CHAPITRE 4...... DÉMARCHE DE L’ENSEMBLE DU TRAVAIL ET COHÉRENCE DES
5.1 Les pratiques de conception
5.1.4 Les pratiques de fonctionnalisation
Fonte: baseado em JURAN, 1993, p. 29-40. PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE CONTROLE DE QUALIDADE DO PROCESSO
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TEMPO CUS T O DA Q UAL IDAD E ( % D A VER BA O P ER AC IO N A L ) ZONA ORIGINAL DO CONTROLE DE QUALIDADE PICO ESPORÁDICO DESPERDÍCIO CRÔNICO (OPURTUNIDDADE PARA MELHORIA) M MEELLHHOORRAAMMEENNTTOO D DAAQQUUAALLIIDDAADDEE
NOVA ZONA DE CONTROLE DE QUALIDADE LIÇÕES APRENDIDAS
O ciclo de Kolb introduzido nos anos 80, focado no aprendizado do indivíduo, descreve que o aprendizado ocorre quando o indivíduo, após um ato ou experiência seguido de avaliação (feedback) ou observação do resultado, permite-se uma reflexão que conduzirá a um novo entendimento e, a partir daí, a uma ação revisada (MARCHESE, 1997). Essa atitude estruturada e sistematizada pode permitir a introdução de um ciclo virtuoso de aprendizado e elevação da condição do processo em questão, pelo menos para o indivíduo ou o conhecimento local.
Os processos de conhecimento têm identificado metodologias específicas para representação do ciclo da aprendizagem organizacional dentro de várias iniciativas de Gestão do Conhecimento (LIEBOWITZ,199916 apud WEBER; AHA, 2002a).
Um processo de conhecimento pode conter os seguintes subprocessos: criar, importar, capturar, recuperar, acessar, combinar, assegurar o uso do conhecimento, novo e existente (STAAB et al., 2001;VAN HEIJST; VAN DER SPEK; KRUIZINGA, 199617 apud WEBER; AHA, 2002a).
Os processos especificam o fluxo do conhecimento entre as entidades da organização que conduzem o conteúdo através de instrumentos de conhecimento pela organização, a serviço de seus objetivos e metas.
Independentemente do ciclo de aprendizagem a ser adotado pela organização, esse processo de criação do conhecimento organizacional, deve servir para criar condições de se incentivar um ambiente de aprendizado. Este ambiente deverá permitir que as pessoas transmitam seus conhecimentos em tempo para que possam ser internalizados e aplicados, possibilitando a criação de novos conhecimentos.
Isso caracteriza uma learning organization, uma organização em constante processo de aprendizagem, inicialmente discutido por Argyris e muitas décadas mais tarde
16 LIEBOWITZ, J. (Ed.). Knowledge management handbook. Washington: CRC Press, 1999.
17 VAN HEIJST, G.; VAN DER SPEK, R.; KRUIZINGA, E. Organizing corporate memories. In: DIENG,
R.; VANWELKENHUYSEN, J. (Ed.). KAW’96: special track on corporate memory and enterprise modeling. Proceedings of Tenth Knowledge Acquisition for Knowledge-Based Systems Workshop- California, 1996.
atribuído a Senge (1990). Argyris (1976, 1991) introduziu dois princípios importantes ao contexto da aprendizagem:
a) Single Loop, circuito simples, que envolve ações isoladas a partir do momento em que a organização é capaz de identificar e corrigir seus erros, baseando-se em seus valores, princípios, normas, políticas e objetivos; b) Double Loop, circuito duplo, que envolve ações integradas em que, além de
se detectar e corrigir erros, a organização também é capaz de mudar suas bases de valores, princípios, normas, políticas e os objetivos que os causaram.
Os elementos deste item permitem ligar o processo de gestão da criação do conhecimento através do ciclo de aprendizagem a princípios de absorção do aprendizado pela organização.
