LA TENSION ENTRE CONDUITE ET MAINTENANCE

Une opposition de missions particulièrement visible en arrêt de tranche C e r t a i n s i n t e r l o c u t e u r s n ' h é s i t e n t p a s à p r é s e n t e r M a i n t e n a n c e et C o n d u i t e c o m m e r é s o l u m e n t o p p o s é e s : les u n s n e s o n t h e u r e u x q u e s'ils r é p a r e n t d e s é q u i p e m e n t s cassés, les a u t r e s n e se r é j o u i s s e n t q u e d ' u n j o u r s a n s p e r t u r b a t i o n , o ù t o u t est r e s t é s o u s l e u r c o n t r ô l e . C e c o n f l i t est g é n é r a l e m e n t explicite et c o n s c i e m m e n t v é c u p a r les a c t e u r s q u e l q u e soit le site c o n s i d é r é .

« N o u s avons des missions différentes. Notre boulot, c'est de rendre la cen- trale en meilleur état que q u a n d on l'a trouvée le matin, et pour ce faire notre travail implique de changer des choses, on doit être en local tous les jours pour changer des choses. La Conduite, leur rôle c'est de faire tourner la cen- trale en toute sécurité d ' u n point de vue de la sûreté nucléaire, donc leur b u t c'est surtout de ne rien changer. C h a q u e fois que l'on veut changer quelque chose, cela veut dire u n dérangement pour eux, et ils vont donc le com- battre... Il y a une tendance naturelle pour la Conduite à faire les choses dou- cement et lentement. » (Superintendant Maintenance, North Anna)

C e conflit e n t r e h o m m e s d e M a i n t e n a n c e et h o m m e s d e C o n d u i t e e s t p a r t i c u l i è r e m e n t visible e n a r r ê t d e t r a n c h e , p u i s q u ' e n d é p i t d e l ' u r g e n c e d e s t r a v a u x d e M a i n t e n a n c e q u i s'y d é r o u l e n t , la C o n d u i t e c o n t i n u e d ' a c c o r d e r p l u s d ' i m p o r t a n c e à la t r a n c h e q u i p r o d u i t .

« La première responsabilité du chef de quart c'est de maintenir la tranche qui produit... dans tous les cas de figure, c'est moi qui ai le dernier mot en toute chose. » (Chef de quart, North A n n a

« La notion d'arrêt ça veut rien dire pour nous, ce sont les états [de la chau- dière] qui sont différents. » (Chef de quart, Bugey)

« En fait c'est d'autant plus difficile qu'il y a des interactions... Là c'est plus ennuyeux... Tu vas rentrer une pompe mais on va te piquer une vanne pour autre chose, alors tu pourras toujours pas requalifier... Nous on cherche toujours le maximum de disponibilité, faudrait que tout soit disponible, là on est content. » (Chef de quart, Bugey)

« L'arrêt, c'est pas vraiment prioritaire, puisque le cœur est déchargé, alors il ne peut rien se passer de grave. La tranche qui est prioritaire c'est celle qui tourne. » (Chef de quart, Bugey)

Il va sans dire que cette conception choque les intervenants de Main- tenance pour lesquels l'arrêt de tranche représente u n m o m e n t très intense où les journées sont longues et les jours de congé rares.

Un rythme de vie différent

La seconde opposition concerne les horaires de travail. H o m m e s de Conduite et hommes de Maintenance ne vivent pas au m ê m e rythme : les premiers travaillent en quart, les seconds travaillent en «journée nor- male », en « m o n t a n t des astreintes ». Ces différences dans l'organisation du temps de travail sont source de frictions.

«Nous on travaille en 3 x 8 alors que "les travaux" eux ils travaillent en journée normale et les heures de relève c'est différent des heures de début et de fin des travaux... Le bruit et le nombre d'intervenants qui passent dans le bureau des consignations, ça nous gêne... ». (Chef de quart, Bugey)

« La Conduite, ils travaillent en 3 x 8, nous on travaille en discontinu, si eux ils ont des postes où ils bossent pas trop, nous derrière ça traîne. » (Contre- maître, robinetterie, Bugey)

« Il y a deux mondes, le continu et le discontinu, il faut sortir les gens du quart, les gens de la journée sont plus ouverts que ceux de la nuit. » (Cadre technique, Nogent)

La Conduite se plaint de ne jamais savoir à qui s'adresser le soir ou pendant la nuit. Quant à la Maintenance, elle suspecte la Conduite de trouver des prétextes pour justifier de ne pas avoir pu poursuivre telle ou telle opération.

