Conduire le changement
SERVICE Missions/objectifs
8.2.3. La communication interne
L’objet de cette partie n’est pas de traiter de la place et du rôle de la communication interne dans une collectivité mais de mettre en évidence les rapports entre communication interne et mobilisation des agents.
Il convient au préalable de noter que la communication interne répond à deux objectifs principaux : (1) informer les agents sur la vie de la collectivité et ses grands projets ; (2) motiver les agents en les valorisant ou en montrant des exemples à suivre. C’est bien ce dernier objectif qui mobilise de plus en plus les services de communication interne. In fine, même la composante informative sert la motivation des agents (par la focalisation).
La communication interne est notamment devenue un outil de promotion des démarches de modernisation des collectivités.
Une communication interne qui devient une composante essentielle des démarches de modernisation
Il ressort de notre étude que la communication interne a longtemps été le parent pauvre des démarches de modernisation et intervenait souvent en « seconds rideaux » lorsque la dynamique de changement s’essoufflait.
On constate qu’elle devient aujourd’hui une composante essentielle de la conduite de changement : journaux internes, serveurs intranet …
Une articulation difficile entre communication interne fédérale et services de communication interne fédérés
Comme pour toutes les services transversaux tels que le contrôle de gestion et le système d’information, se pose la question de l’articulation entre la communication interne centrale et la communication interne fédérée.
On note souvent un manque d’organisation en la matière avec des services fédérés très autonomes et sans véritables liens avec la communication interne. Chaque direction opérationnelle ou fonctionnelle communique selon ses propres priorités. On note un véritable défaut de coordination.
Cette situation est devenue de plus en plus visible avec la prolifération des sites intranet. On a observé dans de nombreuses collectivités que les directions développaient leur propre intranet sans coordination au niveau de la collectivité. Est-ce pour autant préjudiciable ?
Un tendance à la convergence des objectifs entre la communication interne et la communication externe
Se pose enfin la question de l’articulation entre communication interne et communication externe. Notre étude montre, dans une grande majorité des cas, un relatif cloisonnement entre les deux services.
Or, cette situation peut, en certains cas, être défavorable à la motivation des agents de la collectivité. Il n’est pas rare d’entendre des services se plaindre d’avoir été informés par la presse. Ce genre de situations peut créer un sentiment de malaise par rapport aux priorités des organes de directions.
Et, ce cloisonnement est d’autant plus préjudiciable qu’il limite les leviers de motivation pour les agents. On note d’ailleurs qu’il est souvent plus valorisant pour un agent ou un service de figurer dans un article de la presse locale ou de magazines spécialisés plutôt que d’être cité dans le journal interne de la collectivité. A ce titre, on pourrait imaginer une collaboration entre les deux services pour mettre en place une stratégie de valorisation des agents.
Il ressort de notre étude que de nombreuses collectivités se sont engagées dans une recherche de complémentarité des objectifs de la communication interne et de la communication externe.
Le risque de défiance
Notre étude faire ressortir une défiance des agents par rapport à la communication interne, d’autant plus que la collectivité est engagée dans une démarche structurelle de changement.
La communication interne peut être considérée comme un outil de motivation des agents et ainsi comme un facteur de performance. Pour autant, la communication interne ne peut se limiter à la parution mensuelle d’un journal.
Elle est notamment confrontée à la multiplication des circuits d’information qui rend difficile une communication interne en adéquation avec la stratégie de la collectivité.
On note aussi que certains directeurs de communication interne se plaignent de ne pas bénéficier des moyens suffisants pour répondre aux objectifs de communication.
Finalement, le bilan de nos passages en collectivité est mitigé. Il est incontestable que les directions générales sont conscientes du caractère central de la mobilisation des agents. Pour autant, il reste difficile d’évaluer l’acceptabilité du changement avant de fixer des orientations stratégiques de modernisation.
8.3. Pistes de réflexion
Là encore – et comme pour toutes les autres fiches du guide – il n’est pas question de remettre en cause l’action publique locale mais d’identifier les pistes d’amélioration. On notera notamment que, si le bilan est mitigé concernant l’association des agents au changement, il ne s’agit pas de promouvoir le tout-participatif. Le fonctionnement hiérarchique a fait ses preuves et continuera à prouver son efficacité.
De même, toujours concernant le bilan en demi-teinte de l’implication des organes de direction dans la mobilisation des agents, il convient de préciser qu’il ne s’agit en aucun cas de juger leurs actions qui, par définition, sont excessivement difficiles. En effet, comment faire évoluer une structure qui gère des dizaines de métiers et d’activités et qui comptent des milliers d’agents dans un champ de contraintes extrêmement fort ? Ajoutons également - et c’est essentiel - que la priorité n’est pas la performance mais l’exécution du service public.
A une époque où le paradigme de la LOLF tend à s’imposer, on en vient presque à oublier que le service se définit avant tout par son contenu et non pas par sa performance. Il ne s’agit pas de dire que la performance n’est pas un sujet essentiel et d’actualité mais qu’elle est une modalité d’exécution des services publics. Ce qui est prioritaire, c’est que les services publics soient rendus - et de la façon la plus performante possible.
De nos déplacements, nous proposerons les pistes de réflexions suivantes :
8.3.1. Où positionner le curseur entre « hiérarchique » et « participatif » ? Lorsque l’on aborde la question de la mobilisation des agents, le risque est de choisir le tout-participatif et de rejeter le modèle hiérarchique.
Or, il est incontestable que seuls les organes de direction (exécutif et direction générale) détiennent la légitimité pour définir les orientations stratégiques, notamment en termes de performance et de pilotage de l’organisation. Il s’agit de fixer le cap et de prévoir la déclinaison opérationnelle des objectifs stratégiques. La composante hiérarchique est essentielle.
Mais, la qualité de la stratégie dépend aussi de la connaissance du terrain : difficultés, contraintes, opportunités, capacités à agir, qualité des agents, capacité d’anticipation. Et, c’est bien le mode participatif qui permet d’asseoir une stratégie en connaissance de cause. C’est bien également le mode participatif qui permet d’associer les cadres et les agents à la définition de la stratégie et qui permet de dépasser la logique purement hiérarchique.
L’équilibre entre mode hiérarchique et mode participatif est une condition essentielle de la performance dans une démarche de modernisation. Le mode participatif fonctionne bien à partir du moment où le cap a été fixé.