2.3.2 Condições facilitadoras da criação do conhecimento
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997) a criação do conhecimento se desenvolve numa espiral que começa no nível do indivíduo, transcendendo-o e se ampliando para comunidades de interação que cruzam os limites departamentais, divisionais e organizacionais. Logo, para que as quatro etapas do processo de criação do conhecimento se concretizem no âmbito interno da organização, será necessário criar um ambiente propício para que essa espiral funcione. Os autores propõem condições “facilitadoras” que devem ser adotadas como práticas na organização para que haja condições de criação do conhecimento. Essas condições permitem construir, conectar e energizar o Ba (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2001 apud NONAKA; TEECE, 2001). São elas:
a) intenção: a intenção determina a diretriz e o alinhamento do processo de criação e disseminação do conhecimento com a visão, missão, objetivos estratégicos e metas da organização. Assim, a organização tem a possibilidade de estabelecer os conhecimentos relevantes para a condução de suas atividades;
b) autonomia: refere-se à liberdade e flexibilidade que a empresa deve propiciar ao indivíduo para que ele possa se posicionar em seu escopo de atuação e se motivar para criação de novos conhecimentos. Os autores ressaltam que idéias originais partem de indivíduos autônomos que se difundem dentro da equipe, transformando-se então em idéias da organização. Essa prática também irá nortear a organização em termos de que perfil de pessoas atraírem e contratar. Esta liberdade de ação é uma autonomia, regulamentada pelos objetivos a serem alcançados, como, por exemplo, numa equipe de projeto;
c) flutuação e caos criativo: quando a flutuação é introduzida como prática na organização, promove o questionamento de hábitos, regras, dogmas ou paradigmas, visando a que esse estado permita a reorganização dos pensamentos e a forma de agir das pessoas, induzindo e fortalecendo o comprometimento dos mesmos com a empresa. Quando enfrenta-se o colapso, tem-se a oportunidade de reconsiderar o pensamento e perspectivas fundamentais. O caos criativo é a capacidade que as pessoas tem de refletir sobre as práticas do passado, dando origem a mudanças criativas que irão facilitar a externalização do conhecimento. Este é o ponto de partida para uma nova rodada da espiral de conhecimento. Os benefícios do caos criativo só são percebidos quando as pessoas têm a capacidade de refletir sobre suas ações. A prática da flutuação é importante para que essa habilidade seja desenvolvida e permita que as pessoas possam buscar ações criativas;
d) redundância: a redundância na realidade é a prática que permite que todos possam visualizar a empresa com seus próprios sentidos, a partir da superposição proposital de informações. Isso permite que se crie uma diversidade de opiniões e visões a respeito das informações da empresa, com o intuito de poder abordar problemas, por exemplo, de forma mais ampla, aproveitando a contribuição individual como parte do conceito final do processo em questão;
e) variedade de requisitos: o ponto fundamental desta prática é disponibilizar o maior número de informações ao maior número de funcionários possível, da forma mais rápida e segura. A organização deve ter como objetivo realizar esta diversificação de conteúdo da forma mais produtiva possível
para que se tenha uma integração das bases de conhecimento e para que as pessoas e equipes possam utilizá-las por toda organização;
f) amor, carinho, confiança e compromisso: esses valores colocados como práticas facilitadoras foram introduzidos em 2001, por Nonaka, Ichijo e Von Krogh18 (2001 apud NONAKA; TEECE, 2001), palavras incomuns a serem pronunciadas nos ambientes organizacionais, porém, como cada vez mais esse ambiente influencia diretamente a vida de cada um, talvez faça sentido. Foi-se a era da descrição das tarefas do cargo e sua execução e avaliação cartesiana. Existe uma necessidade de se tratar os aspectos e emoções pessoais cada vez mais no ambiente organizacional. O domínio da informação ou de conhecimento permite a criação de poder e isso faz com que alguém possa não revelar seu conhecimento aos colegas. Porém, como é interessante que o conhecimento seja compartilhado na organização, é importante que a liderança promova um ambiente onde as pessoas, produtores ou criadores de conhecimento, possam se sentir seguras para criar e compartilhar o que sabem. Para isso, a liderança deve promover e reforçar o amor, carinho e a confiança entre as pessoas. Além disso, cultivar o comprometimento das pessoas para compartilhar e criar conhecimento, alinhado como a visão sobre o conhecimento da organização.
2.3.4 A estrutura de gestão e os atores no ambiente de criação e gestão do conhecimento
A organização deve se preocupar em poder usufruir ao máximo o que os seus colaboradores sabem e incentivar, pelo exposto anteriormente, que cada vez mais um número maior deles possa saber e criar mais coisas relevantes para sua incorporação no conhecimento organizacional19. Assim, a organização deve procurar minimizar ou automatizar as tarefas que não agregam ou são irracionais ou burocráticas, além de evitar a competição interna. Deve buscar infiltrar talentos selecionados em pontos estrategicamente importantes, formando equipes com os talentos selecionados.
18
VON KROGH, G ; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Enabling Knowledge Creation. New York, Oxford University Press, 2000.