« Ils ne nous appellent jamais à l'avance, la plupart du temps on voit arri- ver une demande d'intervention qui dit "matériel inopérable", et souvent c'est

quelque chose que nous aurions pu traiter tout de suite. Ça c'est un exemple de leur paresse, ils remplissent une carte orange et puis ils en sont débarras- sés. Normalement, ils devraient utiliser une "feuille d'investigation", spécia- lement conçue pour l'instrumentation. C'est le chef de quart qui la remplit et nous on peut intervenir avec ce bout de papier avec une procédure de cali- bration par exemple. Au lieu de cela ils envoient la carte orange au planning pour qu'ils planifient l'intervention et eux ils nous envoient plein de pièces de rechange alors que ce dont on a besoin c'est un peu de recherche avant de se lancer dans tout un truc. » (Superviseur assistant automaticien, North Anna)

Un sentiment de favoritisme envers la Conduite

Enfin, les tensions entre Conduite et Maintenance redoublent en rai- son d ' u n traitement perçu comme inégal. D'après la Maintenance, la Conduite a toujours l'avantage dans les décisions, elle est « choyée », « pré- férée », « écoutée ». Ceci est particulièrement ressenti au Bugey, à Nogent et à North Anna. Le phénomène n'est d'ailleurs généralement pas contesté par les supérieurs, qui ne m a n q u e n t pas de souligner que la Conduite est véritablement au centre de la production et que ce sont les équipes de Conduite qui « rapportent l'argent gagné ». Pour l'anecdote, il faut savoir que sur les quatre sites, les équipes de Conduite ont à leur dispo- sition des minicars qui les prennent à l'entrée du site et les conduisent jusqu'aux portes du bâtiment réacteur. Tandis que les autres personnels

traversent à pied ou à vélo le site pour rejoindre leur lieu de travail.

« Moi j'ai gravi tous les échelons de la Conduite, et c'est clair que les gens de Conduite, ils sont d'une espèce différente, ils sont arrogants, mais leurs références sont bien plus importantes que ceux de la Maintenance. Ils doivent faire voler l'avion absolument parfaitement. » (Chef de la centrale de North Anna)

« Je pense que notre travail est plus important [sous-entendu, que celui des autres services]. On fait davantage de mouvements critiques. La Conduite doit prendre la direction dans tout parce que nous allons de plus en plus vers un lieu de travail sans aucune erreur. » (Superviseur des chefs de quart, North Anna)

«Je vais voir assez souvent les équipes de Conduite... c'est vrai on me dit que je les vois davantage que ceux de Maintenance, mais c'est parce que comme ils travaillent en 3 x 8, il faut y aller fréquemment pour avoir une chance de les voir tous... C'est un personnel très sensible. » (Chef de site, Nogent) Les exigences et les attentes à l'endroit de la Conduite sont plus éle- vées. Ses opérateurs sont considérés comme les plus « responsables », ceux

sur les épaules desquels tout repose en cas de problème. D'ailleurs les intéressés s'en persuadent, tous sites confondus.

« S'il y a un problème de régime [de consignation], c'est celui qui donne le régime qui ira en prison. Il y a son nom sur la feuille. » (Adjoint chef de quart, Bugey)

2. S U P E R V I S E R

A. « THE BUCK STOPS HERE» : PORTRAITS DE CONTREMAÎTRES

Aux États-Unis comme en France, les contremaîtres et leurs supérieurs les contremaîtres généraux sont des figures essentielles de l'univers de la Maintenance. Dans les centrales nucléaires américaines, on dit à leur propos « the buck stops here », ce qui est une façon imagée de souligner que toutes les responsabilités concernant les opérations de Maintenance finissent tôt ou tard par retomber ultimement sur les épaules des contre- maîtres. De fait, la fréquentation de leurs bureaux, de leurs réunions et de leurs problèmes permet de saisir le rôle ardu de ces « men in the middle » (Gardner & Whyte, 1945 ; G r i m m & D u n n , 1986). Il est de leur ressort de préparer, faire exécuter et contrôler le « geste de Mainte- nance » ; c'est sous leurs ordres que les exécutants travaillent, soudent, réparent, huilent, bricolent, et parfois se trompent. Sur le qui-vive en per- manence, tour à tour amis, confidents, censeurs et conseillers, leur posi- tion est délicate.

