de tout processus de changement. Elle est non seulement naturelle mais aussi utile car elle permet de filtrer le changement et de le rendre objectif. La résistance se manifeste principalement par l’inertie, la révolte ou le sabotage.

* La décompensation : phase où les acteurs se sentent perdants, abattus, la « résistance » ayant été vaincue, il s’agit de faire le deuil de l’ancienne réalité. Les employés écoutent mais ne passent pas encore à l’action.

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* La résignation : le changement est alors accepté mais la nostalgie de l’ancienne réalité subsiste. Les changements commencent à se produire. Les salariés mettent les plans en œuvre, changent leurs attitudes et leurs comportements au travail. C’est souvent la phase la plus longue. Parfois, des retours en arrières sont constatés avec la reprise des anciennes habitudes et attitudes.

* L’intégration : le changement s’est enraciné et il est devenu aussi familier que les anciennes façons de faire et tous les employés travaillent pour la même entreprise.

Le changement d’attitude évolue lentement. La figure 26 permet ainsi d’expliquer en quoi le changement prend du temps et pourquoi la création de valeur attendue n’a lieu que plus tard que prévue.

Figure 26 : Réaction d’un individu157

157 _{Source : The Center for Strategic Business.} Développement de l’entreprise après la fusion Nette amélioration Légère amélioration Pas d’amélioration 1er jour Après 1 mois

Après 1 an Après 2 ans Ensuite

Temps Rejet Peur Colère Tristesse Acceptation Soulagement Appréciation Plaisir

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On constate qu’il existe donc une période où les questions s’accumulent et les réponses sont rares ou vagues. Personne ne fait son travail à fond. Les clients sont négligés. La productivité est en chute libre. Se trouve ainsi au cœur des réflexions le problème de la confiance, portée aux dirigeants, et de la loyauté. La confiance est importante pour le changement organisationnel et la performance. La résistance au changement est souvent due à un manque de confiance entre les dirigeants et les collaborateurs. Certains n’adhèrent pas au projet car ne se sentant pas concernés, ils n’éprouvent pas de sentiment d’appartenance.

Le défaut de mobilisation autour du nouveau projet commun peut également s’expliquer par des facteurs exogènes entravant l’accomplissement du changement.

2.4.1.1 Les causes d’une forte démotivation

Par leur méthode de sélection des compétences pour la nouvelle organisation, les entreprises peuvent elles-mêmes entraver le processus d’intégration en générant sentiment et découragement par manque de reconnaissance en déclinant leur politique de gestion des ressources humaines sur le thème « Que le meilleur gagne ! ».

La plupart des organisations doivent faire face à la dialectique entre efficience économique et cohésion sociale (Kabanoff, 1991, p.419). Les relations inter-organisationnelles, notamment les opérations de FA, n’échappent pas à cette règle. Elles sont justifiées par l’exploitation de complémentarités de marchés, de ressources, de savoir-faire, afin d’engager un processus de création de valeur (Olivier, 1990). En règle générale, la distribution du pouvoir et la répartition du capital reflètent fidèlement la valeur respective des contributions de chacun. Ainsi, l’équité ou proportionnalité entre contributions et rétributions des partenaires, est une condition a minima de la coopération (Ring et Van de Ven, 1994). L’équité est le principe majeur de justice distributive dans les relations qui privilégient la productivité ou l’efficience économique.

Cet éclairage nous permet de dire que certains dirigeants, suite à une opération de FA, sont tentés d’appliquer une politique de justice distributive158 au sein de la nouvelle entité.

