“Sociedad Informacional”
3. Una nueva forma en la organización del trabajo: El teletrabajo o “e-work” trabajo: El teletrabajo o “e-work”
3.8. Resistencias al teletrabajo
Según Korte (1988), el principal freno al desarrollo del teletrabajo es “la fuerte inercia de las organizaciones”. Diversos estudios de campo realizados en Québec y Europa, muestran la poca voluntad estratégica de las empresas en el desarrollo del teletrabajo con un carácter regular y de envergadura. Algunos de ellos lo explican por el hecho de que las ventajas del teletrabajo son difícilmente cuantificables y no todas las tareas pueden ser realizadas en teletrabajo (CEFRIO, 2001b)
El mayor obstáculo existente lo constituye el conocimiento insuficiente entre los directivos sobre cómo planificar y organizar esta nueva práctica. Otros obstáculos importantes son las dificultades de gestión y supervisión, así como los problemas a la hora de organizar e implantar la comunicación con los teletrabajadores. El coste de las telecomunicaciones y equipos infromáticos ocupa el cuarto lugar en el ranking de factores que limitan su introducción (Calo, E. 2001).
Según un estudio realizado por la Asociación Catalana de Teletrabajo (ACT), entre sus más de 3.000 socios y 600 empresas colaboradoras, el motivo principal del lento despegue del teletrabajo en España, como opción laboral y profesional, es la “baja calidad de los servicios ofrecidos por Telefónica” y la falta de soluciones entre los continuados problemas y errores que la compañía ofrece
a sus usuarios. Por este motivo el 93% de los profesionales encuestados y el 72% de las empresas colaboradoras de la entidad consideran que éste es el motivo por el que España está a la cola del desarrollo del teletrabajo en Europa.
En el caso de las desventajas o factores que limitan el deseo de teletrabajar, el análisis es ciertamente complicado dado la variedad de coacciones externas e internas del individuo (Mokhtarian & Salomon, 1994). A pesar de ello, la mayoría de los estudios muestran una serie de elementos fundamentales como el miedo al aumento de la dificultad del desarrollo profesional (Riley & McCloskey, 1996), el aislamiento social y profesional (Duxbury, 1987) y los problemas asociados al trabajo (como los problemas técnicos con el equipo, la información…). Otras posibles desventajas relacionadas con el entorno familiar, el hogar, el espacio (Hori, 2001) o las consecuencias del teletrabajo en los roles familiares (Gothoskar, 1998; Mirchandani, 2000; Sullivan, 2001), únicamente han sido analizados en estudios realizados con teletrabajadoras.
3.9. Aplicaciones actuales del teletrabajo. Algunas experiencias pioneras en Europa.
Si bien, como hemos visto, la mayoría del desarrollo del teletrabajo se ha producido principalmente en el sector de los teletrabajadores no asalariados, con condición de autónomos a domicilio o “freelances”, consideramos interesante señalar algunas de las principales experiencias pioneras de empresas que han adoptado el teletrabajo como nueva forma organizativa de sus plantillas. Los casos que veremos a continuación no pretenden ser un análisis exhaustivo,
simplemente se muestran como ejemplos de lo que en un inicio se defiende desde las instituciones europeas y estatales como posibles medidas de desarrollo del empleo y el reequilibrio territorial.
La empresa pionera en aprovechar la nueva manera de teletrabajar en España fue IBM, empresa en la que a finales de 1999 el 60% de sus empleados teletrabajaban. IBM comenzó con el teletrabajo en 1994, cuando sus responsables se dieron cuenta de que gracias a los ordenadores portátiles no era necesario que los trabajadores se trasladaran a la oficina. Las actividades que privilegian el teletrabajo en IBM son aquellas relacionadas con el contacto directo con el público. La última novedad para agilizar el trabajo y cumplir con las exigencias del cliente ha sido instalar en los alrededores de muchas ciudades europeas oficinas satélites conectadas con la sede central.
