Le suivi des recommandations

Les destinataires des recommandations majeurs identifiés dans le rapport d’audit doivent proposer en contrepartie un plan d’actions avec un responsable désigné et une date cible de mise en œuvre.

Le chef de mission adresse, à l’émission du rapport définitif, aux destinataires des recommandations, un exemple du cahier des recommandations les concernant, sous forme de fichier informatique chiffré pour raison de sécurité et par messagerie pour faciliter les échanges.

Dans un délai inferieur à 3 mois à compter de la date de réception du rapport, les responsables chargés d’élaborer un plan d’actions doivent répondre directement à la direction de l’audit afin de limiter la discussion aux seules personnes informées des faits détaillés.

Les réponses doivent décrire le plan d’actions qui sera développé pour mettre en place les solutions qui résolvent les problèmes.

L’équipe d’audit doit examiner chaque point du plan d’actions et vérifier qu’il répond bien au problème soulevé.

2-Le suivi des plans d’actions

En moyenne, entre trois et neuf mois la fin de la mission, le chef de mission contacte ou rencontre le responsable audité et se fait communiquer ou présenter l’état d’avancement des plans d’actions proposés en réponse aux recommandations majeures acceptées. Le tableau des états d’actions de progrès est mis à jour d’après les éléments présentés. ● Bilan des actions de progrès

La direction de l’audit évalue alors la quantité et la qualité des évolutions intervenues et formule un avis motivé sur la prise en compte et l’efficacité des actions de redressement conduites. Cet avis est formalisé sur une fiche de clôture et adressé au responsable audité puis aux membres du Comité Exécutif. Ceux-ci décident en retour de la suite à donner : clôture de la mission, programmation d’un nouveau point ultérieur ou demandes

d’explications aux responsables avant clôture post-audit ciblé sur les éléments non résolus dans des domaines à fort enjeux.

● L’état des actions de progrès

Pour effectuer le suivi, le chargé du suivi en liaison avec la direction de l’audit complète le tableau des recommandations établi d’après le cahier des recommandations joint au rapport définitif.

L’état des actions des progrès (EAP) dans sa première version est établi sur la base du cahier des recommandations transmis à l’audité sous forme informatisée dans laquelle il communique son plan d’actions. Il fera l’objet d’une actualisation périodique (EAP1, EAP2).

Postérieurement à la réception des plans d’action des questionnaires ouverts sont adressés aux prescripteurs de missions et aux responsables audités.

Ils s’inscrivent dans une démarche qualité d’amélioration continue de processus d’audit et visent à mesurer l’apport global de la mission d’audit. Ils permettent d’alimenter un retour d’expérience interne.

En général, les critères de mesure de la performance du service d’audit sont dans l’ordre les taux de mise en œuvre des recommandations et le délai moyen de sortie du rapport.

● Le suivi de l’impact de l’audit interne

Un des rôles de l’audit interne est d’évaluer et de promouvoir le contrôle interne. Peu d’établissements financiers mesurent l’amélioration du contrôle interne due à l’audit interne.

Tous suivent le nombre de missions et de rapports, qui est certainement corrélé avec ce rôle, mais il s’agit plus d’un indicateur d’activité que l’impact.

● Veiller à la mise en œuvre des actions prévues

La réunion de validation et l’obtention des plans d’actions des audités relèvent de la tactique et la demande d’amélioration d’un plan d’actions de la politique : il faut être exigeant sans paraitre perfectionniste.

L’audit interne –dans le prolongement de sa mission- est chargé du suivi de la mise en œuvre du plan d’action, cela reconnait et renforce pédagogiquement sa responsabilité.

Le responsable de l’audit interne stratège fera en sorte que la hiérarchie suive et pousse les améliorations, et l’en tienne informé afin qu’il puisse réagir s’il le juge nécessaire.

Section 03 : Avantages, obstacles et limites d’un contrôle interne

La performance d’un établissement bancaire requiert au préalable une maîtrise des risques de la part du management. Selon un haut responsable d’une autorité de tutelle aux États-Unis : « Si les patrons ne comprennent pas ou ne peuvent pas comprendre à la fois les risques et les rendements de leurs produits, leur entreprise ne doit pas être dans ces affaires »⁶⁹.

Dans un grand nombre de pays, les établissements bancaires sont de plus en plus soumis à une réglementation prudentielle sophistiquée. Des questions importantes restent à résoudre tant au niveau de l’étendue qu’à celui de l’intensité de la réglementation, dont les faits de contrôle sont souvent facturés aux banques. Pour l’ancien secrétaire général de la commission bancaire en France, « Il importe de combattre l’a priori du « contrôle considéré comme une charge », alors que l’expérience confirme qu’il s’agit bien d’un investissement, c’est-à-dire une dépense qui économisera des coûts futurs qui peuvent s’avérer extrêmement élevés »⁷⁰.

Des enquêtes menées par certaines associations d’établissements bancaires et par certains chercheurs concluent qu’il y a une tendance à mettre en place une réglementation excessive ou mal adaptée – se traduisant par des pertes de temps et des surcoûts. Ces derniers constituent pour les intermédiaires bancaires une contrainte injustifiable. Ces coûts sont directs et indirects. Les premiers couvrent le financement des agences de

réglementation et de surveillance, ainsi que les coûts subis par les intermédiaires financiers pour se conformer aux règles et directives. Les coûts indirects sont ceux des distorsions ou des entraves que créerait une réglementation excessive en relation avec un emploi efficace des ressources économiques et de la dilution de la responsabilité professionnelle

individuelle des dirigeants ou des cadres de l’abandon de la vigilance des usagers du système bancaire et financier ( notamment les déposants et autres créanciers) qui se contentent de la réglementation officielle⁷¹.

Pour certains analystes, une telle réglementation a pour effet de réduire la capacité des banques de fournir des produits financiers appropriés à la clientèle.

69William J. Mc Donough, Président de la Federal Reserve Bank of New York , “ The global Derivatives Market “, FRBNY Quarterly Review, New York, Automne 1993, P. 02.

70Jean-Louis Butsch, « Le triple contrôle des établissements de crédit », Banque, Paris, Avril, 1995,P 22.

71Voir Markus Lusser, Président de la direction Générale de la Banque Nationale Suisse, « Volatility is here to stay – Some Thoughts on its implications », Colloque international 1995 de la Société Universitaire Européenne de recherche financière, Thun, 5 octobre 1995, P. 10.