158 _{La justice distributive est, selon Aristote, la « première espèce de la justice particulière qui s'exerce dans la}

distribution des honneurs ou des richesses ou des autres avantages qui peuvent être répartis entre les membres d'une communauté politique ». De nos jours, le concept de justice distributive est déterminée par la règle de proportionnalité selon laquelle « les rétributions des différents acteurs doivent être proportionnelles à leurs contributions » (Monin, 2002, p.136). Ainsi, les salariés perçoivent les décisions managériales (ici, liées à la

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Par exemple, pour un dirigeant de la société A est nommé un adjoint de la société B et inversement, ce qui a pour conséquence d’alourdir l’organisation car les doublons sont maintenus et d’entretenir les frustrations. Le responsable de l’entreprise acquise qui a mauvaise conscience vis-à-vis de ses collaborateurs, peut également essayer d’obtenir une assurance pour le maintien de ses hommes. Or l’erreur la plus fréquente est de tenter de compenser par ce biais les compromis acceptés pendant la négociation. La situation peut être dramatique car les individus obtiennent des postes pour lesquels ils ne sont pas faits.

Une autre solution consiste à organiser « les jeux du cirque » entre les équipes des promises. L’objectif étant de désigner les meilleurs dans chaque discipline ayant pour résultat une lutte pour écraser l’autre.

Troisième démarche risquée : l’évaluation individuelle des managers par une structure extérieure, pourtant à la mode, mais qui est à manier avec précaution. Prenons comme exemple, la DRH des nouvelles AGF a fait évaluer 200 personnes clés sur 15 000 salariés. Si cette méthode à l’avantage de l’indépendance et de l’équité, elle revient à transférer sur le consultant le choix des hommes, ce qui peut devenir dangereux. En séparant les penseurs des acteurs de la fusion, l’entreprise risque de rater la greffe. Par ailleurs, selon des témoignages recueillis auprès des cadres des AGF, « les nouvelles affectations se sont faites sans évaluation préalable pour grand nombre d’entre eux ce qui a généré un fort sentiment d’iniquité ».

Ainsi, certaines entités mettent en place un véritable processus de recrutement interne. Cette méthode de mise en concurrence devient de plus en plus courante permettant à chaque responsable de prouver sa valeur à travers des compétences pour rester dans l’entreprise. De plus, notons qu’outre les actifs matériels, les performances, le chiffre d’affaires et la rentabilité, la richesse d’une entreprise est constituée aussi du capital intellectuel de tous ses collaborateurs. D’ailleurs, il arrive qu’on en mesure l’importance réelle à la perte de l’un d’entre eux.

formation continue des salariés) justes ou injustes en comparant la proportionnalité de sa contribution (l’ancienneté, la responsabilité, l’investissement) et de sa rétribution (l’accès à la formation, l’allocation de formation, le temps de formation) avec celle d’autrui.

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Cependant, si personne n’est irremplaçable, les entreprises sont, en revanche, confrontées à une fuite des compétences lors d’une opération de FA. Dans les mois qui suivent un rachat, il y a de nombreuses démissions : la fusion mettant en péril les règles du jeu, personne n’est plus assuré de l’adéquation des stratégies de carrières et les départs se multiplient. Surcharge de travail ou au contraire travail vidé de tout intérêt et de sens : déstabilisés, les salariés perdent confiance en eux. En effet, la fusion peut être vécue négativement car n’offrant pas de progression et étant source de régression et frustration. Mais les conflits larvés, l’ambiance, les nouvelles méthodes de travail sont également autant de causes de départ pour des collaborateurs souhaitant un environnement de travail plus serein.

En cette période d’incertitude, on risque le départ des meilleurs éléments et ce d’autant plus que les chasseurs de tête leur font souvent des propositions alléchantes. En effet, les individus de valeur s’épanouissent sous la direction de managers gérant dans la transparence et avec détermination. Lorsque le changement est accueilli avec scepticisme, les meilleurs éléments sont les premiers à quitter « le navire ». Ils ne voient aucune raison de mettre leur carrière entre parenthèse en attendant que les dirigeants fassent du sur place. Où vont-ils ? Chez les concurrents à qui ils amènent une mine d’informations exclusives, leur carnet d’adresses et leurs relations dans le secteur d’activité. Cela se traduit pour l’entreprise par une perte de savoir-faire, de créativité ou de mémoire perdue.

