DIRIGEANTS AUTOCRATIQUES ET CHEFS DE SERVICE DÉPENDANTS

O n remarque q u ' a u Bugey, à Nogent, à Diablo Canyon ou à North Anna, les chefs de service ont peu de latitude. Les responsabilités sont à la fois importantes et très définies, mais très administratives et fort peu techniques. En revanche, en ce qui concerne les dirigeants des sites, ils concentrent un pouvoir très important. Ces traits c o m m u n s cachent, cependant, des différences fondamentales sur le niveau auquel les pro- blèmes sont traités : si à North Anna presque toutes les difficultés remon- tent jusqu'aux « aigles », à Nogent, Bugey, ou Diablo Canyon, tel n'est pas le cas.

De Bugey à Nogent : des missions partiellement redéfinies Les chefs des services et les dirigeants dans les centrales nucléaires françaises présentent u n profil homogène. Ces chefs de service, chefs de mission, directeur délégué ou chef de site sortent dans une écrasante majorité des écoles d'ingénieurs.

Préoccupations techniques et sociales au Bugey. - Autrefois garants et concepteurs d'une technologie qui se mettait en place, leurs galons de techniciens de haut niveau leur donnaient accès aux plus hautes fonc- tions de direction sur u n site. Jeune ingénieur en formation, adjoint d ' u n chef de service, puis adjoint dans un autre service sur un autre site, chef de service dans u n troisième, leurs parcours hiérarchiques se ressem- blaient. S'ils réussissaient, leur carrière était toute tracée : elle était ascen- sionnelle et mobile géographiquement. Rester en poste plus de trois ans était considéré comme un mauvais signe.

« Les chefs de service ne restaient en poste que deux ou trois ans parce que ce sont des jeunes qui doivent compenser le fait d'avoir fait beaucoup d'études, pour évoluer dans une carrière où il faut changer de poste. » (Chef de ser- vice, Nogent)

E n poste pour deux ou trois ans, l'essentiel était de réaliser les objec- tifs affectés à chaque site par les services centraux. La maîtrise technique d'installations récentes importait au plus haut point. E n second lieu, ils étaient responsables de la gestion du personnel. Cela consistait (et

consiste encore dans une large mesure) à s'occuper des plans de forma- tion pour les agents, à gérer les congés, donner les avancements, propo- ser les promotions en accord avec les représentants syndicaux dans les commissions secondaires et surtout gérer les relations avec les syndicats, au quotidien, sans vague et sans heurt.

« Il faut qu'on fasse évoluer ces organismes, comme les Commissions Secon- daires ou le Comité Mixte à la Production, il faut le faire par l'exemple. On avait une situation où il n'y avait pas suffisamment de dialogue, ça n'était pas normal car la communication était le territoire privilégié des organisations syn- dicales, bon maintenant ça a diminué mais de la part de la CGT il y a un refus, un rejet de tout ce qui peut se passer, pour la CFDT le positionnement est beaucoup moins clair... au sein des équipes de Conduite cela provoque des résistances car le management était flou, faible, la vie des gars était confor- table, l'importance de l'efficience seconde. La vie était facile et les arrange- ments possibles. » (Chef de site, Nogent)

La gestion au mieux des mécontentements du personnel était une obsession en termes de carrière pour les chefs de service : une grève, un

« conflit dur » pouvaient ralentir leur carrière. Les humeurs d'un personnel fortement syndiqué à la C G T étaient redoutées et le dialogue entre les agents et les chefs de service passait toujours par le canal syndical. C'est une période où, comme le reconnaissent certains chefs de service ou chefs de site, la « paix sociale » fut très largement « achetée »

Des ingénieurs gestionnaires de moins en moins techniciens. - Depuis le début des années 90, leurs missions ont sensiblement évolué. Aujour- d'hui, les impératifs budgétaires viennent compliquer la tâche de ces chefs de service, qui doivent ménager un personnel revendicatif et souvent au bord du conflit, sans fermer les yeux sur les abus, les dédommagements en heures supplémentaires et autre manière lucrative d'arrondir les fins de mois. Les objectifs en termes de réduction des coûts de Maintenance et d'exploitation laissent peu de marge de négociation à ces h o m m e s aux- quels on d e m a n d e d'être des réformateurs zélés mais dont la carrière de référence reste toujours ascendante et mobile, ce qui leur laisse peu de temps pour amorcer des réformes difficiles, qui ne sont pas sans risque pour leur carrière. Les conflits sociaux menacent toujours et les orien- 1. Comme l'expliquent très bien Wieviorka et Trinh (1989), l'amélioration de l'outil de production était un terrain d'entente et de compromis toujours praticable entre la direc- tion d'EDF et la CGT, rendant possible en fin de compte la gestion paritaire de la « mai- son EDF ». Un appui indéfectible sur le choix nucléaire valait bien que l'on achetât ici ou là quelques équipes.

