Principaux résultats

Le travail lancé ne comprenait qu’un petit nombre d’entretiens ; en particulier, il n’a permis de rencontrer qu’un seul acteur de soutien transverse, et il s’est limité à l’analyse d’un seul projet. De ce fait, je ne suis pas certain d’avoir dégagé une vision suffisamment complète de la situation à l’issue de cette mission.

Les résultats présentés au comité de direction du Service Informatique des Réseaux (SIR) sont les suivants :

Certains n’ont pas créé de surprise :

- Le besoin pour chaque équipe projet de disposer d’une intelligence globale de son projet est insuffisamment satisfait ; plusieurs éléments utilisés pour l’organisation du travail (indicateurs de suivi, procédures de délégation) sont inadaptés. En particulier, la façon dont sont comptabilisées les ressources consommées pousse les équipes projet à faire appel le moins possible à l’expertise extérieure, au détriment parfois de la qualité du produit final

- Les exigences nouvelles à gérer au niveau de la posture individuelle sont insuffisamment prises en compte. Il reste difficile pour un chef de projet de faire confiance à une équipe distante, qui n’est pas sous sa responsabilité ni même sous celle de sa hiérarchie directe.

D’autres en revanche, se sont révélées au cours du travail réalisé :

- Les enjeux stratégiques de la transversalité, qui nécessitent d’associer dans un même projet des équipes de spécialités différentes, sont insuffisamment compris et diffusés. Il demeure une certaine opacité de l’organisation (de quelles compétences se réfèrent les diverses équipes ?) et des diverses pratiques (quelles procédures utilisent-elles ?).

- L’impact de la diversité des pratiques sur la communication transverse est important : les communautés de pratique ont tendance à s’enfermer dans leurs territoires.

- Le « partage des compétences » suppose que soit possible un repérage de ces différentes pratiques professionnelles et de certaines formes d’expertise. Or le management du SIR a poussé l’idée de responsables « interchangeables », au point de nier les spécificités des équipes. Par ailleurs, la question des conditions d’utilisation des ressources expertes n’est pas résolue de façon satisfaisante (concurrence entre projets pour l’accès à l’expertise, confusion des missions de conseil et de contrôle des experts, par exemple).

- Enfin, le management de projet transverse, au-delà du problème de coopération des disciplines techniques et de l’organisation du travail révèle des dimensions sociales et culturelles.

Le chef du SIR exprime de fait sa « surprise » devant certains de ces résultats, au cours de la présentation en comité de pilotage. Il donne spontanément la

« clé » de certaines observations, en se référant dans certains cas aux

« repères » qu’il avait contribué à formuler au cours du retour

d’expérience PG :

- C’est le cas du repère « s’assurer de la clarté du cœur de cible et veiller à son appropriation par les équipe SI ». Ce repère a été évoqué à la lecture du verbatim suivant :

« Les conflits de priorités entre projets, qui conduisent par exemple à retirer des ressources à un projet pour les affecter à un autre plus stratégique, renvoient à des aspects de communication. Il faut expliquer à chacun pourquoi on prend une telle décision, dont l’impact n’est pas facile à faire accepter par l’entité en charge du projet moins prioritaire ».

Un projet relevant du cœur de cible sera d’autant plus facilement accepté comme prioritaire que le cœur de cible aura en effet été explicité, et approprié par tous.

- C’est le cas du repère « disposer au sein du projet d’experts ayant une excellente maîtrise des technologies logicielles ». En effet, l’un des verbatim présenté stipulait :

« Il y a entre les experts en architecture et le projets un problème de communication. Le projet peut avoir des idées, et vouloir les défendre ; ils nous voient alors comme des « ayatollahs » des préconisations. C’est un problème de communication. »

Une compétence en technologie logicielle au sein même du projet, ce que le « repère » préconise, pose la question de la communication avec les experts institutionnels. Il en va de la capacité de l’équipe projet à s’approprier les exigences de l’expertise.

A propos de ce dernier verbatim, le chef du SIR développe lors de la réunion de pilotage quelques-uns de ses propres partis pris historiques, fondamentaux pour lui, et associés dans son esprit à la « culture projet ». :

« J’ai toujours pensé que les experts devaient être attachés autant que possible aux projets, et placés sous l’autorité hiérarchique des chefs de projet, afin qu’ils mettent véritablement leur expertise au service de l’utilisateur ».

Dans cette même logique de priorité donnée aux besoins du projet, le chef du SI Réseau exprime également sa réticence à évaluer les experts selon un dispositif institutionnel, indépendant des objectifs des projets, et même à codifier les expertises et à désigner formellement les experts.

Pourtant, en même temps qu’il expose ses convictions, le chef du SIR montre qu’il est sensible au problème posé par le verbatim : un chef de projet qui pense disposer d’une certaine expertise dans son équipe, pris par les exigences opérationnelles de son projet, devient facilement sourd aux conseils experts venant de l’extérieur, même plus au fait des avancées technologiques. Le chef du SIR semble se demander s’il n’est pas temps de se remettre en cause sur la gestion de l’expertise.

Nous comprenons que l’ancien responsable technique de PG utilise les repères élaborés au cours du retour d’expérience de PG comme référence pour l’analyse de la restitution d’une écoute de ses collaborateurs, au travers de verbatims. Pour autant, cette référence n’est pas immuable, et ce responsable reste apparemment disposé à la remettre en cause à l’occasion d’expériences nouvelles.

Il nous semble ainsi que la leçon de l’expérience pour le responsable du SIR est double : d’une part, il est à l’écoute de la parole de l’autre, parole accessible par les verbatims. Il a expérimenté l’apport d’une telle attitude dans l’exercice d’écriture du récit de PG. D’autre part, il se sert des « repères » comme point de départ de son analyse, sans pour autant les considérer comme des « tables de la loi ». C’est en ce sens, nous semble-t-il, que l’ancien responsable du SI réseau a « appris » au travers du retour d’expérience.

Le chef du SIR affirme avoir conscience que les transformations nécessaires à la mise en pratique de la transversalité dans l’organisation sont relativement lourdes, et peuvent prendre du temps ; de ce fait, il lui paraît indispensable

d’initialiser les mesures à prendre de façon visible : changements

organisationnels, communication interne, nouveau dispositif d’évaluation… et d’accompagner ces initiatives d’actions immédiates et concrètes (nouveaux indicateurs, modification des procédures), susceptibles de faire apparaître des résultats, certes éventuellement limités dans leur impact, mais perceptibles à court terme.

Le chef du SIR lancera effectivement un travail d’approfondissement. Mon implication y sera limitée à l’animation d’un séminaire de direction, dont je rapporte un compte-rendu qui me semble très instructif du point de vue de la culture informaticienne. Cette analyse est l’objet du paragraphe suivant.