19
Stewart (1997) propõe uma categorização dos funcionários ou colaboradores da organização e quais estratégias devem ser seguidas em relação à retenção ou não das pessoas e seu desenvolvimento em função de suas habilidades e competências. Neste estudo, esse ponto é irrelevante, pois parte-se do pressuposto que qualquer um na organização, independente do seu valor intrínseco ao processo, pode gerar uma lição. O foco será conceituar o perfil e as características da estrutura que apóia a gestão e os atores, para que se possa ter subsídios para o desenvolvimento do escopo do trabalho.
Nonaka e Takeuchi (1998) propõem um modelo de gestão para o ambiente de criação do conhecimento, denominado Middle-Up- Down (do centro para cima e para baixo), que satisfaz as condições para incorporar o conhecimento, em contraste com os modelos Bottom-Up (de baixo para cima) e Top-Down (de cima para baixo), que não favorecem os aspectos esperados numa organização em constante processo de aprendizagem. O Quadro 2 mostra as características dos modelos de gestão citados:
Tópicos Top-Down Bottom-Up Middle-Up-Down
Agente de Criação do Conhecimento
Alta Gerência Indivíduo Equipe
Alta Gerência Comanda Patrocina Catalisa
Média Gerência Processa Informações
- Lidera Equipes
Conhecimento Explícito Tácito Explícito e Tácito
Foco na Conversão do Conhecimento Combinação e Internalização Socialização e Externalização Quatro modos de conversão Armazenamento do Conhecimento
Banco de Dados Personificado no indivíduo
Base de Conhecimento Organizacional
Organização Hierarquia Equipe de Projeto Hierarquia e Equipes
Comunicação Ordens Auto-Organização Diálogo
Quadro 2 - Características dos modelos gerenciais Fonte: SANTOS; CERANTE, 2000, p. 52.
O modelo proposto tem hierarquia, porém o modelo permite uma autonomia no trabalho ou projetos para que cada equipe possa agir de forma livre. O gerente de nível médio tem a incumbência de conciliar o que é idealizado pela alta direção e o que é praticado pela linha de frente (NONAKA; TAKEUCHI, 1998).
Os atores e as competências requeridas para a aplicação do modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1998) envolvem os seguintes papéis: trabalhadores do conhecimento, gerentes do conhecimento e executivos do conhecimento.
Trabalhadores do conhecimento: esses são os praticantes do conhecimento. Seu papel é acumular, gerar e atualizar tanto conhecimento explícito quanto tácito. O conhecimento tácito e explícito é vivenciado em rotinas de trabalho através de sua experiência, discussões e debates, documentos, por exemplo. São categorizados em dois grupos:
a) Operadores: este grupo é formado pelos profissionais de linha de frente da empresa, supervisores, pessoal da área de vendas, produção, por exemplo. Esses, prioritariamente, são usuários e geradores de conhecimento tácito; b) Especialistas: este grupo é formado por engenheiros, técnicos, pessoal de
pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. Esses, prioritariamente, estão relacionados às experiências técnicas e científicas, voltadas para o conhecimento explícito e sua disponibilização.
Nonaka e Takeuchi (1997, p.178), também propõem que os trabalhadores do conhecimento deveriam possuir algumas qualificações, entre as quais:
a) alto padrão intelectual;
b) forte compromisso para questionamento sobre o status quo; c) variedade de experiências, tanto fora quanto dentro da empresa; d) capacidade de conduzir diálogos com clientes e colegas da empresa;
e) habilidade para dialogar e debater com outras pessoas, tanto colegas ou outros agentes internos ou externos à organização;
f) capacidade de se comunicar de forma simples e com uso de bom senso.
Gerentes do conhecimento: os gerentes do conhecimento são os que exercem o papel mais estratégico na gestão do conhecimento. São compostos por gerentes de
nível médio na organização; são responsáveis pela coordenação do processo de conversão do conhecimento, atuando como intermediários na negociação, entre base e a alta direção, do que pode ser efetivamente colocado em prática nos processos de trabalho. São os engenheiros do conhecimento, pois são eles que viabilizam a construção ou reconstrução da realidade da organização.
Os gerentes do conhecimento devem possuir algumas qualificações, entre as quais se destacam as seguintes:
a) competência para coordenação e gerência de projetos;
b) capacidade de elaboração de hipóteses para a criação de novos conceitos; c) capacidade de integrar diversas metodologias para a Gestão do
Conhecimento;
d) habilidade de comunicação para estimular o diálogo entre os membros da equipe;
e) capacidade em utilizar metáforas para expressar o que estão imaginando; f) promover ambiente de confiança para motivar a confiança entre os membros
da equipe.