t a t i o n s p r i s e s d a n s la « r é f o r m e d e la C o n d u i t e » o u d a n s la s o u s - t r a i t a n c e m a s s i v e d e s t r a v a u x d e M a i n t e n a n c e l e u r s e r v e n t d e t e r r e a u fertile. L e s t i r a i l l e m e n t s à N o g e n t o n t e n toile d e f o n d d e s c h a n g e m e n t s d ' o r i e n t a t i o n d a n s la m a n i è r e d e g é r e r les sites. P a r ailleurs, u n e p l u s g r a n d e a u t o n o m i e b u d g é t a i r e a été c o n c é d é e a u x sites p a r le « c e n t r e » p a r i s i e n . L e s p r e m i e r s P l a n s S t r a t é g i q u e s d ' U n i t é o n t fait l e u r a p p a r i t i o n a u d é b u t d e s a n n é e s 1 9 9 0 et a u j o u r d ' h u i , e n 1 9 9 9 , l ' h e u r e est à la « d é c e n t r a l i s a t i o n ».

«... avant on avait un truc du style "on a tant de pourcentages, messieurs faites", aujourd'hui on a les grandes orientations et chaque site prend en compte une stratégie locale. » (Chef de site, Nogent)

Si la d é l é g a t i o n b u d g é t a i r e est réelle, e n r e v a n c h e o n c o n s t a t e q u e les d é c i s i o n s d ' i m p o r t a n c e c o n c e r n a n t les sites se p r e n n e n t t o u j o u r s à Paris.

C e c i r e n f o r c e la p o s i t i o n d u c h e f d e site q u i est le lien a v e c les services c e n t r a u x . C e t t e s u p r é m a t i e n e lui est, d ' a i l l e u r s , p a s c o n t e s t é e p a r les chefs d e service.

« La règle c'est la décision, elle appartient au chef, donc c'est le chef de site ou le directeur délégué qui décident. D e toute façon, il n'y a pas telle- ment de raison pour q u ' o n soit en désaccord. O n fonctionne sur de la co- décision mais c'est parce q u ' o n est d'accord. » (Chef de mission, Nogent)

N o r t h A n n a : le n i d inconfortable des aigles

N o r t h A n n a offre u n c o n t r a s t e saillant a v e c les d e u x sites français. Si le g r o u p e t e c h n i c i e n a b e a u c o u p d e r e s p o n s a b i l i t é s et u n e g r a n d e a u t o - n o m i e f o r m e l l e m e n t d é l é g u é e d a n s l ' é l a b o r a t i o n d e s o l u t i o n s alternatives, c e l a s ' a c c o m p a g n e d a n s le m ê m e t e m p s d ' u n très g r a n d c o n t r ô l e hié- r a r c h i q u e c e n t r a l i s é . L e s d i r i g e a n t s d e N o r t h A n n a s o n t e n p e r m a n e n c e , a u c o u r s d e r é u n i o n s q u o t i d i e n n e s , t e n u s i n f o r m é s d e la m a r c h e d e s i n s t a l l a t i o n s .

Des dirigeants montés du r a n g : l'exception de N o r t h A n n a . - A N o r t h A n n a , le s o m m e t d e la h i é r a r c h i e e s t c o n s t i t u é d e la c a t é g o r i e d e s Super- intendants, q u i s o n t l ' é q u i v a l e n t d e s c h e f s d e s e r v i c e f r a n ç a i s . L e s S u p e r i n t e n d a n t s d e M a i n t e n a n c e , C o n d u i t e , R a d i o p r o t e c t i o n , P r é p a r a - t i o n et P l a n i f i c a t i o n , C o n t r ô l e Q u a l i t é , I n g é n i e r i e s o n t dirigés p a r trois m a n a g e r s , le c h e f d e site et ses d e u x assistants. L e s d i r i g e a n t s d e N o r t h A n n a s o n t t o u s d ' a n c i e n s c h e f s d e q u a r t , a n c i e n s d e la N a v y et t o u s m o n t é s d u r a n g .

