Tratando-se de um projeto de lideranças partilhadas, não se pode deixar de falar da forma como se conseguiu partilhar a liderança na própria equipa responsável do projeto. Assim, decidimos realizar no dia 27 de julho de 2011 uma entrevista de grupo, uma conversa gravada a partir das seguintes perguntas:
• O que significa para vós lideranças partilhadas? Conseguiram funcionar num regi- me de liderança partilhada? Quais as dificuldades?
Também foi realizada uma entrevista com a coordenadora da equipa (1 de agosto 2011). Por fim houve ainda uma entrevista com a responsável de Extravaleren (16 de setembro 2011), parceira transnacional do presente projeto como, desde 2004, do Programa Literacia-Mulheres-Liderança.
O que significa para vós lideranças partilhadas? Conseguiram funcionar num regime de liderança partilhada? Quais as dificuldades?
Vozes da equipa
A liderança partilhada funciona quando a equipa está constituída. Não é tarefa fácil. Num regime de lideranças partilhadas há mais informação a circular. O que a diferencia de outras formas de liderança é a partilha de competências e respon- sabilidades. Não é necessário acabar com a hierarquia. A igualdade não tem de acabar com processos diferenciados.
Há uma abertura às várias dimensões de cada pessoa da equipa. As experiên- cias anteriores da pessoa são valorizadas. Permite avaliar qual das tarefas é mais indicada para cada um/a. Permite pensar a pessoa como um todo, com várias dimensões ao contrário da abordagem que dá enfoque na função para qual a pessoa é especializada.
No projeto funcionámos em regime de lideranças partilhadas. Foi uma apren- dizagem. Tivemos que pegar em nós. É importante saber ouvir. A eficiência não é um conceito amigo das lideranças partilhadas. Demoramos mais tempo a fazer as coisas. Ainda que demore mais tempo, o produto final é melhor. É importante conseguir formar equipa e que a equipa possa sentir o espaço como seu. Assim, cada pessoa vê mais o que é preciso fazer no projeto. Noutro tipo de liderança é preciso cumprir, o que faz que a pessoa não dê mais de si do que o estritamente necessário, porque não compensa fazer mais. Dá mais gosto trabalhar assim, porque há espaço para a pessoa se descobrir, saber como pode ser útil e poder dizer a sua opinião. Talvez para quem esteja na coordenação do projeto, não seja tão satisfatório. Deseja prosseguir mais depressa.
Na lógica da liderança partilhada o contributo de cada pessoa é importante para o resultado final. Logo, a pessoa não se pode demitir. Obriga a quem não tem capacidade de liderança a desenvolvê-la.
Quando há pontos divergentes é difícil encontrar um ponto comum, encontrar consenso. Nas lideranças partilhadas há um poder mais dissimulado do que nas lideranças autoritárias. Quando há divergência de opiniões, pode ficar de- finido que haja um voto que tem mais valor.
Voz da parceira transnacional:
Liderança partilhada é uma contradictio in terminis. Preferia falar de responsabilidade partilhada. É importante valorizar os contributos bottum-up e refletir de uma forma mais consciente sobre os contributos que vêm debai- xo. Na liderança top-down as pessoas desenvolvem mecanismos de ansiedade. Tornam-se dependentes. Têm medo de fazerem ouvir a sua voz. Muitas coisas não são ditas.
Na partilha de responsabilidade há uma transição para uma outra forma de liderança. Há várias pessoas a tomarem iniciativas e não apenas uma. Come- çam a existir formas de cooperação mais informais. Em geral continua a ser “aranha na teia” a pessoa que dispõe dos meios financeiros.
O modelo de lideranças partilhadas tem possibilidade de se expandir?
Vozes da equipa:
É preciso haver consistência. Pode haver desistência. É preciso haver coerência. É preciso uma mudança cultural nas instituições. As pessoas não dão muito de si. O trabalho é mais exigente. A coordenação implica mais horas. É preciso acre- ditar que faz sentido. Nem todas as pessoas têm disponibilidade.
Depois da revolução da Internet as pessoas não podem fazer de conta que não é possível trabalhar em conjunto. Não podem guardar informação para si. Ela circula. Antes era apenas uma elite que tinha acesso à informação e ao conhe- cimento. Na escola havia competitividade individual. O individual consegue encontrar espaço, porque tem acesso à informação. O potencial individual é muito pequenino. Não podemos fugir ao nosso tempo. As pessoas que não se adaptarem a essas revoluções mais globais, ficam de fora. E ficam sem empre- go. A partilha de conhecimento faz a diferença. Vai sempre haver alguém que vai ter uma ideia diferente.
Não há um real respeito pela pessoa. Tem de haver conhecimento de si próprio. Há pessoas que “falam duas páginas”, não há ninguém que questione? Há maior partilha, mas com a crise pode regredir. Ainda não há condições para lideranças partilhadas.
Na coordenação é preciso haver um salto para um outro grupo de tarefas. A pessoa não pode ficar parada no que estava habituada a fazer. Não se pode reproduzir o padrão. E não é só o chefe que reproduz o padrão. Se for só o chefe, é posto em questão. O problema é quando todas as pessoas reproduzem o modelo. É preciso reinventar as funções. Daí a importância de um modelo alternativo.
Voz da parceira transnacional:
A sociedade mudou. Questões importantes no trabalho de coordenação são: Como fazer? Como manter uma visão global sobre o processo? Como garantir que se cumpram os prazos? É importante criar coesão, relacionar as coisas, velar pelos interesses, também dos parceiros.
