Note moyenne sur une échelle de
2.2.3. PERfoRMAncE LogIStIquE Gestion du besoin en fonds de roulement (BFR)
le besoin en fonds de roulement est un indicateur qui permet d’évaluer le niveau de liquidités dont une entre- prise a besoin pour financer ses activités d’exploitation. Afin de pouvoir comparer les entreprises entre elles, nous avons choisi d’étudier l’indicateur « BFr/CA », pour limiter le biais induit par la taille de l’entreprise et son niveau d’activité. une bonne gestion de la supply chain peut permettre d’abaisser au maximum le BFr, en opti- misant le niveau des stocks, en réduisant le délai relatif aux créances clients et en augmentant le délai des dettes fournisseurs. il apparaît assez logiquement que ce sont les petites entreprises qui présentent le BFr le plus important dans la mesure où elles subissent le pou- voir de négociation de leurs clients et plus particulière- ment de la grande distribution. elles doivent également posséder des stocks suffisants, qui leur permettent de respecter le taux de service exigé par leurs clients, mais qui mobilisent d’importantes ressources de financement.
Figure n°6 : Répartition géographique des clients
Source : enquête eAA-lr 2010 (rivière-giordano, 2012)
0 100 200 300 400 500 600 700 800
Boissons F&L Grains et condiments Huile Pdts laitiers Pain Poisson Pdts divers Sucre Viande
Nombre moyen de clients
Hors UE
UE
FR
l’analyse inter-branches révèle encore des différences notables. les branches « sucre », « fruits et légumes »,
« viande », « poisson » et « pain » présentent, par exemple,
un BFr limité. A l’inverse, le ratio BFr/CA est défavo- rable aux branches « huile et produits laitiers », « grains
et condiments » et « boissons », ce qui s’explique notam-
ment par des stocks importants dus à une production saisonnière en flux poussés.
les entreprises qui présentent le BFr/CA le plus impor- tant sont également celles qui disposent des stocks les plus importants. Ceci tend à confirmer les conclusions précédentes relatives à la gestion du BFr.
il est également intéressant de noter que les entreprises qui ont constitué un service logistique de plus de 5 per-
sonnes, réalisent une meilleure gestion de leur BFr. Ceci laisse notamment entrevoir une attention particulière portée à la prévision des ventes et à la gestion des stocks et corrobore les résultats de l’étude du CnAM (2007) qui concluait à une meilleure utilisation des indi- cateurs de performance logistique, dont la précision des stocks et la fiabilité des prévisions de vente, lorsque qu’un responsable logistique avait été embauché. il serait intéressant de poursuivre cette analyse sur des indicateurs et leviers logistiques complémentaires.
Figure n°7 : Filières & BFR/CA (en %)
Source : enquête eAA-lr 2010 (rivière-giordano, 2012)
Figure n°8 : Nombre de salariés en logistique et BFR/CA (en %)
Source : enquête eAA-lr 2010 (rivière-giordano, 2012)
Figure n°8 : 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 Boissons F&L
Grains & Condiments
Huile & Produits
laitiers P ain P oisson Produits divers Sucre Viande
BFR/CA
BFR/CA 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0 1 à 5 6 à 20 21 à 50 51 et +BFR/CA
BFR/CA Figure n°7 : Figure n°8 : 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 Boissons F&LGrains & Condiments
Huile & Produits
laitiers P ain P oisson Produits divers Sucre Viande
BFR/CA
BFR/CA 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0 1 à 5 6 à 20 21 à 50 51 et +BFR/CA
BFR/CAconcLuSIon
RÉSuLtAtS
Ainsi, cette enquête nous informe quant aux principales pratiques des entreprises agroalimentaires du langue- doc roussillon en ce qui concerne leur logistique amont/ aval et leurs indicateurs fondamentaux de performance logistique. il apparaît tout d’abord que les approvision- nements locaux en matières premières agricoles carac- térisent logiquement les coopératives de petite taille. la part des coûts de transport dans les achats totaux s’avèrent être moins importante pour les coopératives que pour les autres entreprises, en raison de la mise en œuvre de pratiques de mutualisation. Des différences inter-branches notables sont encore soulignées en ce qui concerne la dépendance aux fournisseurs et leurs critères de sélection, mais aussi la longueur de la filière, le type de circuit de distribution privilégié et le poids du besoin en fonds de roulement d’exploitation. enfin, à l’exception des sociétés appartenant à la filière viticole, les entreprises enquêtées exercent une faible partie de leur activité à l’export.
LIMItES
en revanche, elle ne permet pas de tirer de conclusion sur l’inscription des sociétés de l’échantillon dans une dynamique de supply chain management. en effet, les questions relatives aux systèmes d’information dédiés, aux indicateurs de performance logistique et aux outils logistiques, respectivement représentatives des pro- blématiques de partage de l’information, de pilotage de la supply chain et de mise en œuvre d’une démarche collaborative et mutualisée n’ont pas été testées. néan- moins, il est raisonnable de penser que l’évolution des pratiques en faveur d’un véritable supply chain mana-
gement est encore à l’heure actuelle l’apanage des plus
grandes PMe, qui étaient peu nombreuses à faire l’objet de cette enquête.
IMPLIcAtIonS MAnAgÉRIALES
l’objectif de cet article était de confronter les déve- loppements théoriques en ce qui concerne l’évolution nécessaire de la fonction logistique et la réalité des
pratiques, dont celles des entreprises agroalimentaires de la région languedoc-roussillon. les travaux anté- rieurs révèlent que la collaboration logistique, pilier fondamental du supply chain management, est encore peu répandue. les entreprises se heurtent effectivement au fait que l’instauration d’un supply chain manage-
ment est un processus lent et progressif, du fait qu’il
nécessite une confiance réciproque, une adaptation des pratiques dans le sens d’une collaboration et d’une mutualisation accrues, une appropriation de nouveaux outils de pilotage de la performance et l’instauration de leviers dédiés, dont la gestion partagée des appro- visionnements, le collaborative planning, forecasting and
replenishment5(CPFr), l’efficient consumer response6
(eCr) ou le réapprovisionnement en continu, en consti- tuent quelques exemples.
PERSPEctIvES DE REchERchE
etant donné que la structuration de la fonction logis- tique, mais aussi et surtout du supply chain management semble être dépendante de la taille de l’entreprise, il est envisagé de réaliser des entretiens semi-directifs auprès des plus grandes sociétés de l’échantillon. Ceci permettrait de compléter les conclusions de cette re- cherche par une identification des initiatives concrètes existantes et souhaitées en matière de supply chain
management, de même que des facilitateurs et freins
à cette évolution.
5 - Désigne une démarche de collaboration et d’intégration des processus de prévision et de planification entre clients et fournisseurs
bIbLIogRAPhIE
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