L e p r e m i e r a s s i s t a n t d u c h e f d e c e n t r a l e est r e s p o n s a b l e d e « l ' a x e p r o - d u c t i f » . A c e t i t r e il d i r i g e les t r o i s S u p e r i n t e n d a n t s , M a i n t e n a n c e , C o n d u i t e , P r é p a r a t i o n et P l a n i f i c a t i o n . L e s e c o n d est r e s p o n s a b l e d e

« l ' a x e r é g u l a t i f ». A ce titre, il d i r i g e les services d e S û r e t é N u c l é a i r e , d e L i c e n s i n g e t d e R é d a c t i o n d e s P r o c é d u r e s . L e s S u p e r i n t e n d a n t s et les trois m a n a g e r s s o n t s u r n o m m é s les « aigles » p a r le c h e f d u site. T o u s les j o u r s le c h e f d e la c e n t r a l e fait a p p e l e r p a r sa s e c r é t a i r e « les aigles a u n i d » p a r t é l é p h o n e et elle p r o n o n c e r i t u e l l e m e n t : « I call the eagles to the nest. » L a salle d e r é u n i o n est a p p e l é e « the Eagles Room », c o m m e l ' i n d i q u e u n e p l a q u e s u r la p o r t e d ' e n t r é e . A u m i l i e u d e la t a b l e t r ô n e l ' i m p o s a n t e s c u l p - t u r e d ' u n aigle s ' a b a t t a n t s u r sa p r o i e . E n f i n , t o u s les j o u r s d e s d é c o r a - t i o n s e n f o r m e d ' a i g l e s s o n t a c c r o c h é e s a u p l a s t r o n d e s e m p l o y é s m é r i - t a n t s e t r e c o n n a i s s a n t s .

D e s aigles très informés. - L e s « aigles » se r e n c o n t r e n t d e u x fois p a r j o u r a u c o u r s d e d e u x r é u n i o n s , l ' u n e e n d é b u t d e m a t i n é e (8 h e u r e s ) et l ' a u t r e e n fin d e j o u r n é e (16 h 3 0 ) . L e s r a p p o r t s é t a b l i s le m a t i n p a r les s u b o r - d o n n é s r e s p e c t i f s d e s d i f f é r e n t s S u p e r i n t e n d a n t s p e r m e t t e n t d e n o u r r i r l ' a g e n d a d e s r é u n i o n s . L ' i n f o r m a t i o n p a r t d e l ' é q u i p e d e C o n d u i t e e n q u a r t d e n u i t e t elle est e n s u i t e r e p r i s e t o u t a u l o n g d e la m a t i n é e d e f a ç o n à c u l m i n e r lors d e la p r e m i è r e r é u n i o n d e s « aigles ». S o n t c o n v i é s é g a l e - m e n t l ' i n s p e c t e u r s e n i o r d e la N u c l e a r Regulatory Commission e n r é s i d e n c e ainsi q u e le r e p r é s e n t a n t d e Westinghouse. C h a q u e S u p e r i n t e n d a n t fait s o n r a p p o r t . T o u t e s t d i s c u t é : r e t a r d s a u p l a n n i n g , c a s s e d e m a t é r i e l s , m a n q u e d e p i è c e s d e r e c h a n g e , a c c i d e n t s d u travail, c o n t a m i n a t i o n . T o u t é c a r t p a r r a p p o r t à c e q u i a v a i t é t é p r é v u la veille d o i t ê t r e j u s t i f i é p a r les i n t é r e s s é s et a r b i t r é p a r les t r o i s m a n a g e r s . P a r f o i s le c o u p e r e t t o m b e e t d e s s e r m o n s c a s s a n t s s o n t p r o n o n c é s à l ' e n c o n t r e d e tel o u tel Superintendant, q u e l ' o n a c c u s e r a d ' ê t r e m a l i n f o r m é . L a p r e s s i o n psy- c h o l o g i q u e p a r a î t t r è s i m p o r t a n t e :

« Je ne peux plus supporter cet endroit, ils nous dirigent dans la peur, nous ne s o m m e s jamais traités en personnes responsables. N o u s n'avons jamais de réunion de service avec l'assistant manager chargé de la production... » (Super- intendant, Préparation et Planification, North A n n a