Profils

E n général, en France comme aux États-Unis, les contremaîtres dis- posent d'une solide expérience acquise sur le terrain, soit dans le ther- mique classique, soit dans le nucléaire. Ils ont peu à peu gravi tous les échelons de la catégorie de technicien. La majorité s'arrête là, car très peu deviendront «Contremaîtres Principaux d'Exécution» (Bugey), « C h e f d'Exécution » (Nogent), General Foreman (Diablo Canyon) ou Supervisors (North Anna). Ceux qui parmi les jeunes contremaîtres disposent aujour- d'hui d ' u n Brevet de Technicien Supérieur (BTS) ou d ' u n college degree ont davantage de chance de franchir cette ultime étape. Désormais, à

Diablo Canyon par exemple, pour devenir General Foreman, un diplôme supérieur est requis. Il en est de même sur les sites français où u n B T S est désormais exigé au m i n i m u m pour devenir chef d'exécution.

O n distingue parmi la maîtrise technicienne des quatre sites deux sous-groupes minoritaires : les anciens de la N a v y et les anciens des écoles de métiers d ' E D F , q u ' u n e socialisation forte permet dans une certaine mesure de rapprocher. E n effet, certains agents E D F ont été formés dans les écoles de métiers de Gurcy ou de la Pérollière, tandis que ceux de Diablo Canyon ou de North Anna sont souvent d'anciens opérateurs de réacteurs nucléaires dans les sous-marins de la Navy. Ils ont fait leurs classes au sein d u programme de l'Admiral Rickover. A l'expiration de leur contrat avec la Navy, ils ont pu se placer sans diffi- cultés auprès des centrales nucléaires, alors en pleine expansion, désireuses de recruter du personnel déjà familiarisé avec cette techno- logie. L'appartenance à ce sous-groupe peut être selon les cas u n han- dicap ou u n avantage. A Diablo Canyon, certains dirigeants déploraient l'insuffisante ouverture au dialogue des profils de la Navy, à la culture peu participative. En revanche, à North Anna, être ancien de la N a v y p r o m e t en général de belles carrières au sein de la Virginia Electric Power

Company.

Les spécificités des contremaîtres des quatre systèmes étudiés Le contremaître de N o r t h Anna : un homme orchestre. - L'exécution nécessite une grande préparation de la part des contremaîtres de North Anna. O n a vu que leurs subordonnés étaient également fortement mis à contribution. En effet, une fois le travail planifié et l'Ordre de Travail édité, tout l'agencement de l'activité reste à faire. Le Planner de North Anna se contente de rédiger un Ordre de Travail comprenant la locali- sation de l'équipement, un bref descriptif du problème et une liste des pièces détachées que le contremaître peut réclamer au magasin.

«... Avec l'ordre de travail on doit tout faire, quand ça arrive sur mon bureau, je dois vivre avec ça et régler le problème... moi j'aime pas les Plan- ners, tout ce qui va pas, c'est à moi de le régler. Un Planner est supposé me donner un bon dossier mais en fait il n'a aucune responsabilité envers moi.

Moi j'ai rien à dire. Normalement je devrais aller faire une visite de recon- naissance avec lui, mais en général ils ne viennent pas et moi je suis trop occupé pour faire mon travail en temps normal... d'ailleurs ils les font pas vraiment les dossiers d'intervention, moi je reste après mes heures pour avoir tout ça prêt, tout ce qu'on a c'est un ordre de travail et une liste de pièces

de rechange et une feuille pour marquer les résultats après l'intervention...

et c'est tout. » (Contremaître en mécanique, North Anna)

C'est donc aux contremaîtres de rechercher dans la bibliothèque les procédures qui conviennent. C'est à eux, s'ils ne connaissent pas très bien le type d'équipement sur lequel ils vont devoir travailler, d'aller lire les manuels de constructeurs. Les contremaîtres peuvent ajouter des étapes dans les procédures de travail, s'ils estiment qu'elles sont trop génériques ou que, compte tenu des conditions d'exécution, elles ne sont pas assez précises. Cet ajout d'étapes est couvert par une procédure administrative prévue à cet effet. Le contremaître est alors aidé par les membres de son équipe, auxquels il délègue le travail de rédaction, véri- fiant dans un deuxième temps la cohérence de l'ensemble. Ces ajouts sont conservés dans un ordinateur à part. Enfin, il clôt tous les dossiers d'intervention lui-même.

