Le jeu des acteurs : bilan

Le jeu des acteurs au sein du groupe apparaît en définitive moins complexe que celui du cas PG précédent, pour plusieurs raisons :

- Les contributeurs ne sont que trois, sans interférence avec un donneur d’ordre extérieur comme l’était le directeur des réseaux dans le premier cas.

- Un seul participant du groupe a vécu l’histoire, construite à partir de témoignages de nombreux acteurs mais dont aucun n’était présent dans le groupe; de plus, ce participant, l’ancien chef de département, est sur le départ. Il connaît son point d’arrivée, qui constitue d’ailleurs une promotion, ce qui fait qu’il n’y a guère d’enjeu professionnel pour lui dans cet exercice.

- Le projet visé par le retour d’expérience, même s’il fait l’objet d’un réel engagement et correspond à des enjeux importants, n’est pour aucun des participants un « cœur d’activité »,

Pour autant, une tension, policée certes, faite de réserve, de prudence dans la prise de parole et dans l’expression, apparaît bien dans les échanges au sein du groupe. Ceci justifie d’interroger

les logiques propres de chaque acteur, et d’éclairer les questions du « pourquoi ?» et du « pour qui ?» un tel retour d’expérience pouvait être justifié.

Le promoteur –en interne à l’organisation s’entend – est clairement l’ancien chef de département. Sa préoccupation ne semble pas être principalement de se valoriser. Du reste, il n’en a pas besoin. Il n’est pas jugé principalement sur cette action, qui est cependant portée à son actif et lui vaut d’être associé à des groupes de travail au niveau central sur la « gestion des compétences ». La promotion dont il est l’objet par ailleurs va dans le même sens. Pourtant, malgré la charge importante que constitue la prise de ses nouvelles fonctions (il est nommé avant le début du retour d’expérience), il se montre très disponible pour les entretiens et très engagé pour témoigner de sa vision du projet, pour relire et commenter les autres visions collectées au cours des entretiens. L’attitude qu’il a vis-à-vis de son successeur montre qu’il aspire fortement à porter témoignage, sans pour autant chercher à se justifier, car il estime avoir réussi. Il est également convaincu que, si le projet a apporté les résultats attendus par rapport à l’objectif premier : mettre un terme à une décroissance perçue comme inéluctable des effectifs du DEX, il a aussi ouvert de nombreuses perspectives en matière de management au sein du département, sans apporter de réponse satisfaisante. Il n’apparaît donc pas comme un donneur de leçon, car il perçoit justement que c’est la question de la gestion des compétences au quotidien qui constitue la priorité pour son successeur. Son témoignage, le message qu’il souhaite lui faire passer, est plutôt situé au niveau de la fonction managériale elle-même, fonction que le nouveau chef de département découvre dans sa dimension non technique. Le « retour d’expérience » apparaît ainsi comme un substitut d’un compagnonnage qu’il aurait souhaité sans doute assurer, mais que l’absence de recouvrement des mandats ne permettait en aucun cas de faire. Il laisse parler son successeur lorsque celui-ci restitue ce qu’il a compris ; de même il propose de se retirer pour la présentation aux acteurs du département pour laisser le champ libre au nouveau directeur.

Le nouveau DEX, lui, accepte la position un peu « paternaliste » de son prédécesseur. Il accepte en particulier l’idée du « retour d’expérience ». Cette acceptation est confiante, et l’on perçoit même, au cours de la première rencontre entre les DEX et les intervenants, qu’il n’a pas lui-même une perception claire de ce que cela pourra lui apporter. Il voudrait brûler les étapes et se mettre le plus rapidement possible en situation de « passer à la suite ». Mais il est prudent, pas bien assuré de sa légitimité, soucieux de l’acquérir en marchant sur les traces du prédécesseur qui « a réussi ». S’il est très affirmatif dans le petit comité du groupe de travail,

assez courageux pour afficher ses buts devant son prédécesseur, et se soumettre ainsi à son jugement, nous observons que ses prises de position devant le collectif du département sont infiniment plus réservées, presque politiques, cherchant à percevoir l’avis de la majorité et à s’y ranger. Selon cette lecture, le retour d’expérience est donc deux fois utile pour lui :

En tant que l’opération est prescrite par son prédécesseur, elle contribue à installer la légitimité du nouveau DEX.

En tant que ce travail repose sur une investigation relativement poussée auprès de la hiérarchie du département, il lui donne à percevoir « de quel côté vient le vent », et lui permet d’élaborer et de présenter une politique acceptable.

La logique de l’adjoint est encore différente. Entré dans le département depuis assez peu de temps (six mois environ), il a acquis l’estime des responsables hiérarchiques du département et des assistants en se montrant compétent, engagé, rigoureux et « travailleur » (ce sont les qualificatifs recueillis lors des entretiens). Il a des idées sur les mesures à prendre pour améliorer le fonctionnement de l’organisation, mais est en même temps très légitimiste, n’exprimant sa vision qu’en renfort de celle du directeur, lorsque celui-ci exprime une intention qu’il lui semble nécessaire en effet de promouvoir.

Il n’a pas été associé à la décision du retour d’expérience, et connaît peu de chose, en début de mission, de ce que le projet sur les compétences a véritablement apporté. Sa vigilance sur la « voix » des chefs de laboratoire montre qu’il a tiré parti, comme le nouveau DEX, de la « radiographie » que constituait l’opération, la mise en récit en particulier. L’enjeu de l’opération semble ainsi être celui de partager avec le nouveau chef de département une vision du fonctionnement de l’organisation au plan managérial, et de construire dans des délais plus rapide qu’il ne serait normalement nécessaire une vision partagée à partir de laquelle l’interpeller plus efficacement. C’est en tout cas l’attitude qu’il nous a été donné d’observer en temps réel au cours des deux réunions de lecture du récit et d’interprétation.

Bien qu’il n’ait pas fait partie du groupe de travail quelques observations valent d’être faites sur l’ancien adjoint, parti en retraite au milieu de l’opération. Lui non plus n’a pas été formellement associé à la prise de décision. Mais, contributeur majeur du projet DEX de gestion des compétences, il y était extrêmement favorable. Le déroulement, très particulier, des entretiens avec ce responsable manifeste d’une motivation très forte de transmission non pas tant de connaissances ou d‘expérience, mais de convictions. Alors qu’aucune indication en ce sens n’avait été donnée lors de la prise de rendez-vous, l’ancien adjoint avait préparé

minutieusement l’entretien, en annotant de ses remarques et recommandations le dernier document de synthèse issu de la précédente mission. Aussi, après que les premiers échanges aient tout d’abord été appuyés sur le chronogramme, c’est un propos structuré et construit, couvrant l’ensemble des problématiques du département qui nous a finalement été livré. Le second entretien a permis de revenir sur le retour d’expérience proprement dit. Il apparaît donc que pour cet acteur, l’opération ait été vue comme une opportunité, sans doute la dernière, de laisser un « testament » à l’organisation, testament dont nous nous sommes trouvé malgré nous dépositaire.

Nous ne reviendrons pas sur notre propre rôle dans la promotion et le soutien de l’opération, déjà largement évoqué dans ce qui précède : intérêt à la fois scientifique et économique. .