L e s « aigles » n ' h é s i t e n t p a s à u s e r d e l e u r p o u v o i r d e s a n c t i o n : d e m ê m e q u ' i l s d é c o r e n t les e m p l o y é s m é r i t a n t s , les e r r e u r s j u g é e s g r a v e s s o n t d u r e m e n t p u n i e s . A i n s i les a u t o m a t i c i e n s se r a p p e l l e n t a v e c a m e r - t u m e d ' u n e f a u s s e m a n i p u l a t i o n a y a n t c o n d u i t à u n a r r ê t a u t o m a t i q u e d e la t r a n c h e , q u i l e u r v a l u t d e d e v o i r p o r t e r e n p e r m a n e n c e d u r a n t p l u - s i e u r s s e m a i n e s u n b r a s s a r d n o i r a u t o u r d u bras.

Licence eden-75-b15193056f0240d2-91187f1f51284f9e accordée le 01 avril 2016 à E16-00693618-bourrier-mathilde

« Autrefois, quand vous faisiez une erreur, vous n'étiez pas crucifié, main- tenant ça a changé, on a le "badge de la honte"... une fois le chef de la centrale nous a fait porter un bout de tissu noir de façon que tout le monde voie bien quels étaient les fautifs.» (Technicien supérieur, Automatismes, North Anna

Plus encore, on force la communication entre les strates hiérarchiques supérieures et inférieures en organisant délibérément les courts-circuits : ainsi chaque j o u r en milieu d'après-midi, les Supervisors de tous services présentent aux Assistant-Managers un état des lieux de la journée. Ils sont ensuite soumis directement aux incessantes questions des Assistant- Managers, en présence de leurs Superintendants sans que ces derniers ne puissent véritablement intervenir ou débattre des p r o b l è m e s

Les «aigles majeurs» disposent également d ' u n second canal d'in- formation au cas où ils soupçonneraient que l'un des Superintendants veuille cacher quelque chose ou ait été délibérément mal informé par ses subordonnés. Les Shift Technical Advisors ( du service de Sûreté Nucléaire sont de parfaits mouchards : le matin, en parallèle au rapport établi par la Conduite, les STA en rédigent un second. Ils sont une source importante d'informations pour l'assistant chargé de « l'axe régulatif », toujours à même, dit-il, de donner une explication légèrement différente et moins flatteuse que celle présentée par les Superintendants de « l'axe productif ».

« La chose principale pour moi c'est de m'assurer que nous sommes en conformité et que nous maintenons des standards élevés... la philosophie de la Maintenance c'est de ne pas parler de ce qui ne va pas... Si nous ignorons les problèmes, cela devient une façon acceptable de travailler. C'est pour- quoi nous devons toujours les défier et c'est attendu que nous soyons cri- tiques à l'égard de l'organisation. Vous ne durez pas dans cette industrie si vous essayez de cacher des choses. Si Greg [le chef de site] veut réussir il faut qu'il ait une faible tolérance aux problèmes et aux mauvaises tendances, il doit faire face à ces problèmes. En plus c'est pédagogique pour tout le monde, la NRC est là, il faut qu'on leur montre que l'on est très strict, c'est impor- tant pour eux. » (Assistant Manager, Sûreté Nucléaire et Licensing, North Anna

Tandis que les exécutants et leurs contremaîtres sont extrêmement res- ponsabilisés et disposent d ' u n e grande latitude dans le choix des moyens à atteindre pour réaliser les objectifs, on constate, dans le même temps, 1. Ce type de réunion plénière n'existe pas en France. Sur les sites français chaque strate dialogue à tour de rôle avec le haut puis avec le bas, mais rarement ensemble.

la c o n s t a n t e i m p l i c a t i o n , l ' i n g é r e n c e , d u p l u s h a u t n i v e a u d e la h i é r a r - c h i e d a n s les p r o b l è m e s q u o t i d i e n s d e s services, a u d é t r i m e n t d e l ' a u t o - n o m i e d e s Superintendants.

