du Languedoc-Roussillon
2. quELLE PoLItIquE DE MARquE PouR quELLE
2.4. PoLItIquE DE MARquE Et tAux DE vALEuR AjoutÉE
la ‘performance’ d’une entreprise peut d’abord se me- surer globalement par la création de valeur globale, mesurée par la valeur ajoutée (vA). Celle-ci est en partie redistribuée aux salariés, à l’etat, aux apporteurs de capitaux et enfin aux amortissements, pour reconstitu- tion de l’outil de production.
l’évolution de 1997 à 2009 semble montrer une baisse tendancielle du taux de vA par rapport au CA, montrant la difficulté que traversent les industries françaises (agroalimentaires, mais aussi les autres) depuis plu- sieurs années à suffisamment valoriser leurs produits, alors que, dans le même temps, leurs approvisionne- ments et les coûts énergétiques ont fortement aug- menté.
Tableau 8 : Répartition des entreprises innovantes par type de marque Stratégie de marque et
innovation innovanteNon
Entreprise innovante
%
innovantes Total Innovante
majeure Innovante mineure Modernisation
Sans marque 104 38 63 42 57,9% 247
Marque propre 102 64 102 71 69,9% 339
MDD 16 6 11 7 60,0% 40
Marque d’un autre producteur 17 2 8 4 45,2% 31
Marque propre et MDD 38 24 30 21 66,4% 113
Marque propre et marque
d’un autre producteur 8 2 18 13 80,5% 41
MDD et marque d’un autre
producteur 2 0 1 0 33,3% 3
les 3 formes de marquage 10 2 11 9 68,8% 32
Total 297 138 244 167 64,9% 846
Source : enquête eAA-lr 2010 (Siadou-Martin, Aurier et Couderc, 2012)
Tableau 9 : Création de valeur ‘globale’ et caractéristiques de la marque Montant et niveau de
valeur ajoutée (moyenne) par stratégie de marque
VA / CA en % 1997 VA / CA en % 2002 VA / CA en % 2009 VA / salarié en K€ 1997 VA / salarié en K€ 2002 VA / salarié en K€ 2009 Sans marque 47 29 25 148,6 49,2 56,5 Marque propre 45 24 21 94,1 52,3 72,7 MDD 14 31 18 36,6 47,9 57,3
Marque autre eAA 27 33 17 33,1 47,2 43,9
Source : enquêtes eAA-lr 1998, 2003 et 2010 (Siadou-Martin, Aurier et Couderc, 2012)
Tableau 10 : Politique de marque et performance financière des entreprises Indicateurs financiers
par stratégie de marque N Salariés
CA/ Effectif en K€ VA/ Effectif en K€ VA/CA en % EBE/ CA en % EBE/ Actif en % RCAI/Cap . propres en % Sans marque 254 18,9 32,88 56,48 24,8% 4,4% 7,0% 3,3% Marque propre 340 13,8 51,20 72,72 20,9% 5,3% 7,5% 21,9% MDD 44 14,7 40,36 57,30 17,8% 9,2% 10,1% 16,9%
Marque autre eAA 31 20,5 31,83 43,87 14,5% -7,0% -4,4% -113,0%
Marque propre et MDD 121 40,8 36,47 85,21 25,4% 7,1% 5,6% 27,6%
Marque propre et marque
autre eAA 42 25,3 52,29 64,17 17,4% 0,9% 6,5% -6,1%
MDD et marque autre eAA 5 35,7 19,14 41,98 23,4% 2,1% 10,3% 8,7%
les 3 formes de marquage 32 51,9 45,26 71,34 20,9% 2,6% 6,6% 8,7%
Total 869 21,4 42,20 67,32 22,1% 4,7% 6,7% 10,7%
Par ailleurs, un fort taux de vA/CA, ainsi qu’une forte vA par salarié, qui devraient caractériser la stratégie de marque propre, sont devenues plus ‘volatiles’ et ne permettent plus aujourd’hui d’affirmer qu’une marque propre permet de créer plus de ‘valeur globale’. les coûts salariaux ayant fortement progressé en 12 ans, la croissance de la valeur globale dégagée par salarié devient essentielle pour pouvoir assurer la pro- fitabilité de l’entreprise. Ainsi, dans le cas de la sous- traitance pour la « Marque d’une autre eAA », la chute de la vA après 1997 n’a pas pu être compensée par une meilleure productivité par salarié, ce qui pèsera sans doute sur la profitabilité et, par suite, sur la pérennité potentielle des entreprises ayant adopté cette politique.
