L’intervention de « retour d’expérience »

Comme annoncé, nous abordons le récit de cette intervention sous une forme plus personnelle et datée, repérée par une police différente (Arial).

4.3.2.1. Un processus de décision complexe

Nous sommes au début de l’été 2002. Je dirige une petite structure de conseil en management de trois personnes depuis trois ans. Dans une aspiration constante à asseoir mes interventions sur des réflexions solides, tirant parti des travaux académiques récents en sciences sociales et de gestion, je viens de m’inscrire en DEA « dynamique des organisations ».

Je rencontre dans cette période le directeur de programme PG. C’est lui que j’avais accompagné à diverses reprises dans l’opération PG. Il m’apprend l’intervention de la direction financière du groupe et les bons résultats que le programme a obtenu.

Le directeur de programme est extrêmement flatté de ce succès d’estime qu’il n’attendait pas. Mais cette situation s’accompagne de doutes et de questions : quelle reconnaissance lui accordera le groupe, au-delà de l’estime ? Que deviendra-t-il à l’issue du projet, en principe à échéance d’une année ? Que deviendra le projet, après qu’il soit parti ? Finalement, devant toutes ces questions sans réponses et qu’il ne peut maîtriser, le directeur de programme ose une idée : si nous écrivions un livre, qui raconterait l’histoire de ce projet ?

Cette perspective me séduit. Qui n’en a jamais caressé une semblable pour rapporter une expérience dans laquelle il s’est fortement engagé ? Et puis, à défaut d’un livre, il y avait là une matière exceptionnelle, que je connaissais déjà en grande partie, pour constituer un terrain de recherche. Je réponds donc à la suggestion en exprimant mon intérêt pour raconter une telle histoire. Je conçois que le bagage dont je m’apprête à me doter peut contribuer à cautionner la qualité et l’intérêt d’une telle opération d’écriture. Pour autant, mon interlocuteur et moi-même convenons que l’affaire est prématurée. Nous- nous séparons dans cette perspective.

Six mois plus tard, début 2003, le DEA est bien engagé, mais les affaires de ma société vont très mal. Je prends l’initiative d’un nouveau contact avec le directeur de programme pour voir dans quelle mesure il serait désormais prêt à lancer une opération. Dans mon esprit, il s’agit d’élargir la portée de l’idée initiale, en valorisant l’intérêt d’une rétrospective du projet pour l’organisation dans son ensemble. J’expose cette idée au directeur de programme, qui se laisse tenter.

Ce sont ces échanges entre ce responsable et moi-même qui feront naître le projet, qui prendra rapidement le nom de « retour d’expérience ». Ce projet est vu dès l’origine comme à la fois un projet de recherche, et un travail de documentation et de communication d’une expérience collective, sous une forme à définir, des éléments d’un projet perçu comme un succès, qu’il s’agissait à la fois de consacrer, de mener à terme, et de renouveler.

Le directeur de programme souhaite tout mettre en œuvre pour que ce projet soit lancé. Il souhaite même que ce lancement soit rapide, car les personnes affectées sur le projet ne le seront plus longtemps, et que la mémoire de l’opération risque ainsi de disparaître Mais il ne souhaite pas en assurer le financement, et n’en a d’ailleurs guère les moyens. Il ne le souhaite pas, car il ne se perçoit pas comme légitime pour une demande justifiée à ses yeux par une préoccupation institutionnelle, dépassant le projet, lequel prend fin à court terme. Par ailleurs, les ressources qui lui étaient affectées sont déjà allouées, ou pré-affectées sous un contrôle très sévère.

Le directeur de programme me demande de mettre par écrit les principales caractéristiques d’un « retour d’expérience » tel que je le conçois pour PG. Ceci lui permettra de tester auprès de sa hiérarchie l’intérêt qu’elle pourrait y trouver. Dans cette logique institutionnelle, il ne veut pas apparaître comme le promoteur de lui-même. .

Je rédige donc un mémorandum intitulé « retour d’expérience du programme PG », qui tente de démontrer les avantages d’un tel travail, que ce soit pour l’analyse de ce qui a fait le succès du programme, de sorte qu’il soit reproductible, ou pour synthétiser les acquis de l’organisation au niveau des métiers touchés par l’informatisation.