D e s S u p e r i n t e n d a n t s sous contrôle. - L e s S u p e r i n t e n d a n t s o n t u n e cer- t a i n e l a t i t u d e d a n s la g e s t i o n d e l e u r s s e r v i c e s m a i s elle est b o r n é e et s o u s h a u t e s u r v e i l l a n c e . I n d é n i a b l e m e n t , ils s ' i n t é r e s s e n t a u x a s p e c t s t e c h - n i q u e s , o r g a n i s a t i o n n e l s e t s o c i a u x d e s p r o b l è m e s . M a i s q u o i q u ' i l s fas- s e n t , il l e u r f a u t t e n i r a u c o u r a n t q u o t i d i e n n e m e n t les trois M a n a g e r s , q u i p r e n n e n t t o u t e s les d é c i s i o n s d ' i m p o r t a n c e . D e p l u s , l e u r q u ê t e d e r e n s e i g n e m e n t s s u r l ' a v a n c e m e n t d e s p r o j e t s o u s u r le q u o t i d i e n d e la m a r c h e d e s i n s t a l l a t i o n s les e m p ê c h e d e p e n s e r à p l u s l o n g t e r m e . Ils o n t u n e v i s i o n d e c o u r t t e r m e , t r o p o c c u p é s q u ' i l s s o n t à j u s t i f i e r les é v e n - t u e l s p r o b l è m e s r e n c o n t r é s p a r l e u r s é q u i p e s .

L ' e n t e n t e e n t r e les S u p e r i n t e n d a n t s e s t b o n n e m ê m e s'ils n e p e u v e n t s ' e n s e r v i r et v é r i t a b l e m e n t p r é s e n t e r u n f r o n t u n i face a u x trois « aigles m a j e u r s ». E n effet, ils n e d i s p o s e n t d ' a u c u n lieu privilégié p o u r p r é s e n - t e r d e s c o n t r e - a r g u m e n t s a u M a n a g e r d o n t ils d é p e n d e n t : ils s o n t soit e n p r é s e n c e d e s trois M a n a g e r s e n m ê m e t e m p s (le m a t i n et l ' a p r è s - m i d i ) , soit e n p r é s e n c e d e l e u r s Supervisors ( l ' a p r è s - m i d i ) .

D i a b l o C a n y o n : des chefs de service administrateurs

L e s d i r i g e a n t s d e D i a b l o C a n y o n s o n t c o m m e e n F r a n c e d e f o r m a t i o n i n g é n i e u r . T o u s p o s s è d e n t u n d i p l ô m e d ' i n g é n i e u r , u n College degree d e l ' u n i v e r s i t é . O n d i s t i n g u e d e u x n i v e a u x h i é r a r c h i q u e s : c e l u i d e s d i r e c - t e u r s d e s e c t i o n , les Directors, q u i d i r i g e n t p a r e x e m p l e les s e c t i o n s d e m é c a n i q u e - c h a u d r o n n e r i e , d ' é l e c t r i c i t é , d ' a u t o m a t i s m e s , la P r é p a r a t i o n et la P l a n i f i c a t i o n , et c e l u i d e s c h e f s d e service, les M a n a g e r s , q u i diri- g e n t les s e r v i c e s d e C o n d u i t e , M a i n t e n a n c e o u d ' I n g é n i e r i e .

M a l g r é l e u r s f o r m a t i o n s t e c h n i q u e s , les Directors se p e r ç o i v e n t d a v a n - tage c o m m e d e s c h e f s d ' é q u i p e q u e c o m m e d e s t e c h n i c i e n s . Ils s o n t res- p o n s a b l e s d e la g e s t i o n a d m i n i s t r a t i v e et b u d g é t a i r e d e s s e c t i o n s q u ' i l s dirigent. A la M a i n t e n a n c e , p a r e x e m p l e , c h a q u e Director s u p e r v i s e d e u x p o p u l a t i o n s , celle d e s i n g é n i e u r s d e s e c t i o n et celle d e la m a î t r i s e d ' e x é - c u t i o n . L e Director est c e n s é a r b i t r e r e n t r e les Section Engineers e t les G e n e r a l Foremen, d e la m ê m e f a ç o n q u e le M a n a g e r a r b i t r e e n t r e les Direc- tors ( Work P l a n n i n g Center, M é c a n i q u e , A u t o m a t i s m e s , o u M a g a s i n G é n é - ral) . Directors et M a n a g e r s o n t d e s r e s p o n s a b i l i t é s r e l a t i v e m e n t t r a d i t i o n - nelles e n m a t i è r e d e g e s t i o n d u p e r s o n n e l : c o n g é s , p r o m o t i o n , f o r m a t i o n .

