La place particulière de l'objectif d'intégration

Si beaucoup d'entreprises sont attirées par les Progiciels de Gestion Intégrée (PGI) pour leurs promesses d'un changement organisationnel en profondeur, c'est que ce dernier est censé apporter des gains de productivité et d'efficience, notamment par la capacité des PGI à rendre l'organisation plus "intégrée". Comme le montrent les études rappelées plus haut (par exemple Marciniak, 2001), l'intégration est placée parmi les tout premiers éléments avancés qui légitiment pour les décideurs le choix de s'équiper avec un PGI.

Cette notion spécifique, souvent ambiguë, et que nous définissons plus en détail ci-dessous, concerne aussi bien les processus automatisables de l'entreprise que les informations traitées par le progiciel. Les capacités d’intégration informationnelle du PGI suscitent en effet l’intérêt des praticiens comme des chercheurs. Ces capacités, selon Rowe (1999), se décomposent en : interconnexion et homogénéisation inter fonctionnelle, flexibilité organisationnelle, généricité des fonctionnalités et ouverture évolutive.

1.2.1 Le degré d'intégration organisationnelle

Les organisations sont soumises en permanence à des forces contraires qui visent soit à spécialiser les différents services (différenciation) soit à assurer l'unité de l'organisation (intégration), affirment Lawrence et Lorsch (1973). L'organisation est divisée en sous-systèmes, qui tendent chacun d'entre eux à développer des compétences et des structures spécifiques pour répondre au mieux aux demandes de leur environnement proche (fournisseurs, clients, autres services, etc.). A cette différenciation spontanée doit répondre selon les auteurs une force organisée, l'intégration, qui va permettre la poursuite des objectifs stratégiques de l'entreprise en donnant un cadre commun à l'ensemble des processus et des tâches qui sont réalisés dans l'organisation.

Ainsi, l'organisation, sous l'impulsion des dirigeants notamment, cherche-t-elle à apporter une réponse à la fois structurelle et fonctionnelle à cette exigence de coordination et de coopération des sous-systèmes qui la composent. En effet, la production de biens et services nécessite la mise en commun de ressources, d'information et de savoir-faire, ce qui rend les différents services de l'entreprise (commercial, R&D, fabrication, …) inter-dépendants. Afin d'améliorer les processus, on peut favoriser les connexions entre chaque sous-système. Cette "intégration" des fonctions vise alors à une meilleure cohérence organisationnelle, considérée alors comme une variable intermédiaire dans la recherche de la compétitivité (Thévenot ; 1984, p616).

L'intégration dont il est question lorsqu'on parle de PGI est bien celle qui favorise les échanges d'information entre services, et qui permet de donner une plus grande cohérence à l'organisation, à travers la mise en commun d'un certain nombre

d'éléments comme des informations sur l'activité de l'entreprise par exemple. Il s'agirait donc d'un mécanisme ayant pour objectif essentiel de coordonner certains processus dans l'entreprise, sans préjuger de la manière dont il est mis en œuvre (ce qui ne serait pas le cas de la centralisation par exemple, qui fait référence à la localisation à un endroit unique du processus de décision et des moyens d'action).

L'intégration apparaît également comme une réponse possible à des opérations (fusion, concentration, juxtaposition de centres de profits ou croissance externe par exemple), qui auraient mis à mal la cohérence de l'organisation. La phase de consolidation qui suit fréquemment ces événements perturbateurs a pour objectif de tisser à nouveau des liens solides entre les différentes parties de l'organisation. D'une manière générale, la vie d'une organisation peut être ponctuée de vagues successives, voire simultanées, de centralisation - décentralisation et d'intégration - différenciation.

Leur objectif est l'adaptation à l'environnement changeant et la mise en œuvre de la stratégie des dirigeants.

A un instant donné, une organisation possède donc un degré d'intégration, qui, en première approximation, est une mesure de la plus ou moins grande coordination des activités internes de l'organisation, aussi bien du point de vue du processus de décision que du processus de contrôle. Ce degré d'intégration évolue en fonction des changements amorcés ou subis par l'organisation, comme notamment dans le cas de la mise en place d'un PGI.

1.2.2 Le potentiel d'intégration des PGI

Comme nous l'avons vu précédemment, les PGI sont des applications informatiques paramétrables et modulaires, qui visent à fédérer et optimiser les processus de gestion de l’entreprise en proposant un référentiel unique et cohérent et en s’appuyant sur des règles de gestion standard. Leur succès provient des bénéfices qu’ils sont censés procurer à l’organisation en renforçant l’intégration de ses processus, au sens ou nous l'avons défini au paragraphe précédent.

Les caractéristiques spécifiques des PGI semblent en effet, au premier abord, contribuer à la réalisation de l'intégration organisationnelle. Cette propriété peut se retrouver dans au moins deux éléments propres à la conception des PGI : ils sont

interconnectés. Le référentiel unique, qui est techniquement réalisé par la présence d'une base de données relationnelle, est le socle de tous les programmes informatiques présents dans le PGI et favorise la cohérence informationnelle. La saisie de l'information est unique, localisée dans l'organisation à un « endroit » bien précis, ce qui évite les incohérences et la redondance. Il y a donc unicité de l'information, ce qui permet d'élaborer et de diffuser un langage commun, basé sur des acceptions communes des termes et des concepts, dans les services qui utilisent le PGI.