Em todas as instituições, tanto em empresas como noutro tipo de organizações, a liderança é um processo social, de pessoas que agem e reagem. Vivemos numa sociedade individualista. Nesta sociedade o indivíduo é o lugar onde tudo acontece. Não está suficientemente reconhecido que cada ser humano não é mais do que um nó de ligações e de dependências que temos de gerir (Morin). Querer ser líder talvez seja tentar ser independente, enquanto a liderança parti- lhada é dependente, no sentido de Morin913.
Cada vez haverá mais liderança partilhada enquanto forma complexa de nego- ciação, embora a liderança autoritária também esteja em expansão.
Nas entrevistas respetivamente com a coordenadora do projeto e a parceira transnacional, foi colocada a questão da relação Mestre-Discipulo/a:
Tabela 3. Temáticas de investigação reformuladas em 2005 Relação
Mestre-Discipulo/a
Será que faz sentido, num mundo de seres emancipados, cul- tivar, em contextos educativos e de formação de mulheres, a relação mestre – discípula? “Diante dos grandes, dos maiores, sou sempre discípula” (Pintasilgo 2005: 269)?
Voz da coordenadora do projeto:
Não faz sentido continuar a utilizar este par de palavras, mestre – discípulo/a ou mestre – aprendiz [como propõem Dijkstra e Feld], porque valoriza sempre uma das pessoas, aquela que ensina, o/a mestre, detentor/a de saberes. Nem utilizar outros pares como mentor/a – mentorado/a. Implica hierarquização de saberes, que não tem sentido numa perspetiva emancipatória. O conhecimento pode ser construído em conjunto. A intervisão é um conceito mais feliz para construir a igualdade. Na igualdade o conhecimento surge.
Também um/a líder que coordena uma equipa, não tem de ter todo o poder, tem de ter a mestria de valorizar os outros. Implica o trabalho de recolher as várias experiências. 13 “(…) a ideia de autonomia inseparável da ideia de auto-organização. A autonomia de que falo não é mais uma liberdade absoluta, mas uma autonomia que depende do contexto tanto biológico, como cultural e social. Um ser vivo, para ser autónomo, trabalha, gasta energia e deve colher energia do seu meio envolvente. Assim, a sua autonomia é dependente de um meio. Nós, seres culturais e sociais, não somos autónomos senão a partir de uma dependência original em relação a uma cultura, linguagem, e saber. A autonomia é possível não em termos absolutos, mas em termos relacionais e relativos” (Morin 1995: 48, citado em Koning, 2006: 73).
No modelo socrático tem que se ser um grande mestre para não se reprodu- zirem os modelos de desigualdade. Implica um desenvolvimento intrapessoal muito grande para uma pessoa não cair na pressão social sobre os papéis. Utilizar o par mestre-aprendiz não é fértil num país com uma história de 48 anos de ordens autoritárias. O país não se revolta.
Voz da parceira transnacional:
É importante manter o modelo mestre-aprendiz. Tem como objetivo desenvol- ver qualidade. O modelo é hierárquico. Uma pessoa sabe mais do que outra (Conhecimento é poder). Não é possível evitar o tema do poder, também em situações de aprendizagem. Por que razões seria errado se alguém sabe mais do que eu? O facto de reconhecer alguém como mestre, não significa que esta pessoa tem poder total sobre a outra pessoa. É importante poder haver diferen- ça em qualidade na crítica e no feedback a dar. É uma armadilha pensar que tudo tem o mesmo valor. As pessoas são diferentes. Na intervisão há também sempre diferenças. Num momento uma pessoa é mestre e a outra é aprendiz. Noutro momento é ao contrário. É importante desenvolver um modelo em que todos/as tenham voz. É importante introduzir regras. Os conflitos fazem parte.
Da Antologia 5: Texto-desafio [Aprender numa relação de parceria]
As mudanças que ocorrem em todos os níveis da sociedade, bem como na nossa per- cepção das coisas e eventos, deixam toda a gente desarmada. Ninguém tem a informação, ninguém tem as ferramentas necessárias para lidar com as situações. Assim, todas as pessoas envolvidas no trabalho educativo têm de descobrir que são igualmente aprendizes. Isto revela claramente a mudança principal: da educação à aprendizagem ao longo da vida. Isto supõe uma mente questionadora, uma atitude dinâmica e uma capacidade de ir re- formulando a própria compreensão das coisas e das convicções pessoais. Além disso, a vida será percepcionada como um sistema de aprendizagem onde cada elemento fornece informações, o que ajuda a desenvolver as próprias questões. A aprendizagem ao longo da vida só pode acontecer numa relação de parceria514 (Pintasilgo, 2012: 408).
14 The changes taking place at all levels of society, as well as in our perception of things and events, leave everyone unarmed. Nobody has the information, the tools required to match the situations. So, all those involved in the education enterprise have to discover they are learners too. This reve- als clearly the main shift: from education to life-long learning.
This supposes a questioning mind, a dynamic attitude and a capacity to go on reformulating one’s own understanding of things and personal convictions. Moreover, life will be captured as a lear- ning system where every element provides information and helps to advance one’s own questions. The life-long learning can only happen in a partnership relation.
Apesar das dificuldades o projeto permitiu à equipa criar um espaço seguro para experimentar com lideranças partilhadas, uma espécie de “incubadora”, um es- paço alternativo onde foi possível “experimentar com novas formas” e “torná-las
maduras para implementação” (Dijkstra & Feld, 2011: 53). Seguem algumas re- flexões em defesa de lideranças partilhadas.