D e s c o n t r a i n t e s b u d g é t a i r e s n o u v e l l e s d e v r a i e n t p e s e r s u r les d é c i s i o n s d e s Directors c o m m e s u r celles d e s M a n a g e r s . C o m m e l'électricité p r o - d u i t e p a r D i a b l o Canyon, à 11 c e n t s / k W h , c o û t e c h e r p a r r a p p o r t a u x a u t r e s s o u r c e s d ' é l e c t r i c i t é et p a r r a p p o r t à d ' a u t r e s É t a t s d e s É t a t s - U n i s , les services c e n t r a u x d e P G & E à S a n F r a n c i s c o r é c l a m e n t d e p u i s q u e l q u e t e m p s u n e r é d u c t i o n d e s c o û t s d ' e x p l o i t a t i o n et d e m a n d e n t a u x Directors e t a u x M a n a g e r s d e m e t t r e e n p l a c e les m o y e n s p e r m e t t a n t d e faire d e s é c o n o m i e s .

« Les préoccupations budgétaires ne descendent pas facilement j u s q u ' à l'atelier, c'est m o n b u t de m'assurer qu'ils connaissent le budget. Les contre- maîtres généraux n'avaient jamais vu notre budget avant. Je dois m'assurer que le budget est compréhensible pour eux... Vous savez, j'ai découvert que si on les laissait faire, ils prendraient toujours le chemin le plus facile et le

plus coûteux... » ( section automatismes, Diablo Canyon

P o u r t a n t , o n p e u t c o n s t a t e r q u e les d i r i g e a n t s d e Diablo C a n y o n n e p r e n n e n t p a s très a u s é r i e u x c e s r e s t r i c t i o n s a n n o n c é e s . D a n s les faits, b e a u c o u p s ' e n m o q u e n t m ê m e si d a n s le d i s c o u r s ils a f f i c h e n t u n i n t é - r ê t d e f a ç a d e p o u r c e s q u e s t i o n s .

« Le contrôle des coûts, c'est presque un problème artificiel, pour moi, c'est nouveau, on vient juste de commencer. Avant c'était la politique du car- net de chèques ouvert, les gens ne se préoccupaient de rien. Mais regardez, une heure d'arrêt égale 100 000 $, à cause de l'accord du Rate Case, Diablo Canyon est différent d ' u n e autre centrale pour ça, si quoi que ce soit risque d'affecter le chemin critique, on dépensera ce qui est nécessaire. » (Chef d'ar- rêt, Diablo Canyon

E n effet, j u s q u ' a u d é b u t d e s a n n é e s 1 9 9 0 , la c o n t r a i n t e f i n a n c i è r e était q u a s i m e n t i n e x i s t a n t e . S e u l e s l ' e x c e l l e n c e t e c h n i q u e et la s û r e t é i m p o r - t a i e n t . A u c u n service n e r e g a r d a i t à la d é p e n s e : ce q u i c o m p t a i t c ' é t a i t q u e t o u t soit m i s e n œ u v r e d e f a ç o n à p r o d u i r e a u m a x i m u m et le p l u s l o n g t e m p s p o s s i b l e e n t r e d e u x a r r ê t s d e t r a n c h e . C ' e s t l ' é p o q u e d e l'open checkbook, le c h é q u i e r o u v e r t . C o m m e les d é b u t s d e l ' e x p l o i t a t i o n d e s t r a n c h e s d e D i a b l o C a n y o n a v a i e n t é t é difficiles e t q u e d e s a r r ê t s d e t r a n c h e t r o p l o n g s p é n a l i s a i e n t le c o e f f i c i e n t d e d i s p o n i b i l i t é , o n avait d é c i d é d e n e p a s l é s i n e r s u r les m o y e n s P a r e x e m p l e , d e s é q u i p e s d ' o u v r i e r s é t a i e n t p r i s s y s t é m a t i q u e m e n t e n s u r n o m b r e e t les p i è c e s

