LA PLANIFICATION : VÉRITABLE ACTEUR DANS LES DEUX CAS AMÉRICAINS

La situation est totalement inverse sur les sites américains où la pla- nification est une fonction à part, dotée en personnels et moyens, agis- sant c o m m e une véritable troisième force, placée entre les services de Conduite et ceux de Maintenance. Ainsi Diablo Canyon dispose d ' u n Work Planning Center, fort de 100 personnes, et North Anna, d ' u n Plan- ning a n d Preparation Service, composé de 37 personnes. Dans les deux cas les fonctions de planification sont couplées avec celles de prépara- tion tout en disposant de moyens spécifiques. Le Work Planning Center de Diablo Canyon et le Planning and Preparation Service de North Anna ont pour fonction principale de coordonner et de planifier les actions de la Maintenance et celles de la Conduite de façon à anticiper les problèmes d'interface. Ce travail est réalisé par des Schedulers (30 personnes à Diablo Canyon, 9 personnes à North Anna).

Les deux centrales américaines ont recours en fonctionnement nor- mal et n o n pas seulement en arrêt de tranche à des outils de planifica- tion matérialisés par des plannings de travaux. Ces outils sont plus sophis- tiqués à Diablo Canyon q u ' à North Anna. Établis par les Schedulers, ils fixent le déroulement des activités en tenant compte des contraintes à la fois de la Conduite et de la Maintenance.

Les outils quotidiens de planification à Diablo Canyon

Matrix : le jumelage des contraintes de la conduite et de celles de la main- tenance. - U n document appelé Matrix regroupe, en ordonnée, les dif- férents Essais Périodiques (EP) que doivent exécuter les équipes de conduite et en abscisse les visites préventives et systématiques que doi- vent régulièrement réaliser les équipes de maintenance. En croisant, sur un même tableau, ces différentes activités, on peut ainsi visualiser les contraintes des uns et des autres et ajuster au mieux le travail de cha- cun. Lorsqu'une intervention fortuite survient, et qu'il est décidé qu'elle ne peut pas attendre le prochain arrêt de tranche, tout sera mis en œuvre de façon à la caler le plus près possible, soit de l'Essai Périodique, soit de la visite systématique touchant l'organe où se déroulera l'intervention en urgence. De cette façon, on évite de consigner le matériel plusieurs fois. Le Matrix sert donc de canevas. Il permet d'optimiser les temps d'indisponibilité des matériels.

« On ne fait pas de travail non prévu, sauf si c'est une urgence extrême.

Ce que j'ai découvert c'est que depuis qu'on a cette structure, les gens de conduite sont beaucoup plus à l'aise, ils savent que tout sera fait à temps et normalement, sans stress, et cela marche bien comme ça pour tout le monde. »

(Responsable du groupe des Daily Schedulers, Diablo Canyon)

Premis : la maintenance planifiée. - Puis un planning d'activités détaillées appelé Premis, mis à j o u r par les contremaîtres de maintenance, prévoit plusieurs semaines à l'avance les futurs travaux. Les informations conte- nues dans le planning Premis proviennent de tous les services du site mais c'est aux Schedulers de les assembler. Premis regroupe trois bases de don- nées : une base de données des matériels, qui permet en entrant le numéro d'identification d u matériel à réviser ou à réparer de connaître toutes ses caractéristiques (les pièces de rechange et l'outillage à utiliser, les numé- ros des ordres de travail déjà rédigés sur ce matériel...) ; une base de don- nées du personnel qui permet de se renseigner sur les effectifs présents en fonction des stages de formation, des qualifications, des congés mala- die ou des périodes de vacances, et une base de données donnant des informations sur les conditions dans lesquelles doivent se faire les opé- rations de maintenance, n o t a m m e n t en matière de sécurité et de radio- protection. Le type de régimes de consignations requis est spécifié.

Détection, planification, et constitution d'un dossier d'intervention à Diablo Canyon

Lorsqu'un problème sur u n organe est détecté par qui que ce soit, il fait l'objet d'une demande d'intervention, appelée Action Request. Il peut s'agir d'une fuite, d ' u n bruit étrange, d ' u n ventilateur grillé, ou d ' u n e échappée de vapeur. Cette demande est adressée directement, grâce à u n système de courrier électronique, au Work Planning Center : s'il s'agit d'une activité touchant la Mécanique, les Automatismes ou l'Électricité, le Scheduler attitré selon la spécialité affectera une priorité en fonction de la gravité de la découverte, puis il demandera à un Planner spécialisé de confectionner u n dossier d'intervention. L'opération sera planifiée en tenant compte à la fois des contraintes de la Conduite et de celles de la Maintenance.