Selon une étude de Hewitt Associates, une entreprise qui s’avère incapable de gérer son opération de FA s’expose à doubler son turn-over dans les six mois159. De nombreuses opérations de FA ont ainsi été à l’origine de véritables hémorragies. Par exemple, pour prévenir de ses départs, 2200 cadres de la BNP-Paribas se sont vus distribué des stock options. Mais entre août 1999 et février 2000, la banque d’investissement de Paribas avait quand même prévu 5% de ses effectifs partir. « Cela représente 14 personnes de plus par rapport à la même période en 1998/1999 » explique-t-on mais sans donner le nombre de départs enregistrés. Dans le même temps, la banque a embauché 1500 personnes.

Or, l’appât de l’argent ne peut suffire à retenir un cadre : pour lui, l’essentiel est de retrouver un rôle et un territoire. En effet, pour convaincre un cadre de rester, l’entreprise dispose de deux leviers : la communication personnalisée et l’argent. Mais comme le souligne Philippe Payre, pilote de l’intégration Aventis : « le meilleur moyen de retenir les cadres est le

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nouveau « contrat psychologique » avec l’entreprise englobant le nouveau poste, le statut, les modalités de management, la langue de travail … Pour certains la FA est donc un risque à courir.

Cependant, pour d’autres, la fusion est un moyen de progresser plus vite. Tout se passe bien pour ceux qui voient leur travail et leur pouvoir s’enrichir. Le départ des managers les plus réfractaires à la fusion provoque en effet un mouvement « d’aspiration vers le haut » et ceux qui restent obtiennent parfois des promotions intéressantes.

Ainsi, la fusion peut être l’occasion d’une « redistribution des cartes ». Elle n’est pas seulement synonyme de suppressions de postes. La taille de la nouvelle entité née de la fusion est naturellement très importante et a pour conséquence l’augmentation mécanique de nombreux postes. Ainsi, certains cadres et dirigeants se retrouvent avec des équipes plus importantes à gérer et des responsabilités revues à la hausse. Cet appel d’air profite essentiellement aux catégories intermédiaires, en termes de responsabilités et d’âge. En effet, elles sont composées d’hommes dotés d’expérience, ce qui compte au moment où les anciens partent puisqu’ils ont encore un potentiel de progression160.

Les problèmes des collaborateurs en cas d’opérations de FA ne se posent pas de la même façon pour tous. Dans le monde économique actuel, les salariés ayant les meilleures chances de s’adapter aux évolutions sont ceux qui, ayant acquis une compétence, ont avec leur firme des relations à caractère contractuel. Cependant, le changement reste beaucoup plus dramatique pour celui qui considère l’entreprise comme une sorte de village ou de famille. Et c’est la raison pour laquelle des mariages consommés se transforment en de véritables guérillas, les cultures nationales et d’entreprises d’origine se confrontant. Ainsi, faut-il dès lors risquer ces conflits en cherchant à créer une nouvelle culture commune ou au contraire préserver l’existant pour ne pas mettre en danger l’avenir du rapprochement ?

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2.4.1.2 Une gestion de l’incertitude et des risques

Tant les managers que les employés prennent des risques organisationnels. En effet, chaque décision stratégique ou opérationnelle est susceptible d’influencer les résultats futurs de l’entreprise. C’est particulièrement vrai pour notre cas d’étude qu’est le secteur bancaire. Les chargés d’affaires traitent quotidiennement du risque qui est leur matière première. Les exploitants bancaires évaluent l’incertitude inhérente aux projets d’investissement de leurs clients et prennent des risques d’allocation ou de refus du crédit demandé.

Notons que les organisations bancaires sont un terrain d’étude appropriée sur le comportement face aux risques, et ceci pour plusieurs raisons. Premièrement, elles permettent l’accès à un nombre important d’individus prenant le même type de décision. Deuxièmement, le contexte managérial est propice à l’étude du comportement face au risque. Enfin, il semble que les aspects sociaux du comportement, face à ce dernier, prennent de plus en plus d’importance à travers les changements institutionnels et culturels.

