Une référence à des textes académiques pour faire réfléchir

Mon idée a priori était d’utiliser à nouveau le travail de C.Midler, qui s’était avéré stimulant dans le cas de PG. Il me semblait constituer une base pertinente, suffisamment générique sur la conduite de projet pour permettre une telle interpellation et une prise de recul. En fait, l’écriture du récit me conduit finalement à retenir deux textes correspondant à des travaux académiques sensiblement différents. La principale raison est que l’opération DEX n’a été que partiellement pilotée comme un projet, mais plutôt comme une série de démarches interrompues par des temps de latence assez longs.

Le premier texte choisi met en lumière certaines caractéristiques de l’initialisation de changements stratégiques et du rôle du dirigeant, à partir du cas d’un établissement public d’enseignement supérieur : c’est l’article de recherche « Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation » de D.A.Gioia et K.Chittipeddi (Gioia & Chittipeddi, 1991). Le second, auquel il est fait référence dans l’encadré ci-après, rapporte deux expériences de développement de pratiques de gestion des compétences dans deux PME. Il s’agit du chapitre 4 de l’ouvrage « Gérer les compétences : des instruments aux processus », chapitre dont les auteurs sont C.Defélix et D.Retour (Felix & Retour, 2003).

SUPPORT DE REFLEXION PROPOSE AU GROUPE (extraits) Axe 2 : La dimension managériale de la gestion des compétences

Questionnement basé sur les travaux de C.Defélix et D.Retour : « la gestion

des compétences comme processus d’apprentissage : une analyse

longitudinale dans deux PME en croissance » …/…

Ce texte porte sur une analyse comparative des projets de gestion des compétences développés par deux entreprises de taille moyenne du secteur informatique. Les caractéristiques de ces projets sont suffisamment proches de celles du DEX pour nous permettre de procéder par analogie, même si les métiers concernés sont différents.

Synthèse de l’article proposé : Sensibiliser des acteurs à la gestion des compétences

1. Tant que l’ensemble des parties prenantes n’a pas pleinement conscience des enjeux d’une démarche de gestion des compétences, et des contraintes, la conduite du changement dans les pratiques managériales (recrutement, évaluation, gestion de la mobilité) sera lente et longue.

2. La réceptivité des acteurs est largement fonction de l’engagement des dirigeants. Les représentations des salariés restent plus durablement fermées à la gestion des compétences dans les structures où la direction n’en fait pas un enjeu majeur.

3. Même dans des environnements où les qualifications des salariés sont élevées, la concrétisation des changements prend du temps, car elle est subordonnée à l’évolution des représentations et des valeurs directrices des acteurs.

Questionnement

Pour chacun des points énoncés :

- En quoi ce qui est formulé ici est-il vrai pour le DEX ?

- A quel moment, de quelle façon cela s’est-il produit ? (Illustrations)

- Que contestez-vous ou nuancez-vous dans cette formulation ? Pourquoi ? - Ce qui est proposé ici évoque-il pour vous d’autres angles d’analyse ?

Comme dans le cas PG, il ne s ‘agissait pas de faire lire aux membres du groupe des articles de recherche, mais de leur donner quelques éléments pour réfléchir à leur expérience selon de nouvelles « grilles ».

J’ai sélectionné à partir de ces deux textes, et de ma connaissance du terrain, un ensemble de questions, que j’ai regroupées autour des quatre axes suivants:

- Axe 1 : l’initialisation d’un changement stratégique ;

- Axe 2 : la dimension managériale de la gestion des compétences ;

- Axe 3 : la mobilisation des acteurs dans la conduite de changement ;

- Axe 4 : la problématique de l’instrumentation.

Les axes 1 et 3 sont illustrés par des idées tirées essentiellement du premier texte, les axes 2 et 4, par des thèmes du second texte, traitant spécifiquement de la gestion des compétences. L’encadré précédent fournit un exemple d’illustration pour l’axe 2.

Je présente ces axes au cours de la première réunion d’interprétation. Je propose en fin de réunion aux membres du groupe d’engager un travail de réflexion individuelle pour la réunion suivante. Il s’agira pour eux de dégager les similitudes et les différences entre les « cas » présentés et ce qu’ils avaient vécu ou compris dans (de) l’histoire de la gestion des compétences dans le département DEX.

Les participants présentent leur travail au début de la deuxième réunion. Ils ont en pratique traité de façon fort différente l’exercice proposé. L’ancien chef de département a réalisé l’exercice de façon relativement scrupuleuse, en commentant chaque idée, et en exprimant les analogies et les différences entre les observations présentées dans ces textes et les situations qu’il avait vécues. Le nouveau chef de département, qui affirme avoir lu les thèmes avec intérêt, a procédé d’une autre façon : ayant mis de côté le document proposé, il dit s’être installé devant son portable, après avoir lu les textes, pour mettre au clair ses propres réflexions. Il remet du reste aux participants au cours de la réunion un écrit consignant ces réflexions, libellé « réflexions et analyse de cas ».

Nous verrons que ce document contribuera de façon significative au travail de communication de la dernière phase (Cf. § 3.4.2.3. relatif aux « monographies »).

Il apparaît que les réflexions du nouveau DEX visent prioritairement le futur du département en termes de gestion des compétences. Je prends conscience que cette intention prospective était déjà présente lors du premier échange

avec ce responsable pour le lancement du retour d’expérience. Le travail fourni respecte cependant les quatre axes qui structuraient les thèmes et le questionnement générique proposé.

Je comprends que les réflexions que le nouveau DEX soumet au groupe contiennent les messages qui lui semblent les plus importants à communiquer à son équipe de direction. Son travail part des constats sur le passé tels qu’ils se dégagent de l’analyse rétrospective menée à l’occasion de l’écriture du récit (« plusieurs étapes ont été nécessaires pour faire adhérer les chefs de service ») pour proposer des principes à promouvoir dans le futur (« le chef ne peut asseoir son autorité par sa seule position hiérarchique »).

L’adjoint s’exprime essentiellement sur le même mode que le DEX., et livre quelques réflexions inspirées par la lecture des thèmes et issues de sa propre expérience, sans établir de corrélation explicite avec le récit. Il ne produit pas d’écrit.