A N o r t h Anna : le planning est un outil de négociation entre Conduite et Maintenance

A North Anna, le Plan of the Day coordonne formellement les travaux de la maintenance avec les essais et les autres tests de la conduite. Fixé une fois par semaine le jeudi, ce document, issu d ' u n Plan of the Week et d ' u n Plan of the Month, est négocié par les superviseurs des sections de maintenance et par le représentant de la conduite auprès de la main- tenance en présence des Schedulers, des Planners et de la hiérarchie supé- rieure du site, en l'occurrence le superintendant des services de Prépa- ration et de Planification. Cependant, la création du planning n'associe directement ni les chefs de quart, ni les contremaîtres de maintenance.

Chaque jeudi matin, une réunion spéciale placée sous l'égide du super- intendant de Préparation et de Planification réunit les Planners et les Schedulers en chef de chaque métier. Durant cette réunion chacun des protagonistes essaie de s'accorder sur les activités de la semaine suivante.

Le vendredi, le planning est distribué et déclaré « in the streets ». Il est effec- tif à partir du samedi, une fois que les superintendants et l'assistant du chef de centrale chargé de la Production l'ont approuvé le vendredi après-midi.

Ce canevas est ensuite modifié à la marge en fonction des urgences, du travail fortuit ou des retards. Les urgences concernent les problèmes qui surviennent sur les équipements et qui doivent être réglés au plus vite (quelque chose qui casse, une alarme qui ne fonctionne plus, la dérive

d ' u n capteur...). Les retards peuvent être causés par l'indisponibilité de pièces ou la décision de repousser telle ou telle activité en raison d ' u n e vague de chaleur ou parce que l'une des tranches de la seconde centrale nucléaire de la compagnie, Surry, est à l'arrêt, ce qui provoque une baisse de la capacité globale de la compagnie. North Anna est alors tenue de n'engager aucune activité qui risquerait de venir perturber la production.

Le planning de la semaine n'est pas seulement u n outil de planifica- tion, il constitue également u n moyen de pression du travail de chaque groupe. En effet sont planifiées des activités qui ne sont pas complète- ment « préparées ». Ainsi, le second but du planning est d'orienter et de diriger le travail de chacun en fonction des priorités inscrites sur le cane- vas. Chaque groupe doit alors faire son m a x i m u m pour permettre à ces activités d'être réalisées avant la fin de la semaine. Les Planners doivent avoir rédigé les ordres de travail et s'assurer que les pièces seront dispo- nibles en temps voulu. Les superviseurs doivent maintenir leurs équipes disponibles afin de réaliser les activités prévues, enfin les équipes de conduite doivent se préparer à délivrer le matériel aux équipes de main- tenance. Selon les interviewés, 70 % du planning de la semaine est effec- tivement réalisé, tandis que 90 % du Plan of the Day avec les ajouts et les annulations est réalisé.

Des outils efficaces ?

Les deux centrales américaines sont les deux seules à disposer d'une structure de coordination permettant de gérer ensemble explicitement les contraintes de la Conduite et de la Maintenance grâce à des services de Planification combinés à des services de Préparation. Les contraintes de la Maintenance et de la Conduite - au lieu d'être envisagées les unes après les autres et de façon largement indépendante, c o m m e c'est le cas dans les deux centrales françaises - sont, dans les deux cas américains, pensées ensemble lors de la confection des plannings journaliers. Ces plannings encadrent les activités des deux services et fournissent u n outil de coordination formel entre les deux services. Cependant, on pourra se demander si ces outils de coordination sous-tendent véritablement la coopération des deux services, dont on a vu qu'elle était capitale. En d'autres termes est-ce que ces structures de coordination réussissent en réalité à médiatiser les rapports entre la Conduite et la Maintenance ? Ce qui revient à poser la question de leur efficacité et de leur capacité à faciliter, à encourager, voire à contraindre la coopération entre les deux forces. Autant de questions sur lesquelles nous reviendrons plus tard.

3. L E S S P É C I F I C I T É S O R G A N I S A T I O N N E L L E S D E S Q U A T R E C E N T R A L E S