Moteurs de la responsabilisation

ƒ S’inscrire dans un environnement général favorable à la responsabilisation

‚ L’influence du modèle de l’entreprise

Le management privé a fait de la responsabilisation un outil fondamental. Avec l’acculturation et l’acclimatation de modèles de management asiatiques, il cherche à responsabiliser tous les niveaux hiérarchiques de manière à tendre vers le « zéro défaut » et à atteindre l’excellence. Plus récemment, l’entreprise est devenue éco-responsable. Poussée par l’émergence d’une opinion publique nationale et internationale, elle se soucie désormais de sa

‚ La réforme de l’État, dans le cadre de la LOLF, s’appuie largement sur la responsabilisation

La logique de la LOLF est une logique de responsabilisation à travers une déconcentration des ressources et la fixation d’objectifs évalués. Elle aboutit à un nouveau partage des pouvoirs de décision. Les gestionnaires de budgets déconcentrés, des responsables de programmes clairement identifiés, déterminent la combinaison d’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés et rendent compte de l’utilisation des ressources.

ƒ Répondre au reproche souvent adressé à l’administration de ne pas être responsable de ses actes

‚ L’opinion considère souvent que l’administration n’a pas de responsable défini L’administration garde la réputation d’un fonctionnement fondé sur une logique introvertie et hiérarchique. Le front-office serait composé d’agents subalternes. Le back-office brillerait par son opacité et l’irresponsabilité généralisée. L’allongement de la chaîne de décision, l’impossibilité d’atteindre un agent avec un pouvoir de décision et la diminution corrélative de l’utilité pour le citoyen-usager en sont les conséquences tangibles.

L’administration a pourtant accompli des efforts ces dernières années en particulier avec la mise en place des démarches qualité. Mais, on peut considérer que l’effet de ciseaux n’a pas diminué entre des attentes sociétales qui augmentent et un service public qui évolue plus lentement.

‚ Ce sentiment est renforcé par les règles du droit administratif

Le sentiment d’irresponsabilité est accentué par le régime de responsabilité au cœur du droit administratif. En particulier, le régime de la faute donne le sentiment d’une quasi-impunité qui contraste avec le droit commun. Il accentue la sensation de traitement différentiel entre une sphère publique protectrice de ses agents et un mode du travail privé où la faute est source d’incertitudes pour l’avenir. Ce sentiment de quasi-impunité est de plus en plus en décalage avec les attentes de la société, qui souhaite que soient désignés les responsables et obtenir réparation de tout préjudice subi. La co-existence de deux droits est, pour ces raisons, de plus en plus mal vécue.

‚ Cette image d’irresponsabilité est très liée au sentiment de gaspillages

L’acceptation de l’impôt est de plus en plus difficilement obtenue quand ne sont mis en exergue que les gaspillages publics : ponts sans route, parcs d’activité surdimensionnés et autres frais de bouche. En période de crise, de pression fiscale forte et de faible évolution du pouvoir d’achat, le sentiment d’irresponsabilité des dirigeants va croissant et devient le cheval de bataille de tous les populismes. L’influence des médias (« Combien ça coûte ? » sur TF1, les différents palmarès des collectivités territoriales dans de nombreux magasines) joue comme une caisse de résonance pour attiser ce mécontentement. L’exception devient la norme et la loupe grossit le détail.

ƒ Améliorer la performance de l’organisation grâce à une nouvelle répartition des responsabilités ou répartir autrement le pouvoir pour accroître l’efficacité

‚ Sécuriser juridiquement l’action publique

Par principe, un agent responsabilisé est plus sensible au respect de la règle et doit rendre compte de ses actes. La prise de décision perd son anonymat. Par agrégation des comportements, la collectivité est plus sécurisée juridiquement.

Cette position peut être certainement discutée. Il est en effet possible de soutenir la thèse contraire : lorsque la régularité est la seule préoccupation, la sécurité juridique était, par construction, meilleure. Lorsqu’on responsabilise, du jeu est introduit dans le système et la sécurité juridique diminue.

‚ Déterminer le juste niveau de décision

La décision est meilleure lorsqu’elle est prise au bon niveau (subsidiarité). La responsabilisation impose donc de ré-interroger l’organisation et son fonctionnement pour définir les justes niveaux de décision. Elle fait évoluer les schémas de gestion et permet de dépasser une logique purement bureaucratique et centralisatrice. Elle nécessite de trouver le juste niveau d’approfondissement de la responsabilisation.

‚ Faire évoluer de la culture de la collectivité

L’organisation du travail public a longtemps été inscrite dans une logique taylorienne et procédurale. Les nouvelles exigences de l’action publique conduisent à un profond renouvellement des mentalités. La responsabilisation est aujourd’hui un fondement de la culture de résultat. Elle est antinomique avec la culture des « sous-couverts » à n niveaux et de la régularité comme fin.

‚ Optimiser les ressources

Par principe, la gestion directe des ressources par les responsables doit permettre d’atteindre une optimisation dans leur combinaison, si l’on part du constat d’une gestion antérieure sous-optimale, des gains d’efficience et des économies corrélatives sont attendus.

‚ Développer le dialogue de gestion

Le dialogue de gestion est la contrepartie de la responsabilisation et permet de développer une concertation pour trouver la meilleure adéquation des moyens aux objectifs.

‚ Ressort psychologique sur les agents (phénomène de culpabilisation)

La responsabilisation d’un agent va de pair avec la nécessité de rendre compte. L’action collective à laquelle il participe est en partie individualisée. En cas de défaut, l’agent doit rentrer dans un processus de justification. La responsabilisation entraîne une mise sous tension entre agents (mise en échec d’une action collective) et par le manager.

Cette mise sous tension se décline de niveau en niveau pour définir la chaîne des responsabilités. Cette dernière a une logique horizontale (transversalité des processus) et verticale (entre niveaux hiérarchiques). L’intensité de la responsabilisation est aussi dans la force des liens entre les différents maillons (contrat).

‚ Améliorer la qualité du service public Le lecteur se reportera à la fiche sur la qualité.