En esta línea otras grandes compañías le siguen. Cisco Systems es una de las pocas multinacionales donde no se entiende el trabajo sin un portátil corporativo, un teléfono IP de última generación y un móvil. Con estas herramientas y total flexibilidad laboral trabajan, desde hace cinco años, el 90% de los empleados de la organización, especialmente ingenieros de sistemas, comerciales y consultores. Una forma de desarrollo profesional impensable si todos los procesos de trabajo no colgaran de la red y si no existiera un método de integrar a proveedores, distribuidores, clientes y trabajadores en una cadena de valor virtual.
Está claro que no todo son ventajas. Para evitar que los consultores de Soluziona Management Consulting se identificaran más con el cliente que con la
empresa, uno de los inconvenientes derivados del trabajo a distancia, la firma de servicios de Unión Fenosa se comprometió a que todos los consultores salieran de viaje con los objetivos de trabajo claros, bien integrados en sus equipos y con un perfecto dominio de las herramientas informáticas que ponían a su disposición. De esta forma, 2.000 consultores de la división de Calidad y Medio Ambiente trabajan mano a mano con un portátil, PDA y teléfonos móviles con conexión a infrarrojos. El objetivo es que accedan a la “intranet” para enviar y recibir información, a sus cuentas de correo electrónico y a los sistemas de gestión de información de la compañía como si estuvieran trabajando en la sede central.
Bankinter se muestra como otro ejemplo de cómo el teletrabajo permite potenciar la productividad y la vida privada de sus empleados. Hoy, casi el 60% de la plantilla, un 20% más que hace tres años, teletrabaja, ya sea a tiempo completo o parcial y en algún momento del día o de la semana.
El trabajo a distancia ha permitido que los más de mil empleados de Deloitte Touche cumplan con los objetivos, aprendan a tomar decisiones y mejoren el servicio al cliente como consultores “on-line”. Más de cincuenta empleados participan de los Planes Flexibles de Trabajo, una iniciativa que surgió hace cuatro años para potenciar el equilibrio entre vida profesional y vida familiar de la plantilla. El trabajo como consultor de grandes cadenas de hoteles obligaba a trabajar fuera de la oficina y a organizarse muy bien para poder cumplir con las exigencias de los clientes. La compañía francesa ha facilitado todos los medios para que no se pierda la comunicación con los equipos y se tenga claro cuáles son las obligaciones. (Olmo, 2001).
Otra de las empresas que han apostado por el teletrabajo en España ha sido la fundación ONCE, principalmente a través de tres proyectos. El programa Centros de Teletrabajo (Telecentros) de Fundosa, desarrolla servicios específicos de Internet como el diseño, albergue y mantenimiento de páginas
“web”. El proyecto Cepadite, que es un proyecto promovido por la Confederación Empresarial Española de la Economía Social (CEPES) y consiste en una experiencia piloto de teletrabajo para personas con discapacidades, facilitando el trabajo y la formación a personas con problemas de movilidad y dificultades para integrarse en el mercado laboral.
Telefónica-España también inició su interés por el teletrabajo implantando y desarrollando lo que denominaron eWReady (“preparados para teletrabajar”). La experiencia de teletrabajo se puso en marcha con cien empleados fuera de convenio, en 2002. En ella participaron cargos directivos, mandos intermedios y expertos, fuera de convenio, pertenecientes a las diferentes áreas y unidades de negocio. Se trataba de un grupo de voluntarios que ya estaba familiarizado con el uso de las TICs y los cuales se conectaban habitualmente, mediante acceso remoto, a los sistemas de información de la compañía121. La experiencia de seis meses, se ha extendido hasta hoy día, llegando a implicar a más de 1000 personas, a finales de 2004, lo que supone entre un 25 y un 30% de los profesionales fuera de convenio de la empresa.
121 Para ampliar detalles sobre esta experiencia es posible consultar los resultados de las jornadas “Teletrabajo: trabajar y vivir la red”, celebradas en febrero de 2004, y que se encuentran en formato pdf en www.fiap.org.es , páginas 79 a 93.