Executivos do conhecimento: Os executivos do conhecimento são responsáveis pelo processo do conhecimento organizacional, são membros da cúpula da organização e seu papel principal é o de darem senso de direção às equipes do conhecimento, sendo responsáveis pela definição das decisões estratégicas da empresa, de acordo com a intenção da organização. Entre outras, suas qualificações incluem:
a) capacidade de articular uma visão do conhecimento para dar um norte às atividades de Gestão do Conhecimento na empresa;
b) capacidade de comunicar essa visão, bem como a cultura da empresa na qual ela se baseia, aos membros da equipes;
c) capacidade de justificar a qualidade do conhecimento criado com base em critérios ou padrões organizacionais;
e) disposição para promover o caos criativo dentro das equipes, estabelecendo metas desafiadoras;
f) competência para dirigir e gerir todo o processo de criação do conhecimento organizacional.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), ainda, deve existir uma interação dinâmica entre esses três atores. Porém, existe um ator não mencionado pelos autores, destacado por Santiago Júnior (2004), que é o papel do bibliotecário. O gestor mais natural da informação do conhecimento, bem antes do surgimento dessa disciplina, foi o bibliotecário. “A história da biblioteca se confunde com a do próprio registro da informação”, diz o Santiago Júnior (2004, p. 48).
O objetivo principal do bibliotecário é a organização da informação, reservas de conhecimento acumuladas, por intermédio de técnicas e métodos que permitam organizar o conhecimento e o controle terminológico. Assim, se tem a universalização da linguagem de acesso a este, por meio de linguagens documentais.
Durante a explosão informativa do século XX, surgiram profissionais especializados no controle da informação, introduzindo técnicas que permitem às pessoas encontrarem dados dos quais precisam. Esses dados, informações ou conhecimento, serão aqueles que irão permitir às pessoas, dentro de suas atividades, reforçar as competências centrais da empresa, visando-se a resultados. Daí a importância de se resgatar o papel do bibliotecário, que já traz no foco central da sua formação essas competências, como a taxonomia, e que, aliado ao arsenal tecnológico disponível, poderá ser útil a desenvolver atividades que efetivamente auxiliem no crescimento de uma organização. A taxonomia, de acordo com Terra et al. (2004):
[...] é um sistema para classificar e facilitar o acesso à informação, e que tem como objetivos: representar conceitos através de termos; agilizar a comunicação entre especialistas e entre especialistas e outros públicos; encontrar o consenso; propor formas de controle da diversidade de significação; e oferecer um mapa de área que servirá como guia em processos de conhecimento. É, portanto, um
vocabulário controlado de uma determinada área do conhecimento, e acima de tudo um instrumento ou elemento de estrutura que permite
alocar, recuperar e comunicar informações dentro de um sistema, de maneira lógica.
Ou seja, uma das competências técnicas essenciais para a gestão do conhecimento está no seio das habilidades do bibliotecário; portanto, é possível concluir que o bibliotecário é um dos mais indicados para assumir o papel do gestor de conhecimento da organização, considerando a modernização necessária a suas atividades.
2.4 O MODELO INTEGRADO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
O foco central da gestão do conhecimento (DECKER; MAURER, 199920 apud WEBER at al., 1999) é viabilizar o desenvolvimento de uma learning organization (SENGE, 1990), no qual os conhecimentos de cada indivíduo, adquiridos num escopo interno ou externo, na organização se tornam parte do conhecimento organizacional, e que a base do conhecimento possa ser gerida, transformando-o no único ativo significativo da empresa em vantagem competitiva (DRUCKER, 1993). Assim, a empresa pode ser vista como uma coleção de ativos de conhecimento, sendo tratados dentro do escopo da visão recente, onde a empresa é focada em recursos. Esse recurso, o conhecimento, é um dos que podem trazer vantagem competitiva sustentável à organização (TEECE, 198021, 198222 apud NONAKA; TOYAMA, 2002; PRAHALAD; HAMEL, 1990; GRANT, 1996; MESQUITA; XANTHOPOYLOS, 2003)
A partir do mapeamento das possíveis origens, interna e externa, do conhecimento, pode-se criar a base de conhecimento da organização, vide Esquema 5.
20 DECKER, S.; MAURER, F. (Ed.) Organizational memory and knowledge management. International
Journal of Human-Computer Studies, v.51, n. 3 Special Issue, p. 511-714, 1999.
21 TEECE, D. J. Economy of scope and the scope of the enterprise. Journal of Economic Behavior and
Organization, v.1, p. 223-247, 1980.
22 TEECE, D. J. Toward an economic theory of the multiproduct firm. Journal of Economic Behavior
Esquema 5 - Um Mapa das informações da base do conhecimento