Le modèle de commande du processus

doit s'efforcer, non seulement d'accompagner ces décisions, fussent-elles impopulaires au sein des effectifs, mais encore, les promouvoir et les justifier pour assurer le succès de la transformation.

2.1.8 Les utilisateurs finaux du site

Projet Entreprise

Niveau Direction Direction Projet 1 Direction Générale 5 Niveau Intermédiaire Chef de projet 2 Direction France 6 Niveau Opérationnel Super – Utilisateurs 3 Direction site 7 Assistance & Autres Consultants & Experts 4 Utilisateurs 8 Nous avions a priori inclus ce groupe dans le centre de commande. Cependant, au cours de notre étude est apparu que celui-ci n’est pas en réalité un niveau de commande, en raison de la faible latitude décisionnelle, à la fois statutairement possédée, mais aussi concédée dans le projet par les dirigeants. Nous verrons quel statut accorder à ce groupe lors de l'analyse des résultats de notre observation.

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ONCLUSIONS DU

C

^HAPITRE

3

L’analyse de notre question de recherche montre que nous devons adopter une approche processuelle, qui caractérise le développement d’un processus en fonction de l’activité des acteurs et par conséquent nous situer également dans une perspective interprétativiste intégrant la vision des différents acteurs et son évolution au cours du temps.

Le cadre méthodologique général définit les conditions d’observation d’un processus de mise en place d’un PGI : la mise en place du PGI SAP R/3 sur le site d'Aigues - Vives du groupe Syngenta. Nous nous sommes donc placés à un moment particulier de ce processus, la phase essentiellement consacrée au déploiement de la solution, et nous avons observé, via le dispositif de recherche décrit ci-dessus, les événements qui se sont déroulés.

En tentant d'observer comment se pilote la mise en place, nous avons pu distinguer une structure au sein du centre de commande du processus, des acteurs utilisant des marges de manœuvre, une gestion du temps spécifique, des variables de décision ou bien encore des mécanismes d'information.

Le chapitre suivant verra donc l'exploitation de ces résultats, proposera des interprétations et amènera des propositions visant à mieux comprendre comment est piloté le processus de mise en place d'un PGI, dans le cas étudié. Cette démarche d'interprétation puis de théorisation éventuelle reposera pour l'essentiel sur les matériaux accumulés lors de l'observation du projet eSCAPE du groupe Syngenta.

Cependant, lors de la discussion de nos propositions d'interprétation, nous serons conduits, chaque fois que ce sera possible, à utiliser des éléments empruntés aux cas observés lors de l'étude exploratoire. Ceci nous a paru indispensable pour limiter les risques de biais d'une part, et les tentatives de généralisation abusives d'autres part.

C'est donc à partir de l'ensemble d'observations ainsi constitué qu'ont été élaborés les résultats présentés dans le chapitre suivant.

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HAPITRE

4 - U

NE NOUVELLE LECTURE DU PROCESSUS DE MISE EN PLACE D

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UN

PGI

I

NTRODUCTION

Dans ce chapitre, nous présentons les résultats de notre recherche concernant le pilotage du processus de mise en œuvre d'un PGI. Les objectifs poursuivis étaient, d'une part, de comprendre la dynamique de son déroulement en décrivant l'enchaînement d'événements significatifs constituant ce processus et, d'autre part, de caractériser le changement observé en nous situant dans une perspective interactionniste centrée sur les acteurs du changement.

Notre analyse repose sur un modèle de commande hiérarchisée du processus de mise en place, montrant l'existence de latitudes décisionnelles, donc d'espaces libres au sein desquels les acteurs peuvent développer leurs stratégies. Notre position épistémologique repose sur l'interprétation des actes et des discours observés, pour donner du sens aux comportements observables.Cette interprétation des discours et des actes observés permet, avec quelques limitations, d’induire le sens attribué par chaque acteur, aux évnements et d écisions caractéristiques des processus.

D'après les observations actuellement disponibles, le projet eSCAPE peut être considéré comme un succès, au moins selon le critère de l'efficacité. L'objectif d'intégration, clairement annoncé, a été atteint dans les délais prévus et les nouvelles procédures fonctionnent correctement. Quelles sont les raisons de ce succès ? Notre

analyse tente de l'expliquer en montrant comment, d'une part, la direction (le niveau supérieur) a très fortement limité au départ les marges de manœuvre concédées aux niveaux inférieurs et d'autre part, comment ces (faibles) marges ont été contrôlées par des pratiques de gestion adéquates.

Cet accent mis sur les marges de manœuvre permet, selon nous, de mieux caractériser la dynamique particulière de ce processus de changement organisationnel. Il permet aussi, au moins partiellement, de repérer les principaux facteurs de contingence propres à limiter la généralisation des enseignements tirés de ce cas.

Dans la perspective compréhensive que nous nous sommes fixée, une première étape sera donc de réinterpréter le phénomène observé en le décrivant comme la manifestation du fonctionnement d’un système d’acteurs. Ce premier niveau de résultat, brut, doit permettre de valider l’objectif fixé : arriver à comprendre ce qui s’est passé, en interprétant le processus à la lueur des cadres théoriques et méthodologiques retenus.

En nous situant dans une perspective plus explicative, nous serons ensuite conduits à mettre en évidence les principaux facteurs clefs déterminant le succès de projet de mise en place d’un PGI. Se posera alors la question d’une généralisation éventuelle des enseignements du cas. Nous discuterons donc de la contingence des différents facteurs envisagés, en nous aidant, notamment, des résultats obtenus lors de l’étude exploratoire.

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^ECTION

1 : U

N PROCESSUS DE CONTROLE ET DE REDUCTION DES

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