Mettre le projet de modernisation en phase avec l’évolution culturelle Les deux premiers points montrent que le dirigeant dispose de multiples leviers pour

mobiliser les agents. Nous en avons cité deux : le levier « hiérarchique – participatif » et le levier « responsabilisation ». Il en existe bien d’autres comme la motivation financière, le management affectif, le management par objectifs …

Ces différentes leviers montrent que mener une démarche de modernisation nécessite d’avoir une connaissance fine de l’état de sa collectivité. Il faut savoir à tout moment « jusqu’où ne pas aller trop loin ».

Engager des mesures de modernisation ne peut être un exercice purement théorique déconnecté des réalités de terrain. Moderniser nécessite de savoir jusqu’où l’on peut se permettre de « bousculer » les services afin d’éviter que les freins au changement n’immobilisent le train de la performance.

Il est normal que des résistances se fassent ressentir mais il est contre-productif qu’une démarche de performance soit considérée comme une couche superficielle, illégitime et qui disparaîtra vite. Ce manque d’adhésion finit par tuer la réforme. Il faut donc savoir jusqu’où ne pas aller trop loin et comment parvenir à cette limite du « trop loin ».

ƒ Se doter d’un baromètre de la capacité d’évolution de la collectivité

Une collectivité peut être plus au moins prête au changement en fonction de sa propre histoire. Une collectivité qui aurait subi plusieurs démarches globales de modernisation risque d’être plus difficile à faire bouger, par lassitude des agents. A contrario, une collectivité ayant connu des expériences de modernisation réussies dans différents services sera plus à même de

lancer une démarche globale de modernisation. Comme toute organisation, une collectivité territoriale ne peut s’extraire de son histoire.

On parlera du cycle d’évolutivité de l’organisation. La direction générale doit pouvoir se positionner sur ce cycle afin de conduire un changement adapté en intégrant la culture locale et son évolution.

ƒ Associer les services à la conception de la modernisation

« Savoir jusqu’où ne pas aller trop loin » nécessite également d’associer les services à la réflexion. En effet, dans la mise en place d’un facteur d’amélioration de la performance, les services sont les mieux placés pour identifier les sources d’amélioration. Ne pas associer les services à la conception de la modernisation se traduirait par : des mesures d’amélioration parfois inadaptées, une politique de performance non crédible aux yeux des agents, des stratégies de contournement de la part des agents.

Les agents seront d’autant plus mobilisés qu’ils auront été les concepteurs de la modernisation. Il ne faut pas pour autant hésiter à imposer des démarches d’amélioration, les agents n’intervenant pas toujours de façon complètement impartiales.

ƒ Est-il pertinent de globaliser une démarche de modernisation ?

Les démarches globales de modernisation des services sont souvent longues et complexes.

Elles ont tendance à démotiver rapidement les agents. Mieux vaut en terme de motivation des démarches ciblées et personnalisées, même si elles sont inscrites dans une stratégie globalisée.

ƒƒƒ

La mobilisation des agents est une condition nécessaire (mais non suffisante) pour réussir une démarche de modernisation des services. Comme tous les sujets afférents à la performance, il n’existe pas de solution miracle. Chaque organisation devra y apporter une réponse appropriée.

Il paraît toutefois essentiel de ne pas céder aux effets de mode concernant le management et de développer ses propres outils, quitte à passer pour archaïque un temps. Il convient surtout de se donner les moyens de pouvoir adapter des solutions sur mesure en fonction du positionnement de la collectivité sur son cycle d’évolutivité. Peut-être faut-il avoir le courage d’accepter un temps la stabilisation de l’organisation avant d’envisager une nouvelle évolution ? Au contraire, peut-être faut-il accepter un temps l’entropie organisationnelle pour laisser s’exprimer les initiatives des agents ou des services ? Le désordre peut s’avérer, en certains cas, constructif.

Fiche n°9. Le levier des démarches qualité

L’enquête réalisée auprès des collectivités fait apparaître un recours fréquent aux démarches qualité dans le management. Ainsi, 71% des conseils généraux et 67% des communes y auraient recours. Ces résultats correspondent à peu prés à ceux relatifs à la cartographie des processus pour les départements (54% ont mis en œuvre des travaux de cartographie des processus). Quant aux villes, le résultat est surprenant puisque seulement 33% considèrent avoir mené une cartographie de certains de leur processus ce qui est faible au regard de leur réponse en ce qui concerne les démarches qualité.

Les collectivités considèrent très largement que les démarches qualité se sont traduites par une amélioration de la performance.

En revanche, il y a une divergence entre les départements et les villes sur la perception du formalisme des démarches qualité. 36% des villes trouvent le formalisme excessif, alors que les 41% des départements et 43% des communautés urbaines partagent cette opinion.

La réponse des collectivités était orientée vers les outils. Nous essaierons, dans cette fiche, de développer une vision plus large en interrogeant d’une part la contribution de la qualité à la performance, d’autre part, la contribution des démarches qualité au pilotage de la performance. Nous verrons que la qualité est assez rebelle à la définition et que la qualité dans les services publics présente quelques spécificités irréductibles (1). Nous détaillerons l’usage fait de la démarche qualité dans les différentes collectivités visitées et sa participation au changement (2). Enfin, nous tirerons les enseignements de nos passages dans les collectivités (3).

Cette fiche n’est, en aucun cas, un guide pour la mise en place d’une démarche qualité. La place et les compétences nous manqueraient. Nous renvoyons le lecteur à l’abondante littérature consacrée à la question.

9.1. Définition