Gestion de projet

Phase préliminaire

- Comment a été rythmée la préparation du programme ?

- Qu’a-t-on appris pendant les périodes de mûrissement qui ont précédé le lancement formel du programme ?

- Quels éléments ont mûri pendant ce temps de latence ? Quels aspects sont restés « en friche » ? Pourquoi ?

- Comment caractériser le « bon moment » pour lancer une opération de ce type (expérience accumulée, types d’opportunités).

Déroulement du programme.

- Quels évènement ont marqué les premiers temps du programme (phase d’ « exploration ») ?

- Quel a été le « jeu de rôle » des parties prenantes dans cette phase ? Quels étaient les « mandats » des acteurs ? Qu’a-t-on découvert ? Comment ?

- Quelles options (techniques, organisationnelles) ont été prises ? Pourquoi ? Quel est l’impact de ces options sur la suite du programme ?

- Quelles ressources (qualitatives) ont été mobilisées et quand ?

(Compétences, éléments techniques, « langage interne » du programme). - Quels blocages ont été rencontrés ? Comment ont-ils été levés ?

- Comment s’est mise en place la phase de « maîtrise » ? Comment s’est modifié le « jeu des acteurs », l’organisation de l’équipe programme ? Quels en ont été les effets ?

- Quels mécanismes ont permis finalement la tenue des délais et des coûts au- delà des procédures formelles de reporting ?

- Comment garantir la pérennité des acquis de PG après la dissolution de l’équipe projet ?

Comment caractériser les compétences d’un directeur de programme tel que PG ?

Cet engagement du responsable SI, rapporté par le directeur de programme à son supérieur, le directeur des réseaux, la légère décrispation des contraintes financières au sein du groupe dont la situation commence à se redresser, enfin la consolidation de la position du directeur des réseaux dans des remaniements intervenus à cette époque au sein du comité exécutif du groupe, conduisent celui-ci à me recevoir une seconde fois, et à donner son accord final pour le projet. Au cours de cette rencontre, il m’est possible de « valider » les questions auxquelles l’opération est supposée répondre. Ces questions, qui constituent le véritable « cahier des charges », sont présentées dans l’encadré ci-dessus. (Nous pouvons y remarquer au passage l’influence du travail académique engagé à cette époque dans la formulation de certaines questions).

Le « retour d’expérience » est officiellement lancé.

4.3.2.2. Une intervention mouvementée

En cohérence avec le dispositif précédent, ma proposition comprend fondamentalement trois « livrables » qui constitueraient autant de moyens de diffusion des connaissances repérées vers les commanditaires et le reste du

groupe : un récit, une interprétation de ce récit réalisée en commun, et enfin un ensemble de productions au contour peu spécifié.

Je suis assez confiant pour ce qui concerne la rédaction du récit. J’avais vécu une bonne partie de l’histoire tout en ayant connu à plusieurs reprises des interruptions, autant d’occasions de prise de recul.

J’ai également une assez bonne idée sur la façon de m’y prendre pour travailler à l’interprétation. En effet, j’avais eu à plusieurs reprises au cours de mon DEA l’occasion de relire mon propre vécu à la lumière de textes académiques, et avais perçu en quoi un tel travail de réflexivité permettait de porter un regard nouveau sur l’expérience passée. Il restait à trouver de bons textes de référence, et une façon suffisamment peu coûteuse en énergie et en temps pour les rendre accessibles à des acteurs opérationnels peu disponibles.

Reste le troisième volet, celui qui devait permettre la diffusion des acquis vers le groupe. Ce point est plus flou, dans la proposition comme dans mon esprit. En effet, tandis que le texte décrivant la méthode qui sera employée pour le deuxième point a fait l’objet, avec le responsable des SI réseaux notamment, de nombreuses révisions, ce dernier voulant être certain d’obtenir de la « valeur ajoutée » dans l’opération, la rédaction du troisième volet a été peu discutée.

4.3.2.2.1. Négociation de l’histoire autour d’une pratique commune

L’initialisation du travail passe par le recueil de documents. J’avais conservé quelques écrits de mes missions passées, et connaissais ainsi la nature de ce qui était disponible. Cette documentation comprenait de nombreux écrits institutionnels, rapports d’avancement, comptes-rendus de réunion. Le directeur de programme m’a fourni un premier ensemble de documents utiles, et cet ensemble a été complété au cours des entretiens qui ont suivi. J’ai classé ces documents dans l’ordre chronologique, et établi sur cette base un premier « chronogramme », ensemble chronologique des évènements repérés dans les

documents exploités (voir encadré) ; La lecture des documents permet

également l’identification des acteurs-clés sur le chronogramme pour placer les évènements en fonction des divers points de vue

Exemple simplifié de « chronogramme »

Ce chronogramme est ensuite progressivement enrichi et validé au cours des entretiens auprès des acteurs du programme et des décideurs.

Parallèlement, lors des entretiens avec les acteurs du programme, des documents nouveaux importants sont collectés et analysés : le dossier de lancement, les différents rapports d’étape, notamment.

Je rédige le récit de façon incrémentale. Une version « zéro » est produite à partir de la seule documentation ; Cette version est ensuite progressivement enrichie après chaque entretien, et en s’aidant du chronogramme. Les trois acteurs du groupe sont interrogés individuellement plusieurs fois : au moins trois entretiens chacun. (La technique d’entretien est développée ci-après.). Parallèlement, je constitue le groupe de « retour d’expérience » : en réalité, il est finalement réduit à trois personnes : le directeur du programme PG, le responsable des SI réseaux, et l’adjoint du directeur de programme et pilote des aspects métier utilisateur. Le directeur des réseaux suit l’opération. Il aura participé à deux réunions.

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