Les pratiques de personnalisation

Baseando-se no modelo de Terra (2000), foram colocadas sete dimensões que deverão fazer parte do escopo integrado da gestão do conhecimento da empresa:

a) Estratégia: definição e consenso sobre as áreas de conhecimento a ser melhoradas. Além disso, todos os níveis organizacionais conhecem a estratégia da empresa;

b) cultura organizacional: o aprendizado constante, os riscos calculados e o compartilhamento de informações são altamente valorizados;

c) estrutura organizacional: cargos são menos importantes do que as competências individuais. A estrutura básica da empresa é formada por equipes de trabalho;

Compartilhamento do Conhecimento

Tácito

Conhecimento Explícito como Anúncios, Produtos, Serviços Internalização pelos Usuários Conhecimento Explícito na Organização Conhecimento Tácito na Organização Combinação Socialização Externalização Internalização Criação de Conceitos Justificação de Conceitos Construção de um Arquétipo Difusão Interativa do Conhecimento

Conhecimento Tácito de Usuários de Organizações Colaboradoras

Mercado Condições Capacitadoras

Intenção / Autonomia / Flutuação / Caos Criativo / Redundância / Variedade de

d) gestão de RH: os processos de seleção são muito mais rigorosos do que em outras empresas do mesmo setor, o investimento em treinamento é alto e os salários estão mais vinculados às competências do que aos cargos;

e) sistemas de informação: o foco da organização de dados não é o controle, mas o compartilhamento das informações;

f) mensuração de resultados: as realizações são medidas sob várias perspectivas (financeira, operacional e estratégica) e amplamente divulgadas entre os funcionários;

g) aprendizado com o ambiente: empresas líderes aprendem constantemente com os clientes e buscam fontes alternativas de conhecimento, assim como as universidades e os institutos de pesquisa.

Além do exposto, ressalta-se que as organizações vêm se defrontando com alguns fatores paradoxais, tais como: ser eficiente e criativo ao mesmo tempo, utilizar versus explorar recursos, velocidade na resposta versus capacitação lenta de recursos, alta rotatividade de recursos e pessoas. As organizações se tornam um ser dialético (NONAKA; TOYAMA, 2002), necessitando uma teoria organizacional dinâmica. Assim, Nonaka e Toyama (2002) discutem a capacidade que a organização tem para sintetizar essas contradições e, ao conseguir, pode-se explicar porque empresas conseguem produzir mais conhecimento que o mercado.

A capacidade de sintetizar da organização está lastreada na sua visão do conhecimento, no seu Ba, nas suas rotinas criativas, no seu sistema de incentivo e na liderança distribuída, que devem dar pano de fundo ao escopo proposto nas sete dimensões (TERRA, 2000).

A visão do conhecimento integra atividades que impactam em como a organização, sua base de conhecimento, sua estrutura e dinâmica de conhecimento vão evoluir no longo prazo. Suas normas ou padrões organizacionais, rotinas e habilidades, o sistema de criação de valor da organização, permitem determinar quais conhecimentos serão necessários, terão que ser criados e retidos (NONAKA, 198525

25 _{NONAKA, I. Kigyo Sinka Ron = The Theory of Corporate Evolution. Tokyo: Nikkei Shinbunsya,}

apud NONAKA; TOYAMA, 2002). Através da construção da visão do conhecimento, se discute a razão de ser da organização e seus propósitos.

O Ba, conforme colocado anteriormente, é o “espaço”, físico ou virtual, que permite a ambiência certa para o desenvolvimento do conhecimento; caracteriza contexto, por exemplo. Para permitir a capacidade de sintetizar da organização, o Ba tem que ser orgânico e transcender o Ba interno. Ou seja, o espaço e tempo necessários para gerar contexto, elementos que viabilizam a criação do conhecimento (NONAKA; TOYAMA, 2002),26 têm que ser ampliados.

A cultura organizacional, uma combinação de regras, expectativas e o social, que afetam o comportamento dos indivíduos da organização (O’DELL; GRAYSON, 1998), é fator preponderante para a gestão do conhecimento, pois define a relação entre o conhecimento individual e o organizacional, e molda como os novos conhecimentos são gerados, legitimados e distribuídos (DE LONG; FABEY, 200027 apud MESQUITA; XANTHOPOYLOS, 2003). A cultura organizacional e as rotinas da organização, portanto, podem promover ou inibir a criação do conhecimento da organização.