Autre spécificité du PGI qui tend vers l'intégration : la forte interconnexion des modules qui le constituent. Chaque module représente un périmètre plus ou moins large d'activités automatisées relatives à un domaine particulier de l'entreprise (finance, production, distribution, …). Les relations entre chaque module (interfaces) permettent des échanges "transparents" d'information nécessaires à la fabrication de données élaborées et consolidées ou à la diffusion de données de leurs sources vers leurs utilisateurs. Par exemple, une commande prise par un client auprès du service commercial sera enregistrée dans la comptabilité de l’entreprise, dans le module de gestion de l’activité de la force de vente, dans les modules de statistiques à destination du marketing, ira déclencher des ordres de livraison qui, après traitement dans le module de planification de la production, déclencheront éventuellement des ordres de fabrication et de réapprovisionnement, etc. Alliée à la propriété d'unicité des données, ces interfaces automatiques permettent la consolidation de celles-ci, ce qui est indispensable à l'élaboration de visions synthétiques de l'activité pour les dirigeants.

Les PGI semblent donc posséder des propriétés intrinsèques et spécifiques favorisant l'intégration organisationnelle. Mais atteindre un degré d'intégration supérieur suppose des changements notables dans l'entreprise (implantation d'un nouveau système d'information basé sur le PGI, incorporation et adoption de nouveaux savoir-faire, …). Or une des représentations communément partagée par les décideurs de projets PGI est que celui-ci constitue un levier du changement organisationnel. C'est pourquoi nous allons présenter les objectifs assignés aux projets PGI, afin d'en comprendre les intentions stratégiques avouées ou sous-jacentes.

Conclusion partielle

Avec les PGI, les acteurs de l'entreprise opèrent avec un langage commun, le système d'information de gestion devient cohérent et la coopération se réalise implicitement et quasi naturellement (Rowe ; 1999, p5). Réalisant le rêve de contrôle des dirigeants, cohérence et changement s'accommoderaient enfin grâce à la technologie. Cette vision quasi déterministe du changement dans laquelle le PGI fait office de levier est celle couramment présentée par les éditeurs, consultants, tous ceux qui tirent leur activité principale de la mise en œuvre des PGI.

Dans la construction du système d’information, ce serait la standardisation de ces produits logiciels prêts à l’emploi qui constituerait en partie un moyen de réduire la maintenance et le temps de mise en œuvre (Reix, 1999). Ce dernier précise cependant, comme Scapens et al. (1998) et Hanseth et Braa (1998), que les PGI risquent d’introduire une non-flexibilité structurale en imposant un découpage pré-défini dans les systèmes de gestion de l’organisation hôte.

Les avantages que nous avons évoqués ci-dessus sont importants et justifient aux yeux des décideurs de s'équiper d'un PGI, mais dépendent beaucoup de la mise en œuvre et des risques qu'elle présente. La complexité et le coût des projets, ainsi que les facteurs de risques liés aux changements brutaux qui peuvent intervenir dans l'organisation ou les modes de travail en sont des illustrations. Davenport (1998) souligne l’importance cruciale du processus d’implantation, au cours duquel la plus grande attention doit être accordée à la préparation de la mise en œuvre, cette dernière contenant en elle les germes de la réussite ou de l'échec (Peireira, 1999).

C'est pourquoi nous allons aborder maintenant le deuxième point qui nous semble poser problème dans l'étude des PGI, leur mise en œuvre.

2.LES PROBLEMES DE LA MISE EN PLACE

Les PGI peuvent prétendre résoudre des problèmes importants, nous venons de le montrer dans le point précédent. Encore faut-il que les problèmes qui naissent de leur implantation soient convenablement résolus. En effet, loin de l'image "prêt à l'emploi"

qui s'oppose aux difficiles constructions de solutions spécifiques, une partie non

négligeable des cas (Standish Group, 2001) se révèle porteuse de réelles difficultés de mise en œuvre.

Markus (2000) a examiné les premières études de cas sur le sujet et s’interroge sur la validité de celles qui considèrent le PGI comme une simple technologie et l’étudient isolément de l’organisation et de son système d’information. Elle affirme l’intérêt de l’étude des implantations de PGI, insistant sur la diversité des rationalités qui prédominent lors du processus d’adoption et qui génèrent autant de projets PGI bien distincts. Markus, Tanis et Fenema (2000) insistent également sur la contingence des approches PGI dans les entreprises qu'ils ont étudiées.

C'est une des caractéristiques des projets PGI : ils ne peuvent être dissociés de l'environnement organisationnel dans lequel ils interviennent. C'est pourquoi il importe de bien définir ce que l'on entend par projet PGI, avant d'en présenter les problématiques spécifiques.