L’incertitude occupe donc une place primordiale dans la vie humaine. C’est pourquoi toutes les disciplines scientifiques se sont préoccupées du comportement face au risque de l’individu. De plus, la littérature sur le sujet est abondante et ses apports sont considérables. Cependant l’étude de facteurs influençant le comportement face à celui-ci est une problématique difficile à cerner. En effet, la nature et l’importance des risques considérés par les hommes évoluent constamment. Chaque risque se caractérise par son degré mais aussi par son objet. Les valeurs individuelles en rapport avec le comportement face au risque sont culturellement conditionnées. Les pratiques d’organisation sociale d’un pays ou d’une entreprise peuvent aussi affecter la perception et le comportement face au risque individuel. Cependant, la culture n’exerce pas un impact déterministe sur l’acteur.

En effet, le changement culturel ne permet pas aux individus de construire leur « réalité » car les règles sociales qui indiquent la manière d’interagir avec autrui ne sont plus valables (Weick, 1979). Cette complexité sociale peut donc influencer les perceptions et les comportements face aux risques individuels à travers l’imprévisibilité accrue de l’environnement externe.

Le changement culturel aura ainsi pour objectif de modifier la nature des risques à percevoir et à éviter par les membres culturels. Les recherches sur le comportement face au risque sont nombreuses mais fragmentées. En effet, pour bon nombre de des personnes, le mot « risque » a une connotation négative ou de mauvais présage. Pourtant, les profits importants et la forte

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croissance, que promet une fusion, impliquent une prise de risques importante. Prendre les risques au lieu de les éviter ne suffit pas en soi à garantir les rendements promis. Gérer l’insécurité est ainsi le fil conducteur de cette phase.

La phase de transition dans les FA est toujours une période de risques relevant d’un processus de crise161. Tous les ingrédients s’y retrouvent : problèmes de circuits d’information, centralisation des décisions, focalisation sur l’interne. Toute décision prise au moment de la fusion a une valeur symbolique : il n’y a pas de décision anodine. C’est le propre des situations de crise ; une conséquence assimilée à une simple conduite de projet. Les méthodes de planification sont souvent prises en défaut. Le risque surgit constamment de l’imprévu, auquel il convient de s’ajuster. La réactivité aux situations et aux menaces est un ressort de l’efficacité. S’il y a crise, c’est qu’il y a pénurie d’information et de décision au moment où l’ensemble des acteurs en attend le plus. En début de processus, il est bien rare que les choix fondamentaux d’organisation soient fixés. On peut disposer d’orientations, rarement d’un organigramme achevé. Il y a un malaise bien réel à ne pas savoir ou ne pas pouvoir répondre à des questions finalement vitales. Ainsi, toute entreprise qui fusionne doit savoir comment mettre en place une infrastructure de gestion des risques et éviter d’être détournée de son but par l’imprévu.

De plus, si il faut savoir accepter les risques, il faut également savoir les transformer en opportunité. Le choix peut donc également être fait de confier la gestion de la transition à un « Monsieur FA » dont c’est le métier. Ce n’est pas forcément le DRH. Le plus souvent, il a assisté à l’élaboration de la phase préalable à la fusion. Ce n’est donc pas en naïf qu’il abordera les phases d’intégration ultérieures. La mise en place d’un dispositif de crise s’avère nécessaire : centralisation des décisions et de l’information à travers une bonne communication (de crise), un nombre restreint de responsables (cellule de crise), directivité et contrôle permanent (leadership management), système d’alerte.

Enfin, il n’existe pas une notion unique du risque. Nous considérons que le risque dans le contexte organisationnel est à l’interface des risques pris par l’homme à la fois en tant qu’individu et en tant qu’être social.

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2.4.2 Le management lors d’une opération de FA : les outils de gestion des