Direction générale Groupe
EXEMPLE DE MONOGRAPHIE (Version support de présentation)
5. UN SECOND TERRAIN : DE
5.3. Le « retour d’expérience » de la mission de valorisation des compétences
5.3.2. Genèse de l’intervention de « retour d’expérience »
5.3.2.1. Un fait déclencheur : le changement de responsables à la direction du DEX
Le DEX avait prévu de tester auprès des utilisateurs la base de données conçue par le responsable informatique, qui reprenait un certain nombre de résultats de nos travaux communs (classification des compétences, caractérisation, en particulier). Il avait imaginé de me demander de réaliser six mois après l’introduction de l’outil un audit de la situation, en rapprochant l’état des lieux de ce qui avait été projeté au départ. Il s’agissait en particulier de faire un bilan de la contribution du nouvel outil à l’évolution des pratiques managériales.
Les difficultés techniques évoquées précédemment repoussent l’échéance de
l’introduction de l’outil et de mon intervention d’évaluation4. Mais la perspective
de cet audit m’amène à prendre périodiquement contact avec le DEX pour savoir où en était la situation du côté de l’outil, C’est au cours d’une conversation à ce propos que le DEX m’annonce son départ, et qu’il avait fallu renoncer à l’outil. Entre temps, je m’étais engagé dans un travail de recherche sur le retour d’expérience. Probablement en lien avec ce sujet dont j’étais habité, le fil de la conversation amène le DEX à m’ exprimer précisément son souci de laisser, à défaut d’un outil matérialisant les réflexions menées, une trace écrite utilisable par son successeur.
Je propose alors un « retour d’expérience » - c’est le terme employé dès le départ -, Cette approche semble adaptée pour formaliser les nouvelles pratiques émergeantes autour de la gestion des compétences. Cette forme ne serait pas supportée par un outil, mais éventuellement par des écrits,
comprenant en tout cas un récit des actions entreprises permettant à son successeur de comprendre ce qui s’était passé. Le DEX a adhéré presque instantanément à cette idée. Mais nous avons convenu qu’il ne pouvait se lancer dans une telle opération sans une concertation avec son successeur, utilisateur au premier chef de tels résultats.
Le DEX propose donc d’organiser une réunion avec son successeur et moi- même pour évaluer l’intérêt d’une telle opération, avec en perspective, le cas échéant, de la lancer avant le départ des deux principaux protagonistes : le directeur du DEX, mais également son adjoint, appelé à faire valoir ses droits à la retraite dans les deux mois suivant cette rencontre.
L’échange entre ancien et futur DEX est positif, et je suis convié à présenter la démarche au second en présence du premier, celui que j’ai accompagné dans le projet. Au cours de la réunion, il apparaît que le nouveau DEX était d’accord pour tenter l’opération. Mais, à dire vrai, son intérêt porte manifestement sur l’opportunité ainsi créée d’obtenir une assistance extérieure crédible qui pourrait lui apporter une aide dans la formulation de sa politique RH. Il envisage de s’impliquer dans ce domaine, où son prédécesseur s’est déjà distingué, tout en imprimant sa marque. A ce titre, l’intérêt qu’il voit dans la démarche proposée est de bien comprendre la situation existante, pour construire une politique dont il aura ainsi l’assurance qu’elle sera acceptable pour ses nouveaux collaborateurs.
Comme nous sommes en fin d’année, il est finalement convenu que l’opération sera lancée immédiatement, de sorte que l’ancien DEX prenne à sa charge la moitié du financement sur le budget de l’année en cours, le nouveau DEX prenant à sa charge l’autre moitié, sous réserve qu’il soit convaincu par ce qui lui aura été livré entre-temps, c’est à dire le récit.
C’est dans ces conditions et sous cette forme que le « retour d’expérience » est officiellement lancé sans délai. Nous reviendrons sur les motivations des acteurs, qui se précisent au cours de l’intervention. Le nouveau DEX manifeste un intérêt marqué pour un regard externe susceptible d’assurer une relecture de sa propre action managériale au moment où elle se produit. Cette motivation pour une réflexivité et une vision prospective l’intérêt semble, dès
cette époque, l’emporter sur la compréhension rétrospective du travail mené dans le département.
5.3.2.2. Un lancement aux motivations hétérogènes
Comme dans le cas PG, le mécanisme de décision de l’opération « retour d’expérience » est complexe, et les motivations hétérogènes. Nous nous arrêtons un instant sur cet aspect.
Le DEX craint que les progrès en termes de management des compétences dont était porteur le projet qu’il avait conduit ne s’évanouissent après son départ. Il le craint d’autant plus que son adjoint sur cette opération part presque simultanément en retraite.
Cet adjoint a été, pendant une longue carrière qu’il a entièrement menée dans le centre, un homme très engagé dans l’organisation. Il tient au moment de son départ à livrer un certain nombre de messages et de recommandations issues de son expérience. Ceci vaut en particulier pour le projet de gestion des compétences, projet auquel il a beaucoup donné et dont il est convaincu des bénéfices réalisés, mais aussi du potentiel en termes de gestion.
Le nouveau DEX est issu de l’un des services de la direction centrale. C’est aussi un chercheur à l’origine, comme son prédécesseur, mais il n’a pas jusqu’alors occupé de fonctions de management opérationnel à ce niveau. Il est à l’écoute des messages de son prédécesseur, d’autant qu’aucun recouvrement n’est prévu entre les deux mandats.
Je suis personnellement intéressé à contribuer à un exercice de capitalisation d’expérience pour plusieurs raisons. Je connais suffisamment ce terrain pour saisir un certain nombre d’aspect de l’expérience vécue, et vois avec intérêt une opportunité de tester à nouveau la démarche de « retour d’expérience » en cours à l’époque sur l’autre terrain (le programme PG). D’autre part, il m’importe de prendre position auprès du nouveau DEX, en tant que nouvel interlocuteur. Ceci procède à la fois de raisons commerciales évidentes, mais aussi de la possibilité offerte de tester la faisabilité d’un « transfert de confiance » au sein d’une organisation dans une intervention de cette nature.