A forma com que as pessoas interagem entre si afeta diretamente o processo de criação e a transferência do conhecimento da empresa, podendo inibi-lo ou promovê-lo. Também as competências centrais podem se tornar rígidas (LEONARD- BARTON, 199228 em NONAKA; TOYAMA, 2002) ou armadilhas (LEVITT; MARCH, 198829 em NONAKA; TOYAMA, 2002) que inibem a criação do conhecimento, ao invés de promovê-lo. Assim, a organização tem que ter rotinas “criativas” para sintetizar a eficiência esperada das rotinas e a criatividade. Esse balanço se consegue através da conjugação da visão do conhecimento, o Ba, e o processo de criação do conhecimento, que ocorre no Ba junto com essas rotinas criativas. Deve- se incorporar a dinâmica da auto-renovação, que envolve aprender, romper e criar,

26 _{Baseado em Hayek (1945), Davenport e Prussak (1998).}

27 _{DE LONG, D.; FAHEY, L. Diagnosing cultural barriers to knowledge management. The Academy of}

Management Executive, v. 14, n. 4, p. 113-128, 2000.

28

LEONARD-BARTON, D. Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, v.13, p. 363-380, 1992.

29 _{LEVITT, B.; MARCH, J. G. Organizational learning. Annual Review of Sociology, v.14, p. 319-340,}

como um arquétipo da rotina da organização30. Essa dinamização da rotina deve prever meios de avaliação que possam indicar resultados esperados versus a realidade, permitindo que se cultive a competência de evoluir constantemente de forma sustentável. Nonaka e Toyama se referem a isso como Kata (NONAKA; TOYAMA, 2002). A organização pode construir um sistema de apoio para suplantar e manter o Kata (NONAKA; REINMOELLER, 200231 em NONAKA; TOYAMA, 2002), que se interpreta, aqui, como o alicerce para a gestão dinâmica e criativa do conhecimento.

Outro aspecto são os sistemas de incentivo que, quando bem implantados, podem afetar de forma positiva os custos e resultados da criação e gestão do conhecimento. Poppo e Zenger argumentam que mercados têm clara vantagem na promoção de sistemas que incentivem a geração do conhecimento (POPPO; ZENGER, 1998). Santiago também argumenta que o incentivo pode ser o caminho e sugere que seja compartilhado entre todos os agentes envolvidos (SANTIAGO JÚNIOR, 2004).

Incentivo monetário não é o único incentivo para o indivíduo. A motivação e satisfação de poder criar pode ser um grande incentivo, também (BERGAMINI, 1997). A empresa tem que criar um sistema de incentivos que sintetiza as motivações intrínsecas e extrínsecas (BERGAMINI, 1997; NONAKA; TOYAMA, 2002). O sentimento de posse das pessoas é fator de incentivo, ou seja, eu pertenço ou sou dono (ownership). Conforme Nonaka e Toyama:

[...] enquanto um sistema de gestão de pessoal fortalece o senso de segurança e compromisso que são necessários para acumular a base de conhecimento tácito, pode falhar no que se refere a premiar aqueles que mais contribuíram e assim, falhar em motivá-los. (NONAKA; TOYAMA, 2002, p.1005, tradução nossa).

Por fim, Nonaka e Toyama colocam o papel da liderança que envolve criar a visão do conhecimento, construir, conectar e gerenciar o Ba, manter rotinas criativas e construir um sistema de incentivo efetivo dentro do ambiente de criação e gestão do

30

Baseado em Nonaka e Toyama (2002).

31 _{NONAKA, I.; REINMOELLOR, P. Knowledge creation and unitization: promoting dynamic systems}

of creative routines. In: HITT, M. A. et al. (Ed.). Creating value: winners in the new business environment. Oxford: Blackwell, 2002.

conhecimento. Nesse contexto, a liderança distribuída faz parte do modelo de gestão middle up and down, citada como uma nova estrutura, adequada para gerenciamento em ambientes de criação de conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

O fator-chave desses “ativistas” do conhecimento na gerência média é poder improvisar para transcender o cenário das contradições vividas e poder melhorar de forma contínua. Essa improvisação não se faz por trás de uma mesa; tem que ser executada na linha de frente, na operação da empresa, onde tem que se adaptar o ambiente às mudanças de forma rápida e efetiva. Por isso, a liderança é chamada de distribuída. Esses líderes podem improvisar com sucesso no seu Ba e mudanças de sucesso poderão ser disseminadas quando os Ba interagem e estão conectados32. Vale ressaltar que a improvisação não é um ato só de adaptação, é ação para mudança de uma situação ou cenário. Pode-se mudar a empresa sem afetar seu andamento. Isso descreve o processo de ação dialética.

Levando-se em consideração as características expostas, o escopo e os fatores críticos apresentados neste item, reúnem-se alguns dos principais ingredientes para que se possa introduzir um modelo integrado e dinâmico de gestão do conhecimento.