1. Rappelons qu'aux termes du Rate Case Settlement, le prix de vente était fonction crois- sante de la disponibilité.

m a n q u a n t e s é t a i e n t a c h e m i n é e s p a r h é l i c o p t è r e si n é c e s s a i r e . P o u r t a n t p e u a p r è s n o t r e d é p a r t , d e telles d é p e n s e s a l l a i e n t ê t r e r é d u i t e s r a d i c a - l e m e n t et b o n n o m b r e d e n o s i n t e r l o c u t e u r s q u i n ' a v a i e n t p a s p r i s a u s é r i e u x le c h a n g e m e n t d e p o l i t i q u e f u r e n t p u r e m e n t et s i m p l e m e n t r e m e r - ciés. U n e è r e n o u v e l l e a v e c d e n o u v e a u x d i r i g e a n t s b e a u c o u p p l u s é c o - n o m e s d e v a i t s ' o u v r i r e n f a i s a n t t a b l e r a s e d u p a s s é .

L e s d i r i g e a n t s d e D i a b l o C a n y o n s o n t p l a c é s d a n s u n e p o s i t i o n a m b i - g u ë e n c e q u i c o n c e r n e l ' e x e r c i c e d u p o u v o i r . E n effet, le d i s c o u r s q u i p r é v a u t a u s e i n d e la c e n t r a l e insiste n o n p a s s u r la v a l e u r p e r s o n n e l l e d e s d i r i g e a n t s m a i s d a v a n t a g e s u r les o r g a n i s a t i o n s m i s e s e n p l a c e p o u r faire f o n c t i o n n e r la centrale. L e p o u v o i r p e r s o n n e l , les c o u p s d ' é c l a t , voire les c o u p s d e g u e u l e s o n t p e u a p p r é c i é s . A u c u n h o m m e n ' e s t i r r e m p l a - ç a b l e , i n d i q u e - t - o n d a n s les c o u l o i r s d u d é p a r t e m e n t d e R e s s o u r c e s H u m a i n e s , et l ' i m p o r t a n t c ' e s t q u e l ' o r g a n i s a t i o n ainsi q u e les p r o c é d u r e s m i s e s e n p l a c e s o i e n t d e s g a r d e - f o u s i m p a r a b l e s . L e s d i r i g e a n t s d e D i a - blo C a n y o n s o n t t e n u s à u n e f f a c e m e n t d e v a n t les o r g a n i s a t i o n s q u ' i l s c o n t r i b u e n t à c o n c e v o i r . Il existe à D i a b l o C a n y o n la v o l o n t é très f o r t e d e n e p a s se laisser d o m i n e r p a r u n i n d i v i d u o u u n g r o u p e a u x p o u v o i r s e x o r b i t a n t s , q u i p a r là m ê m e d e v i e n d r a i t d a n g e r e u x . L e p o u v o i r n e d o i t ê t r e i n c a r n é q u e d a n s d e s l i e u x d e c o o r d i n a t i o n c h a r g é s d ' a c c o r d e r les p o i n t s d e v u e d e s d i f f é r e n t s a c t e u r s e t d e c o n t r e b a l a n c e r , si b e s o i n est, d e s o p i n i o n s t r o p t r a n c h é e s . L ' e x i s t e n c e d e str a t é g ie s c o n t r a i r e s , la m a n i - f e s t a t i o n d e conflits d ' i n t é r ê t s s o n t c l a i r e m e n t a c c e p t é e s et e n q u e l q u e s o r t e p r i s e s e n c o m p t e d a n s la c o n c e p t i o n o r g a n i s a t i o n n e l l e d e D i a b l o Canyon, via l ' i n s t a u r a t i o n d e s t r u c t u r e s d e c o o r d i n a t i o n e x t r ê m e m e n t exi- g e a n t e s c o m m e le p l a n n i n g j o u r n a l i e r P r e m i s o u le s y s t è m e Matrix1.

C e t t e a t t i t u d e face à l ' e x e r c i c e d u p o u v o i r est à l ' o p p o s é d e celle d e N o r t h A n n a o ù les « aigles » e x e r c e n t u n p o u v o i r p a t r i a r c a l et p e r s o n n e l très fort.

1. Ces remarques concordent avec les observations faites par Schulman, qui rapporte que dans les interviews qu'il a réalisées, il fut frappé par les commentaires faits à propos des traits de caractère particulièrement valorisés à Diablo Canyon, à savoir la décontrac- tion (coolness) et l'attention (caution), qui s'accompagnaient également de commentaires sur des traits redoutés, comme celui de «forte tête» ( (Schulman, 1993, p. 364).

3. P R E S C R I R E