Otra de las experiencias a nivel nacional, ha sido la de la Asociación Virtual que ofrece la posibilidad de teletrabajar a un amplio sector de profesionales, entre los que se encuentran comerciales, “webmasters” y periodistas. En esta iniciativa se recogen las peticiones de trabajo de diversos clientes y se ofrecen a los asociados.
En España muchas de las experiencias relacionadas con el teletrabajo provienen de los telecentros. Existen diferentes experiencias, algunas ya consolidadas, como consecuencia de los proyectos pioneros de los programas europeos LEADER, ADAPT y Horizon. Algunos ejemplos a destacar son: el Centro de Gordexola122, el Centro de Recursos de Teletrabajo123 (Formentera) que desde 1991 aporta soluciones a la insularidad de Formentera proporcionando herramientas telemáticas y de teletrabajo. Otro de los telecentros rurales es el proyecto BRISA124, en Aragón. Creado en 1993, desde sus inicios ha promovido las nuevas tecnologías y el fomento del desarrollo rural. La iniciativa ha posibilitado el desarrollo de actividades como el “Proyecto Mercurio”, una investigación sobre la potencialidad del desarrollo rural, creando un telecentro en Mosqueruela (Teruel).
En total existe aproximadamente una cincuentena de telecentros, tanto públicos como privados, en zonas rurales y urbanas. Muchos de ellos no persiguen como objetivo la rentabilidad económica, debido a que han recibido desde su inicio subvenciones de las administraciones públicas que están asociadas a la
122 Telecentro de Gordexola: www.gordexola.net/peque/telecentro.htm
123Centro de Recursos de Teletrabajo: formentera.net/pobox.htm
124 BRISA, en Aragón www.eatur.com/proyectos/brisa.html
consecución de otros fines: difusión de las tecnologías TIC entre colectivos desfavorecidos, revitalización de zonas deprimidas socioeconómicamente, incremento de las oportunidades de empleo en la zona, etc.
Entre los efectos de la actividad de los telecentros españoles, se puede citar la contribución a la creación de empleo y de nuevas empresas. Si bien algunos telecentros han establecido diversos convenios de colaboración con asociaciones empresariales, la administración, universidades y otros telecentros, en su mayoría se encuentran ante un problema importante por la escasa repercusión de su actividad entre las empresas de su entorno.
En este contexto, la impresión entre los telecentros es que las perspectivas económicas iniciales de rentabilidad (o al menos de viabilidad) no se han conseguido en muchos casos. Aunque en la mayoría de las situaciones, y en iniciativas respaldadas por las administraciones, sí se han alcanzado resultados notables de rentabilidad social de la actividad de los telecentros.
Por otro lado, aun cuando la mayor parte de los telecentros no prevean tener una rentabilidad económica a medio plazo, muchos de ellos sí que esperan seguir funcionando después de que termine la vigencia de la subvención recibida inicialmente para el comienzo de sus actividades. Para ello, es vital el establecimiento de planes de actuación concertados con diferentes administraciones y la prestación de servicios de tecnologías TIC a la comunidad.
En cualquier caso, a medio y largo plazo los telecentros deberían buscar conseguir su viabilidad económica, porque las subvenciones de las
administraciones públicas terminan por acabarse. Para conseguir este objetivo, el cliente natural de los telecentros son las pymes, por su abundancia y porque contribuir a aumentar la competitividad de las pymes no está reñido con los fines sociales de los telecentros, dado el papel generador de empleo que tienen las pymes.
¿Qué pueden ofrecer los telecentros a las pymes?. Los telecentros pueden solucionar la dificultad que tienen las pymes para acceder a los beneficios de los servicios y tecnologías TIC. Esta dificultad proviene principalmente de que la oferta de los suministradores de equipos y servicios en materia de tecnologías TIC suele estar orientada a las necesidades de las grandes empresas, y no tiene en cuenta las características especiales de las pymes. Por ello, las pymes necesitan una ayuda especial para superar esta barrera y poder implantar de manera provechosa en el seno de sus organizaciones las tecnologías TIC. En concreto, es fundamental probar, adaptar, y "traducir", los productos y servicios de los proveedores tecnológicos a las necesidades concretas de las pymes, pudiendo ser éste uno de los papeles de los telecentros. Para evaluar las posibilidades reales en desempeñar este papel, será necesario caracterizar las mejores estrategias por parte de los telecentros para el establecimiento con éxito de relaciones estables de cooperación entre telecentros y pymes.