2.5. PoLItIquE DE MARquE Et PERfoRMAncE fInAncIèRE DE L’EntREPRISE
De nombreux facteurs influencent la ‘performance finan- cière’ des entreprises agroalimentaires, en particulier la taille (économies d’échelles), la filière (plus ou moins transformatrice et créatrice de valeur par rapport à la matière première agricole), la gouvernance (qui fixe des objectifs différents), etc.
l’influence de la stratégie de marque adoptée, bien que considérée comme particulièrement importante, reste donc contingente à ces autres ‘déterminants’ de la performance.
le tableau 10 ci-contre présente les indicateurs de per- formance en fonction de la politique de marque choisie par les eAA du lr.
Sans surprise, nous observons que la stratégie de « Marque propre » permet de dégager un CA/salarié nettement plus élevé que toutes les autres stratégies. A l’opposé, l’absence de marque ou la sous-traitance à d’autres eAA vont de pair avec un faible CA par salarié, la stratégie « MDD » étant légèrement meilleure. l’examen du critère de la vA par salarié conduit à un constat similaire, à l’exception de la stratégie « Marque propre et MDD » qui permet de générer la plus forte vA par salarié, supplantant ainsi la stratégie de marque propre unique, suivie de l’utilisation des 3 stratégies de marquage.
Concernant le taux de vA (vA/CA) nous observons que la stratégie « Sans marque » permet de créer plus de valeur relative que la « Marque propre ». la stratégie la plus performante est ici encore le couplage d’une marque propre et d’une MDD. Ces résultats, un peu dérangeants au plan théorique (la marque devant a
priori ‘créer plus de valeur’, Aaker, 1996), peuvent être
nuancés parce que :
- d’une part les activités encore ‘artisanales’, sans marque, de nombreuses eAA (particulièrement dans les filières « dérivés de céréales » et « produits ani-
maux ») nécessitent beaucoup de main d’œuvre,
- et d’autre part les productions de terroir, souvent dotées de signes de qualité (igP ou AoP dans la filière
« vins » principalement) et bien valorisées, peuvent
bien sûr être commercialisées sous marque propre, mais font aussi l’objet d’une commercialisation ‘gé- nérique’, ‘premier prix’ ou ‘discount’, ou sous MDD lorsqu’il s’agit d’écouler de gros volumes.
la profitabilité, examinée sur la base du critère eBe/CA montre que la politique la plus performante est celle de la MDD (9,2 %) ou de la MDD couplée avec une marque propre (7,1 %). A l’opposé, la stratégie de sous-traitance à une autre eAA aboutit au plus faible résultat, qui est de surcroit négatif, mais qui pouvait être anticipé vu la faible vA produite.
notons aussi le faible écart entre les stratégies de marque propre (5,3 %) et d’absence de marque (4,4 %), contrairement à ce que prédit la théorie marketing. Comme nous l’avions observé dans les publications pré- cédentes5, le premium de prix qu’autorise la stratégie de marque propre semble tout juste compenser les charges supplémentaires (assez largement « fixes ») qu’implique la gestion d’une marque, ceci dans des structures de type PMe, au CA trop limité pour les absorber aisément. l’analyse rapide de la rentabilité de ces entreprises, avec la prise en compte du capital investi nécessaire à la production dans le critère de l’eBe/Actif ou encore rCAi/Capitaux propres, confirme l’essentiel de ces résul- tats. la stratégie MDD, seule ou en combinaison avec la marque propre, reste la plus performante, et la sous- traitance la moins performante. Toutefois, nous n’obser-
vons presque plus d’écart de performance sur l’ensemble des capitaux investis entre les stratégies « Marque propre » (7,5%) et « Sans marque » (7%). la différence en faveur de la marque propre est nette pour le seul critère de rentabilité des capitaux propres, mais pourrait s’expliquer plus par des effets taille ou gouvernance que par la stratégie de marquage choisie, comme le laisse à penser l’article dédié aux performances financières des entreprises de ce recueil (Cadot J., Couderc JP.).
concLuSIon
RÉSuLtAtS
Cette vague d’enquêtes a permis de constater une rela- tive stabilité dans les stratégies de marque utilisées par les eAA du lr : celles-ci s’engagent davantage dans la construction de marque propre alors que l’absence de marque recule. Ces résultats restent sensiblement identiques selon la filière agroalimentaire et la taille des entreprises.
