Principales problématiques liées à la responsabilisation et la contractualisation

ƒ Une triple question liée à la responsabilisation

‚ Le périmètre de la délégation

La délégation pose la question du périmètre des pouvoirs de décision délégués. Trop restreint, il risque de ne pas modifier le mode de management et de ne pas permettre les gains qu’on

de la cohérence d’ensemble de la stratégie de la collectivité. En outre, rien n’assure que toutes les responsabilités soient délégables, ni qu’il soit souhaitable de multiplier les centres de responsabilité dans la structure. La question du périmètre des délégations ne peut donc être considérée qu’en rapport avec la stratégie d’ensemble de la collectivité.

‚ Les cibles de la délégation

La question des cibles est délicate et prend en compte des arguments assez objectifs et d’autres plus subjectifs. En première approximation, la délégation doit être confiée au plus compétent pour l’exercer. La compétence n’est pas seulement technique, mais prend en compte des éléments d’appréciation plus humains comme la loyauté, la confiance dans le collaborateur, son savoir-être, etc. Dans certains cas, la délégation ou la non-délégation peuvent s’avérer purement tactiques. Cette dernière hypothèse n’est évidemment pas celle que nous retiendrons dans ce guide.

‚ Les modalités de la délégation

Dans l’idéal, la délégation est avant tout une démarche participative et les objectifs et moyens sont négociés. L’asymétrie hiérarchique amène, néanmoins, à relativiser cette assertion. On perçoit aisément les limites de la phase de négociation. Cette première phase est fondamentale pour assurer la cohérence entre la délégation et la stratégie globale de la collectivité. A priori, elle permet de définir les objectifs et les moyens alloués pour y parvenir. À chaque objectif, un résultat mesurable à atteindre et un délai pour y parvenir sont associés.

À la suite de la phase de contractualisation, des modalités d’évaluation assurent le contrôle des résultats. Elles permettent d’ajuster le pilotage par le manager et sont la base du dialogue de gestion avec celui-ci.

Chacun des points, pour aussi simple qu’il puisse paraître, est un problème à résoudre pour le manager. Faut-il tout formaliser ? Comment assurer les conditions d’une réelle négociation ? Comment définir les objectifs ? Comment réaliser une évaluation qui garde un caractère participatif ? Comment mener le dialogue de gestion ? Comment associer d’autres directions ?…

ƒ La contractualisation comme formalisation des responsabilités

La contractualisation est utile, mais n’est pas une solution en soi. En effet, la définition du contrat peut être difficile (cas des projets complexes). La stabilité du contrat peut contribuer à brider la réactivité et la créativité.

Par ailleurs, il peut conduire à une concentration sur les objectifs mesurés au détriment des autres activités. Le risque de restauration d’une logique de service n’est pas à négliger d’autant que les contrats sont bilatéraux. Les fonctions supports, par nature transversales, sont rarement associées aux contrats alors qu’elles peuvent en subir les conséquences.

Enfin, la contractualisation formalisée est une procédure lourde, de même que les modalités d’ajustement et d’amendement du contrat, et la mise en jeu de la responsabilité pour non-respect du contrat.

Dès lors, dans quels cas est-il nécessaire d’avoir recours aux contrats internes ? Comment organiser le contrat pour qu’il soit suffisamment « ouvert » ? Comment éviter la contractualisation de toutes les relations (qui comporterait une complexité irréductible,

puisque d’une manière ou d’une autre tous les éléments de la collectivité sont en relation les uns avec les autres) ? Quel est donc le juste niveau de contractualisation ? Quelles modalités internes de suivi mettre en œuvre ? Comment suivre et évaluer le contrat ? Comment prendre en compte les relations avec les tiers aux contrats pour garantir la participation ?

ƒ La contractualisation : une panacée ?

Les pratiques actuelles de management convergent vers une responsabilisation accrue : gestion en mode projet, contrôle de gestion, démarche qualité, déconcentration et territorialisation, pilotage par les processus…

Pour autant, la délégation est soumise à de nombreuses limites.

‚ Les limites sont d’abord juridiques. Le statut de la fonction publique n’est pas favorable à une responsabilisation individuelle. Il est construit autour de la responsabilité collective : certains actes ne sont pas délégués tous, les agents n’ont pas le droit de signature.

‚ La culture de l’administration s’est bâtie sur le respect de la régularité. Sortir de cette logique, c’est exposer les agents et les cadres à l’inconnu, à sortir d’un univers rassurant. La tension créée par la responsabilisation peut conduire à un immobilisme de protection. L’application d’un principe de précaution étendu est une réponse à la crainte de devoir rendre compte de ses actes. L’exercice d’une responsabilité individuelle est anxiogène. La responsabilité collective la dilue, mais n’expose pas l’agent.

La responsabilisation entraîne mécaniquement une augmentation des personnes devant lesquelles des comptes doivent être rendus : les cadres, les autres agents, les bénéficiaires du service public, les prestataires extérieurs… La logique est moins introvertie, elle est aussi un facteur de déstabilisation.

La responsabilisation repose ainsi sur un mode de management qui n’est pas courant dans les collectivités.

‚ L’absence de valorisation tangible de l’exercice des responsabilités peut s’avérer être une entrave. Les agents se sentent davantage contrôlés et surveillés. En revanche, ils se sentent peu associés au partage des gains liés à la responsabilisation.

‚ Il faut être capable de bien délimiter le domaine de responsabilités du manager. Ce n’est pas simple, nous l’avons vu.

‚ La contractualisation repose sur des relations interpersonnelles qui sont parfois difficiles. L’élément psychologique mérite d’être considéré.

‚ L’évaluation des résultats impose un réel dialogue de gestion. Il est d’autant plus important que les zones d’incertitude sont nombreuses lors de la conclusion du contrat.

‚ Le dialogue de gestion permet aussi de prendre en compte les interactions. Les résultats d’un service ou d’une direction peuvent être largement conditionnés par ceux d’une autre direction ou d’un autre service. La responsabilité reste souvent collective.

‚ Ce dialogue de gestion se met en place entre les différents niveaux hiérarchiques. Sa

est finalement assez consommatrice de temps pour les services, plus tournés vers l’action : « il est difficile de pédaler et de se regarder pédaler », pour reprendre une expression bien connue des pédagogues.

‚ La formation initiale et continue des managers est un élément fondamental pour la réussite de ces démarches. Elle est souvent le point faible et un facteur d’échec.

‚ La responsabilité est assez paradoxale en elle-même. Elle rend responsable, mais malgré tout, il faut rendre compte. Elle pousse à la déconcentration qui produit de la différenciation, parfois en contradiction avec la volonté d’intégration et de cohérence globale. Elle favorise le succès spécifique de chaque métier au détriment de la réussite de l’organisation.

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4.2. Bilan des observations