3.10. Conclusiones al capítulo
Tal como se ha puesto de manifiesto hasta ahora, son varios los elementos que impulsan la aparición del teletrabajo, entre los que se puede destacar: el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones
(TIC); la adquisición de competencias y habilidades tecnológicas de los trabajadores; el papel impulsor de las multinacionales y la necesidad de una mejor regulación.
Las TIC están favoreciendo la conexión entre empresa y trabajador a través de nuevos canales de comunicación. Por otro lado, están obligando a los trabajadores a adquirir una mayor capacitación tecnológica que les permita un manejo fluido de las herramientas informáticas. Es necesario, además, destacar el papel jugado por algunas multinacionales que ya ofrecen a sus plantillas en España la posibilidad de adherirse a esta modalidad, con lo que consiguen un ahorro de determinados costes.
Como hemos visto hasta ahora son necesarios unos factores mínimos para la implantación del teletrabajo:
1) La existencia de un interés por parte del trabajador en el teletrabajo. La implantación de un sistema voluntario de flexibilidad laboral, que permita al teletrabajador recuperar su puesto de origen, determina, en cierta medida, el éxito o fracaso del desarrollo del teletrabajo en España.
2) La disponibilidad de puestos de teletrabajo, esto es, aquéllos susceptibles de desarrollarse a distancia. En contra de la opinión de que las tareas de dirección no son de esta naturaleza, las encuestas europeas demuestran que esta actividad es una de las que comprende mayor número de teletrabajadores, a diferencia de lo que ocurre en las actividades de secretariado. Mayoritariamente el teletrabajo se desarrolla en el sector servicios, especialmente en el sector
financiero, pionero en la implantación del teletrabajo por las características del trabajo que se desarrolla.
3) La voluntad empresarial de utilizar esta modalidad de organización del trabajo.
Tan sólo un 18% de los establecimientos españoles utilizan el teletrabajo. En Europa se calcula que sólo un 30% de los establecimientos practican esta modalidad, según el citado estudio europeo.
Para todo ello convendría que se estableciese un marco legal aplicable a este modelo de organización de la actividad productiva para garantizar los derechos de los teletrabajadores, ya que ayudaría en la decisión de éstos de optar por un puesto de teletrabajo. En países como Argentina existen Programas Nacionales para el desarrollo del teletrabajo que lo contemplan125.
Sería necesaria una reforma legislativa que permitiera combinar la flexibilidad laboral con las garantías y derechos de los trabajadores, de modo que la opción de teletrabajar, siendo voluntaria, no perjudicase la carrera profesional y laboral del trabajador. Existen iniciativas ya en marcha, pero es necesario desarrollar aún más un marco jurídico sobre las modalidades de contratos y la problemática laboral de los teletrabajadores.
Por otro lado, es necesaria la implantación de las tecnologías de comunicación a precios adecuados de manera que se facilite el desarrollo de tareas y actividades a distancia sin dificultades técnicas ni costes desmesurados.
125 Para ampliar información sobre el Programa Nacional de desarrollo del teletrabajo en Argentina se puede consultar: www.psi.gov.ar y
www.caminandoutopias.org.ar/contenidos/notas/argentina/argentina_0021.php
Asimismo, debería haber un cambio de mentalidad en la cultura empresarial, tanto por parte del empresario como de los directivos, a la hora de implantar esta modalidad de trabajo, fundado en la ineludible confianza en el trabajo prestado por esta categoría de trabajadores.
Por todo ello, y en un intento de ver la realidad del desarrollo del teletrabajo en nuestra sociedad actual, intentaremos en los próximos capítulos mostrar, a través del trabajo empírico, realidades presentes en las zonas de estudio elegidas.
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