« Mon boulot c'est de planifier pour l'équipe. Je récupère toutes les pro- cédures, je vérifie toutes les anciennes données sur les documents papiers, toutes sont également dans l'ordinateur, et ça me dit : voilà tous les pro- blèmes que l'on a eu sur cet instrument pendant les dix dernières années. »

(Contremaître automaticien, North Anna)

C'est également au contremaître, avec l'appui de son équipe, de pré- senter pour le comité S N S O C tous les changements de procédures qu'il veut voir pratiquer. Une fois que les membres de son équipe l'ont informé qu'ils ne pouvaient correctement résoudre u n problème à l'aide du docu- m e n t initialement fourni ou que des conditions particulières d'exécution rendent caduques un certain nombre de procédures, c'est au contremaître de prendre la décision de soumettre une d e m a n d e de modification de procédure.

« On peut lancer une modification, on identifie le changement, on écrit les étapes correctes et ensuite B.S., le contremaître, il les apporte à l'ingénierie, ils vont approuver et ajouter quelques renseignements, le service de contrôle qualité va relire et approuver certainement et puis le contremaître présentera cela devant le SNSOC... J'ai une opinion mélangée à propos du SNSOC, certains des dirigeants de la centrale semblent très intéressés, tandis que d'autres se contenteront de signer, ils sont responsables de l'approbation...

il y a toujours la possibilité que ce soit refusé. » (Mécanicien, North Anna) Les relations des contremaîtres de North Anna avec leurs hommes sont excellentes.

«Je les laisse se rendre sur le lieu de travail, je compte beaucoup sur eux.

S'il y a un quelconque problème, ils m'appelleront. Mais si je n'entends pas parler d'eux, c'est parfait. Quand je vais avec eux je n'essaie pas d'être un espion, c'est seulement pour être avec eux. Je m'habille et je vais avec eux dans le bâtiment réacteur. Je fais des entrées sous pression avec des bouteilles d'air. Bien sûr, si je me rends compte que quelque chose ne va pas, je leur dis, la plupart des gars le comprennent. Ils ne voient pas d'inconvénient à ce que je fasse une entrée sous pression avec eux ou n'importe quel gros bou- lot... non, les syndicats n'ont jamais joué un rôle très important ici. » (Contre- maître de mécanique, North Anna)

Les exécutants, de leur côté, apprécient leurs contremaîtres. De chaque côté on parle de relations amicales, réconfortantes et solidaires.

« Vous savez, le contremaître il était exactement comme moi avant, même si maintenant il est le contremaître, il ne le fait pas sentir. Ces contremaîtres, ils étaient tous à l'atelier à travailler avec nous, on a tous travaillé ensemble.

Alors je ne peux pas comprendre un manque de coopération ; j'ai commencé à travailler à l'âge de 19 ans et cela fait 16 ans que je travaille dans cette com- pagnie. » (Mécanicien, North Anna)

« Moi je vais sur le terrain avec mes hommes et je fais le travail avec eux si c'est nécessaire. S'ils ont un problème, ils me contactent et s'ils ont besoin que des consignations soient levées, normalement je fais ça pour eux. La plu- part des gars, ils apprécient que vous les aidiez. Ils ne présentent pas de doléances, mais il vous faut bien connaître vos hommes pour cela... le repré- sentant syndical, il ne m'a jamais rien dit à ce propos, on essaie de construire une atmosphère sympathique, ils sont mes amis à la maison et mes amis au boulot, c'est simple. » (Contremaître électricien, North Anna)

Le travail du contremaître, la latitude avec laquelle il s'acquitte de ses responsabilités et les liens qu'il tisse avec ses subordonnés sont au centre du fonctionnement de la Maintenance à North Anna.