Malgré les crises successives et la diminution tendan- cielle de la valeur créée, l’analyse des indicateurs de ‘performance’ met en exergue trois éléments positifs : le rôle moteur de l’agroalimentaire dans le secteur agricole (via ses achats de matières premières), la croissance du chiffre d’affaires des eAA du lr et le maintien d’un fort investissement. Dans cette perspective, la stra- tégie « Marque propre » apparaît comme un facteur de dynamisme commercial. néanmoins, l’analyse des indicateurs de performance financière amène à nuancer ce bilan.
en particulier, la stratégie « Marque propre » semble conduire à des résultats financiers plus volatiles dans le temps, alors qu’en théorie, l’objectif d’une marque va à l’inverse, à savoir fidéliser le consommateur et stabiliser la demande, ceci tout en protégeant les marges.
LIMItES
Alors que cette étude se focalise sur la sphère agroali- mentaire d’une région, l’hétérogénéité des entreprises du fait de filières, secteurs, métiers, tailles et formes de gouvernance différentes ne permet pas toujours d’avoir
des résultats très significatifs et probants. en effet, la taille de l’entreprise, son secteur d’activité et son mode de gouvernance (objectifs différents entre SA et Coo- pératives, par exemple) ont un impact très important sur les résultats économiques et financiers. Ceci signifie que beaucoup de nos résultats sont liés à l’influence de ces facteurs. néanmoins, faire des analyses par secteur ou par taille d’entreprise, nous conduirait à des tailles d’échantillon rendant nos conclusions peu fiables. Ainsi, la complexité évoquée dans la construction de plus de valeur par la marque propre semble dépendre de nombreux déterminants. n’est-elle pas en fait plutôt réservée aux grandes entreprises, avec un actionnariat non familial, leur ayant permis de bâtir des structures disposant de moyens et de compétences adéquates ? IMPLIcAtIonS MAnAgÉRIALES
Bien que sa construction demande du temps et des investissements, la marque est synonyme de qualité et de confiance. elle constitue un argument commercial aussi bien envers les distributeurs que les consomma- teurs. en fait, si la marque propre crée le plus de valeur par salarié (vA par salarié), c’est le couplage marque propre et MDD qui permet, relativement au CA, de créer le plus de valeur globale.
une fois encore, on perçoit qu’aujourd’hui les entreprises ont un fonctionnement qui est devenu nécessairement complexe : il faut créer du lien avec le consommateur, mais pour qu’il soit profitable, il faut aussi utiliser au mieux les capacités productrices de l’entreprise.
PERSPEctIvES DE REchERchE
Compte tenu des évolutions rapides de l’environnement et de l’impact des politiques commerciales, conduire à nouveau cette enquête dans quelques années permettra d’apprécier les tendances et d’affiner encore une vision dynamique de la problématique complexe qui lie la stra- tégie de marque à la création de valeur.
bIbLIogRAPhIE
Aaker, D. (1996), Building strong brands, The Free Press, new York (nY).
Aurier, Ph. (2006), Mixer marque privée et origine géographique : quelles stratégies pour quels résul- tats dans une PMe agroalimentaire ?, la stratégie dans tous ses états. Mélanges en l’honneur du professeur Michel Marchesnay, éds. C. Fourcade, g. Paché et r. Pérez, Éditions Management & Société, Caen, 273-288.
Aurier, Ph., et Couderc, J.-P. (2000), Politique de produit, image de marque et création de valeur, in Aurier, Ph., Autran, F., Couderc, J.-P., galas, J., et rastoin, J.-l. (éds.), Dynamique des entreprises agroalimentaires. regards croisés sur le langue- doc-roussillon, Agreste–graal.M., Montpellier, p. 78-93.
Aurier, Ph., et Couderc J.P (2006), Marque et créa- tion de valeur des eAA du lr, in Dynamiques des eAA du lr : évolutions 1998-2003, uMr Moïsa, Série Cahier de recherche, n°03-2006, p.133-143. Dwyer, F., Schurr, P., et oh, S. (1987), Developing buyer-seller relationships, Journal of Marketing, vol. 51, n° 2, p. 11-27.
Fournier, S. (1998), Consumers and their brands : developing relationship theory in consumer re- search, Journal of Consumer research, vol. 24, n° 4, p. 343-373.