2.5 COMPARTILHAMENTO E TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO

2.5.1 Aspectos gerais, capilarização e o papel dos mecanismos

Neste item serão abordados os aspectos relacionados ao compartilhamento e transferência do conhecimento. Também serão descritas as características dos mecanismos de transferência do conhecimento. O objetivo é caracterizar estas para dar subsídio ao escopo das LA.

32

Huysman e De Wit (2004), em estudo recente, observaram uma segunda onda ou geração na gestão do conhecimento e o seu compartilhamento, compararam as diferenças entre essas ondas, perguntando a razão, quando, onde, qual, como e com que escopo o conhecimento é compartilhado. O Quadro 3 mostra o resultado e caracteriza a importância e escopo do compartilhamento (HUYSMAN; DE WIT, 2004):

Pergunta da

Pesquisa Primeira Onda Segunda Onda

Por quê? Necessidades

gerenciais

Faz parte do trabalho diário: como rotina

Quando? Quando há uma

oportunidade para compartilhar

Quando existe a necessidade de compartilhar

Onde? No nível operacional Na empresa toda

Qual escopo? Individual: capital humano

Coletivo: capital social

Qual? Explícito (codificado) Tácito e explicito (codificado) Como? Sistemas

repositórios e redes eletrônicas

Via redes pessoais e eletrônicas

Quadro 3 - Diferenças entre a primeira e segunda geração da gestão do conhecimento

Fonte: HUYSMAN; DE WIT, 2004, p. 90.

O sucesso da gestão do conhecimento está relacionado ao grau de quanto do conhecimento geral da organização faz parte das atividades e processos que viabilizam a criação de valor da organização33. Essa relação define a produtividade do conhecimento acumulado e seu uso direto pelos membros da organização visando atingir os seus objetivos e metas. O compartilhamento e a transferência do conhecimento são os processos que podem viabilizar e alavancar essa relação. Assim, as pessoas têm que estar num ambiente que propicie recursos e condições para o compartilhamento e transferência do conhecimento para a rotina diária.

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Devem querer compartilhar e transferir e estar aptos a compartilhar e receber conhecimento. Essas são condições de suficiência importantes.

Compartilhar ou transferir conhecimento envolve atitudes e recursos que permitam a troca de conhecimento ou assistir a quem necessita de um determinado conteúdo ou ação para resolução de situações. A movimentação do conhecimento na organização é feita pelo ato de transferência, que pode ser através de um processo gradual, como na difusão, ou uma experiência distinta, como no caso de transferência de melhores práticas ou lições34. Compartilhar e transferir se resume num processo que permite a transmissão e a absorção e conseqüente uso do conhecimento (DAVENPORT; PRUSSAK, 1998b). Davenport e Prussak adicionam dois fatores críticos de sucesso importantes e relacionados, que são a velocidade e a viscosidade. A velocidade é a rapidez que o conhecimento flui na organização e a viscosidade refere-se ao grau de riqueza ou densidade do conhecimento transferido. O método ou mecanismo de transferência é um dos principais fatores para o sucesso da absorção e uso pelo recebedor.

Muito do conhecimento coletivo se absorve durante as interações do dia-a-dia e é menos fácil de gerenciar (BROWN; DUGUID, 1991), trazendo outro desafio importante, que é o alcance. O conhecimento empresarial é um bloco, análogo a um iceberg, que tem uma pequena parte do conhecimento organizacional exposta, documentada ou explicitada, e uma grande parte não exposta, tácita, que não está disponível para acesso e compartilhamento por toda a organização. É o que Nonaka e Takeuchi chamam de ponta do iceberg, com a frase: “[...] o conhecimento que pode ser expresso em palavras e números representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65).

O conhecimento exposto na ponta do iceberg é fácil de ser articulado e se encontra em formato universal, documentação de políticas, procedimentos, entre outros instrumentos definidos pela organização. Weber e Aha (2002a) definem duas camadas para a parte submersa do conhecimento e denominam a primeira camada de conhecimento silencioso, este é o tácito, individual, que inclui experiência, conhecimento acumulado e talento. A segunda camada eles atribuem às práticas ou

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o conhecimento comuns da organização, Dixon define o conhecimento comum como sendo aquele adquirido pelas pessoas pelo aprendizado, enquanto executam as tarefas da organização (DIXON, 2000b). Essas práticas comuns são difíceis de se definir e trazem componentes, tais como regras práticas, artimanhas e intuição, como parte de sua carga de conteúdo (WEBER; AHA, 2002a), conforme Esquema 7.