Après avoir pris connaissance de ma proposition d’intervention, mon interlocuteur en fait part au directeur des réseaux son supérieur, membre du comité exécutif du groupe (le Directeur Exécutif Réseaux, en abrégé : DE réseaux). Il me rapporte que ce document a retenu l’attention du directeur des réseaux, et que ce dernier accepte de me recevoir, Je recueille à cette occasion les principales motivations de ce directeur : comprendre pourquoi, comment, dans quel contexte son prédécesseur avait lancé l’opération ; ce qu’il en attendait à terme, et le chemin à accomplir pour obtenir ce résultat. Ce questionnement est sous-tendu par la nécessité de justifier les engagements budgétaires réalisés, et la perspective d’avoir à renouveler ce type d’opération, mais en garantissant un succès au moins équivalent.

Je rencontre donc le DE réseaux quelques semaines plus tard. Il me précise ses attentes qui sont effectivement très proches de ce qui avait été pressenti dans ma proposition. Il met l’accent sur son besoin de comprendre les conditions de démarrage de l’opération (Voir encadré suivant). A cette époque, il occupait d’autres fonctions. Or le lancement d’une opération similaire est effectivement envisagé à court terme. Il souhaiterait également mieux saisir l’impact du programme sur les métiers dans le domaine dont il a la charge. Le directeur des réseaux me donne un accord de principe pour l’opération. Mais les règles d’appel à intervention externe dans le groupe sont à l’époque tellement strictes que l’opération ne peut être lancée sans l’accord personnel du directeur financier du groupe. D’autres préoccupations majeures ne permettent pas l’obtention de cet accord dans l’immédiat. En réalité, il faudra attendre encore quatre mois pour que la décision soit prise.

L’opération apparaît d’emblée comme une course contre la montre, car j’ai un besoin urgent de facturer, et par ailleurs, l’équipe PG risque de perdre rapidement ses effectifs. Pour gagner du temps, et pour commencer à satisfaire le souhait personnel du directeur de programme, très fort, d’opérer la relecture de son aventure, celui-ci m’accorde une série d’entretiens pour commencer à écrire l’histoire du projet. Le cadre de ces entretiens concerne exclusivement ma recherche universitaire, et exclut tout autre interlocuteur.

.Je m’acquitte bien volontiers de ce travail, en anticipant sur le contrat futur que j’espérais bien voir déboucher, et pour fournir un terrain à mon travail de DEA.

C’est ainsi que prit forme le « retour d’expérience ». Le directeur de programme met finalement le responsable des SI réseaux au courant. Celui-ci appartient à la DSI, et a assuré, on s’en souvient, la responsabilité technique du programme PG. Je connaissais ce dernier pour l’avoir rencontré à plusieurs reprises dans le cadre de mes interventions précédentes. Ma connaissance préalable du terrain a sans doute joué ; mais la référence académique également. Le responsable des SI réseaux manifeste en effet d’une soif de connaissance qui semble dépasser la seule logique d’un apprentissage organisationnel. En définitive, le responsable des SI réseaux donne son accord pour lancer l’opération ; il est

finalement rejoint par le directeur des réseaux : les deux responsables

cofinancent le projet, tandis que le directeur de programme en devient l’interlocuteur opérationnel privilégié.

La pérennité des fonctions du responsable des SI réseaux, l’importance du budget qu’il gère, lui permettent plus facilement de trouver des ressources pour l’opération. Il est intéressé pour les raisons que j’ai déjà évoquées. Il sait que le directeur des réseaux est susceptible de financer l’affaire à terme, et craint que, s’il n’est pas associé, le récit restitué fasse la part un peu trop belle à la maîtrise d’ouvrage. Il décide donc de passer à l’acte. Il m’accorde à son tour une série d’entretiens avec lui, placé cette fois dans la perspective d’une intervention rémunérée.

Questions à aborder dans le « retour d’expérience »

Telles que présentées au principal commanditaire et validées par lui.