La réduction des conflits

Dans la phase 3, les choses n’évoluent guère malgré l’apparition d’un autre acteur du système d’acteur : les Utilisateurs. Ceux-ci, comme nous l’avons montré plus haut, n’ont pas voix au chapitre et sont l’objet de pressions de toutes part. La situation finale semble donc conforme aux objectifs annoncés, avec un contrôle du temps strict.

Voyons comment ces premières conclusions sont complétées par l’étude de la réduction de certains conflits qui ont pu être observés.

Confronter les points de vue divergents

‰ Sincérité

‰ Écoute

‰ Du temps est

disponible pour la confrontation

‰ Les parties prenantes sont aptes et désireuses d’aller à la confrontation

‰ Pas de temps disponible pour la confrontation

‰ Les parties prenantes sont inaptes ou ne désirent pas aller à la confrontation

Tableau 31 – Les stratégies de résolution de conflit, Marciniak (1996)

2.2.1 Recours hiérarchique et Écoute

Le cas du décalage du démarrage du site anglais et ses répercussions sur le planning français permet d'illustrer la volonté de la direction de ne pas se laisser dépasser par une éventuelle accumulation de retards dans l'avancement.

Le respect du planning est un élément essentiel à toute gestion de projet.

L'importance relative accordée aux délais par rapport aux contraintes de coût ou de qualité est révélatrice des intentions des promoteurs du projet, et donc, à ce titre, fait partie des éléments pris en compte dans la communication sur le projet.

Un événement majeur annoncé lors d’une réunion générale en Septembre est le décalage d'un mois (du 1^er Octobre au 4 Novembre) du démarrage des sites anglais.

Cette décision a une conséquence importante : les informaticiens seront très occupés à apporter leur concours lors de cette période cruciale, alors même que le planning des sites français prévoyait leur disponibilité pour la phase des tests d'intégration, phase très importante dans l'optique du démarrage. Des aménagements seront prévus : support de ressources externes (consultants) et modification du planning français. On le voit, une des préoccupations principales de ce groupe est la bonne répartition des ressources (moyens financiers et humains) en fonction des contraintes (risques et délais), en réalisant une péréquation sur l'ensemble des projets en cours (y compris ceux qui ne concernent pas directement SAP, puisque les ressources Système d'Information et "métier" sont communes à tous les projets de refonte).

La raison avancée pour le retard fournit des indications aux équipes françaises (transfert d'expérience), avec les limites inhérentes aux comparaisons transnationales des projets Systèmes d'Information. Dans le cas présent, la mauvaise qualité des données reprises à partir de l'ancien système et implantées dans le nouveau, est incriminée. Cet aspect sera donc surveillé avec plus d'attention dans le projet France.

Ainsi la réponse apportée est essentiellement préventive. Elle se manifeste par l'apport de ressources nouvelles ou réallouées, ainsi que par une re-programmation des plannings (traduction des répercussions). Ceci témoigne du réalisme et de la volonté de la direction.

Mais pour anticiper les dérapages et réguler la dynamique de l'avancement, encore faut-il être informé des retards potentiels. Le Chef de Projet joue, à cet égard, un rôle de vigie et de collecteur d'informations sensibles très important. Le Super - Utilisateur Finance par exemple, est en retard sur son planning (à la fin Septembre 2002) : il n'arrive pas à rendre disponible à 50% les deux personnes de son service qui doivent participer au projet. Ce fait est interprété par le Chef de Projet comme un indice de résistance : "depuis le début du projet, j'ai l'impression que (le Super - Utilisateur Finance) ne joue pas le jeu : il réclame en permanence des moyens supplémentaires, ne libère pas les deux personnes de son service qui doivent travailler sur le projet …".

Le Chef de Projet soupçonne ce Super - Utilisateur d'utiliser son statut dans le projet pour essayer de doter son service de plus de moyens qu'il n'en a à l'heure actuelle. Ce comportement ne le choque pas outre mesure, mais il ne souhaite pas que ce soit fait au détriment de l'ambiance de travail ou de l'avancement du projet. Révélant au dernier moment (juste avant la phase des tests d'intégration), que ni les données ni les scénarios de tests ne sont prêts, le Super - Utilisateur Finance pose un sérieux problème au Chef de Projet. Pour ce dernier, il n'a pas perçu (ou n'a pas voulu percevoir, suivant ainsi sa propre stratégie) le degré d'urgence ni l'importance que revêt la réalisation de ces tâches, dont le bon achèvement conditionne (en partie) la poursuite du projet. La réaction est dans un premier temps d'alerter ce responsable sur le risque qu'il fait courir au projet, et donc à la société, puis de réfléchir à une allocation différente des ressources afin de dépasser le problème.

Dans ce cas, le système d'information du Chef de Projet est inadéquat, il n'a pu anticiper le dérapage. La confiance indispensable entre chaque membre du projet peut être rompue momentanément quand les objectifs individuels vont à l'encontre de ceux du projet, comme dans le cas du comportement opportuniste mentionné ci-dessus.

C'est pourquoi la qualité des relations humaines au sein de l'équipe de projet est fondamentale et révélatrice de la bonne gestion du projet.

D'où, aussi, la nécessité à la fois d'un reporting sans faille sur le plan formel et d'une capacité élevée de veille informelle. Le Chef de Projet devra donc s'attacher à offrir une grande disponibilité d'écoute et à développer des relations empathiques avec les membres de l'équipe. La veille informelle trouve donc sa source dans la confiance accordée par les acteurs au Chef de Projet, l'occasion de l'exercer se manifestant lors des rencontres informelles dans l'organisation. Le rôle de l'informel apparaît très important au Chef de Projet pour détecter et résoudre les problèmes, notamment d'ordre relationnel, qui peuvent naître dans le cadre du projet.

Il privilégie ainsi une grande convivialité : les déjeuners avec les membres de l'équipe, par exemple, sont l'occasion d'échanger sur les problèmes courants et de se faire une idée de l'état d'esprit des acteurs. Le Chef de Projet se déplace fréquemment, ce qui lui permet de rencontrer ses interlocuteurs en face à face, même si les moyens de communication traditionnels (messagerie et téléphone) sont largement utilisés. Le face à face, par opposition aux réunions, dont nous avons vu qu'elles étaient formalisées à l'extrême, permet de laisser un espace d'expression aux personnes concernées par le projet, que ce soient des informaticiens, des utilisateurs ou bien des dirigeants.

Le suivi formel est, en revanche, plus facile à construire, même si, selon le témoignage du Super - Utilisateur Contrôle Qualité, le suivi de projet est très lourd :

"il faut renseigner en permanence plusieurs tableaux Excel pour permettre le suivi de l'avancement du projet. Il y a également beaucoup de documents à lire, qui ne concernent pas directement tous les destinataires : la diffusion est par défaut très large". La pesanteur de ce système est ainsi parfois montrée du doigt comme étant un frein à l'accomplissement des tâches.

2.2.2 Explication et légitimation

Le changement de format des nombres

Il s'agit d'un exemple de conflit de mode opératoire. Ce sont les "hommes d'expérience" qui sont souvent à l'origine de ces conflits, car ils ont à cœur de défendre leur manière de faire, souvent consolidée par des années de pratique. Les Super – Utilisateurs, d'une manière générale, insistent sur les modifications dont ils