Le contremaître de Diablo Canyon : distant et sollicité à la fois. - C'est le second spécimen de la famille des contremaîtres. Son activité débute le matin par l'impression des différentes consignations qui seront utiles à son équipe dans la journée. Puis il dirige le « «tailboard », un briefing, au cours duquel il doit expliquer en détail chaque nouveau dossier d'inter- vention, soulignant et commentant chaque phase de la façon la plus précise possible. Il doit anticiper toutes les difficultés qui pourraient survenir.

« La journée d'un journeyman est complètement prémâchée, il n'a pas à se préoccuper de quoi que ce soit. Il dit au contremaître, je ne fais pas partie du

management, je n'ai pas l'obligation de prendre des responsabilités autres que celle de mon Ordre de Travail. Les ouvriers ne sont pas sous pression, les contremaîtres peuvent être tenus pour responsables pour à peu près n'importe quoi. Il y a beaucoup de barrières à cause des syndicats. Ils les empêchent d'être responsables... J'essaie d'obtenir que les ouvriers s'impliquent et ainsi qu'ils soient responsables de ce qu'ils font et certains le sont. Ils doivent se rendre propriétaires de leur travail et certains le sont... mais ils doivent être volon- taires pour ça... Ils peuvent aussi rejeter cela... On appelle cela “l'obéissance maligne" (qu'est-ce que cela veut dire?) laissez-moi vous expliquer : un enfant doit manger des carottes, de la viande et des pommes de terre, si vous lui dites

"mange les carottes", il va seulement manger les carottes et pas le reste, c'est cela "l'obéissance maligne". » (Contremaître automatismes, Diablo Canyon Le soir, il clôt les dossiers exécutés par ses h o m m e s (c'est-à-dire qu'il enregistre dans le système informatique les relevés d'expertise). A la dif- férence du contremaître de North Anna, le contremaître de Diablo Canyon est très peu sur le terrain, il passe la majorité de son temps dans son bureau, aiguillant, par téléphone, les demandes de ses équipiers et recher- chant le soutien de différents services de façon à lever les points bloquants de la journée.

« Mon boulot c'est de diriger les ouvriers, et de leur procurer tous les outils et équipements qui leur sont nécessaires pour mener à bien leur travail. Je fais sauter tous les obstacles qu'ils peuvent rencontrer pendant la journée...

Les obstacles peuvent être de nature administrative, technique et physique...

Comme par exemple aujourd'hui j'ai un de mes gars qui doit aller au maga- sin général pour aller chercher une pièce très lourde. Je dois m'assurer qu'il a le camion et quelqu'un pour l'aider. Je retire les obstacles pour les ouvriers...

Je suis aussi un chef d'équipe. Je dois approuver les congés, je signe les cartes de pointage et je vérifie leurs horaires. Le contremaître doit sanctionner si besoin est et aussi savoir récompenser... La plupart du temps il récompense.

La semaine dernière j'ai emmené toute mon équipe pour petit-déjeuner à la cafétéria, ils avaient vraiment bien bossé. » (Contremaître, section automa- tismes, Diablo Canyon

Aux termes de leur « job description », les contremaîtres sont censés pas- ser au moins 20 % de leur temps de travail sur le terrain. Mais nombreux sont ceux qui reconnaissent qu'ils n'en ont pas le temps ou qu'ils n'en voient pas l'utilité à partir du m o m e n t où ils ont réussi à établir des rela- tions de confiance avec leurs équipes.

«J'essaie d'aller voir mes gars, notre objectif est de 20 % mais ça n'arrive pas très souvent. Dans notre atelier, tout le monde a un bip, alors c'est très facile par téléphone... Et puis de toute façon on a fait ces choses si souvent,

que maintenant on sait et c'est très routinier. » (Contremaître, section élec- tricité, Diablo Canyon

Certains contremaîtres ne veulent pas être sur le terrain, de façon à ne pas apparaître comme des contrôleurs du travail de leurs hommes.

« Je suis très peu sur le terrain, je ne veux pas être la police du terrain, pour eux quand on fait ça c'est comme si on les soupçonnait et à mon avis cela dégrade toute la confiance qui a pu être instituée auparavant. » (Contremaître, section électricité, Diablo Canyon

Malgré cette constante référence à la confiance supposée entre les exé- cutants et les contremaîtres, qui permet à ces derniers de ne pas quitter

Malgré cette constante référence à la confiance supposée entre les exé- cutants et les contremaîtres, qui permet à ces derniers de ne pas quitter