La maîtrise des compétences nécessaires

réservées aux utilisateurs, permettant d’introduire une petite dose de créativité et préservées lors des changements de version.

Enfin, l’implication du management est vraiment indispensable pour assurer la disponibilité des équipes pendant le projet et après. L’équipe projet doit être composée de personnes disponibles, compétentes et représentatives, avec une délégation du pouvoir de décision de la part de la hiérarchie. Gérer l’après projet est délicat, car il y a une longue période pendant laquelle on continue de réaliser des tâches quotidiennes difficiles à évaluer. Assurer le support des utilisateurs après un projet est une situation délicate car cela nécessite une grande mobilisation, seulement possible avec l'aval de la hiérarchie.

2.3.2 Compétences des équipes internes et externes

Ces projets d'ingénierie organisationnelle requièrent la maîtrise d'un certain nombre de compétences, relatives aux produit lui-même, mais aussi à la gestion de projet ou à l'élaboration de procédures d'organisation. Ces compétences sont rarement détenues par les équipes en place, ce qui explique l'appel aux consultants. La place des consultants dans les projets observés s'avère donc cruciale, notamment pour leur conseil d'assistance à la maîtrise d'ouvrage.

Si l'aspect de disponibilité des ressources humaines affectées au projet est essentiel, encore faut-il former ces personnes au progiciel dont elles vont devoir assurer l'implantation. En effet, de nombreux témoignages attribuent le succès des projets à la connaissance, bonne, relative ou finalement acquise, du produit SAP par les équipes de projets, aussi bien côté informaticien qu'utilisateur.

Sachant que l'investissement initial en formation est assez lourd (au moins deux semaines à temps plein pour former des utilisateurs avertis, capables de comprendre la logique du produit), la mise en disponibilité à temps complet des personnes affectées au projet prend de ce point de vue toute son importance. C'est à la condition de réunir des équipes mixtes et non débutantes sur SAP que peuvent émerger des choix de paramétrages pertinents.

Les contraintes de compétences et de disponibilité pesant sur des ressources, souvent critiques, dans les entreprises, ont poussé, avec la complexité des projets gérés, à l'intervention de forces externes spécialisées dans la conduite de projet et dans la mise en place des PGI. La place des consultants dans les projets observés s'avère

encore plus peut-être que dans des tâches de maîtrise d'œuvre déléguée, c'est à dire de construction du nouveau système.

Que ce soit dans les phases d'étude préalable et d'élaboration d'un paramétrage commun pour l'entreprise B, ou pour les phases de conception et de réalisation du paramétrage pour l'entreprise A, les effectifs de consultants sont très importants : jusqu'à 40 personnes et 24 personnes respectivement, avec une moyenne de 10 consultants présents sur le site en permanence pendant le projet pour cette dernière entreprise.

Le rôle des consultants est à la fois d'apporter des compétences externes dans le domaine de la connaissance du produit, mais aussi dans l'élaboration de solutions aux problèmes exprimés par les utilisateurs. Ils doivent animer constamment les débats pour faire avancer le projet. Leurs compétences fonctionnelles et techniques doivent se compléter de capacités personnelles pour développer et maintenir motivation et rigueur dans la démarche.

Pour certains, il paraît intéressant de dissocier les rôles de conseil sur le "fond" de la solution (les solutions et procédures retenues) et la "forme" (le paramétrage). Ainsi certains souhaitent mettre en concurrence, ou du moins sous contrôle réciproque, un

"intégrateur" connaissant SAP (SSII disposant de ressources expertes sur SAP et la gestion de projet), qui fait le paramétrage, et une assistance à maîtrise d’ouvrage avec un expert du métier, pour contrôler le travail de paramétrage. C’est un montage très efficace quand le client n’a pas toujours une connaissance poussée du produit.

La satisfaction des utilisateurs relativement aux actions des consultants est reliée à leur niveau d'attente. La qualité du service rendu varie suivant le degré d’avancement de l’implantation des modules et la compétence du client sur SAP.

D'une manière générale, des profils seniors sont demandés, pour l'apport considérable qu'ils peuvent représenter dans le choix de solutions pertinentes et leur capacité à discerner les attentes des clients. Mais dans la pratique, les profils seniors mis en avant en début de mission, sont peu disponibles et vite remplacés par des juniors moins aguerris. La rotation parfois excessive des ressources externes affectées à un

même projet est également un facteur de mécontentement au sujet des prestations externes.

Il faut dire que le mode d’intervention du consultant, qui a souvent plusieurs clients, rend le fonctionnement plus difficile, car les équipes sont souvent laissées à elles-mêmes. De plus, La volonté de continuité des effectifs du client est souvent en opposition avec la stratégie d’affectation des ressources des cabinets de conseil, ainsi qu’avec la volonté des personnels eux-mêmes, qui travaillent dans le secteur des SSII afin de varier les missions.

En dépit des accrocs classiques dans la gestion des relations avec les consultants, leurs interventions sont souvent jugées indispensables, mais souffrent d'une critique forte, liée aux particularités des projets PGI. Le manque de compétences transverses, au sens de multi-modules ou l'absence de vision cohérente d'un ensemble de domaines fonctionnels du périmètre du projet, leur est reproché. On souhaiterait que les consultants possèdent des compétences transverses sur les liaisons entre modules (e module de gestion par projet - PS avec celui du contrôle - CO par exemple).

Dans l'entreprise B par exemple, le consultant spécialisé dans le module AA (Immobilisations) ne connaissait pas PS, le consultant achats ne connaissait pas la gestion. Il n’y a pas de consultant aux compétences réellement transverses. Chaque domaine ne peut être traité distinctement, ou alors il faut des interfaces qui réalisent a posteriori la cohérence. Dans la pratique, cependant, les acteurs concernés raisonnent encore trop par similitude avec les anciens logiciels verticaux, qui découpaient l'activité de l'entreprise en pavés fonctionnels bien distincts. Les participants soulignent donc leur insatisfaction quant aux capacités des consultants.