institutionnelle dominante : un enjeu d’intégration et de transposition dans le référentiel normatif
3.1. Présentation générale de l’organisation et de son évolution
3.1.2. Organisation générale de l’entreprise
En 2017, l’organisation est relativement simple : 3 associés prenant pleinement part à la réalisation des missions, 3 consultants et un chargé d’étude intervenant en soutien des consultants et des associés. Un office manager s’occupe des aspects administratifs et comptables, en collaboration avec le directeur chargé des opérations.
Figure 29 - Organigramme fonctionnel de l’organisation en février 2017
L’évolution de l’organisation sur les 24 mois d’observation ne fera pas, en apparence, apparaître de changements profonds autres que ceux liés au développement de l’activité. La fonction commerciale est intégrée, une strate managériale est ajoutée, les fonctions supports se renforcent. Un service développement est créé pour les besoins d’un projet de R&D dans le champ du big data. Toutes ces modifications s’expliquent par la croissance de l’activité de l’entreprise et par la diversification de l’offre autour de l’expertise centrale de l’entreprise. Le processus central de production sera peu modifié dans son organisation générale.
Figure 30 - Organigramme fonctionnel de l’organisation en décembre 2018
Le processus de production de l’entreprise est relativement simple : - Phase commerciale ;
- Phase de prestation / facturation selon les étapes de la mission ;
- Phase de suivi / SAV : période suivant la prestation (cette dernière étant intégralement facturée) durant laquelle le consultant continue de prodiguer au client des conseils. Les consultants sont plus ou moins impliqués dans la phase commerciale. Dans le cadre d’un processus de prestation de formation, le consultant – formateur interviendra plus en amont car
les éléments à définir pour la contractualisation sont, du fait d’exigences légales, plus complexes et exigent d’avantage d’expertise technique.
Les principales évolutions constatées sur les processus au cours des 24 mois d’observation sont les suivantes :
- Jonction entre le processus commercial et celui de production ;
- Renforcement des éléments de maîtrise (formalisation de la méthodologie, kit qualité de la formation, procédure) ;
- Affinage des indicateurs de suivi du processus de production ;
- Amélioration de la gestion des ressources humaines : formalisation du pilotage de la charge des consultants et des formateurs afin d’optimiser leur taux d’activité.
Ces différentes évolutions n’impactent pas la structure même du processus et sont intervenues par « tests » et « expérimentations ». Par exemple, sur cette période 4 outils différents seront successivement ou cumulativement utilisés pour le pilotage de la charge des consultants et des formateurs :
- Suivi du temps des consultants par portion de journée (tableur) ; - Logiciel de déclaration du temps d’activité par dossier / client ;
- Suivi du chiffre d’affaires mensuel et de la projection de facturation à 3 mois (tableur par équipe et pour l’ensemble de l’entreprise) ;
- Suivi et projection de la charge de travail réelle par semaine (tableur).
Les deux derniers outils sont toujours utilisés car ils permettent un suivi comptable et un suivi des flux d’activité pour les consultants et le cabinet dans son ensemble.
Figure 31 - Le processus de prestation de conseil (ex : mission RNCP)
L’organisation connaît une forme d’hybridation de son activité, assez classique lorsque nous considérons le fait que les actions de formation professionnelle sont réalisées par tout type d’entreprise, indépendamment de leur cœur de métier. Les « pure player » de la formation professionnelle sont, en nombre, l’exception, bien qu’ils représentent la majorité du chiffre d’affaires global. Cependant, deux situations peuvent se produire, qu’il s’agisse ou non d’une entreprise dont le cœur de métier est la formation :
1) La formation professionnelle relève d’un service et de collaborateurs dédiés (service formation, université d’entreprise, département executive des universités ou écoles de commerce, service alternance pour la gestion des contrats de professionnalisation…). Dans ce cas, tous les processus ont été conçus et orientés pour et vers la production du service de formation entrant dans le champ de la formation professionnelle.
2) 2/ La formation professionnelle est intégrée au fonctionnement global de l’entreprise. C’est le cas, par exemple, des contrats de professionnalisation gérés dans un Centre de Formation des Apprentis (CFA), ou lorsque les stagiaires en formation continue sont intégrés dans les mêmes programmes de formation que les étudiants en formation initiale. L’entreprise étudiée est dans ce cas de figure. Le processus de formation est théorique : nous l’avons modélisé à partir des observations et de la « procédure de mise en place d’une action de formation ». Au quotidien, l’activité de l’entreprise est pilotée sur la base du « processus de prestation de conseil » dont certains éléments varient lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre une prestation de formation. C’est ce qui explique le parallélisme évident entre les processus de conseil et de formation. La fourniture d’une prestation de conseil ou de formation implique de la même manière l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise : commerciaux, consultants, services supports (comptabilité).
Ce mode de fonctionnement exige des acteurs de l’organisation, lorsqu’ils interviennent, d’être parfaitement capables de distinguer une prestation de conseil d’une prestation de formation, et de modifier en conséquence leur comportement afin d’appliquer les exigences propres à la formation.
La confusion peut être plus ou moins importante, selon le type et la nature de l’activité de l’entreprise, et les activités de formation professionnelle.
Tableau 10 - Hybridation naturelle de l’offre d’une entreprise Type d’activité Nature de l’activité Conséquences
Conception / fourniture de produits
La nature du produit implique un accompagnement du client dans son usage (fourniture de logiciel, de technologie de traitement des eaux, de machines-outils…)
L’accompagnement à l’utilisation du produit est inclus dans le prix de vente du produit ou organisé sous la forme d’une activité de formation professionnelle.
Dans ce cas, la prestation naturellement attachée à la fourniture du produit devient une prestation indépendante et dépend d’un cadre normatif différent.
Conception / fourniture de services
L’expertise de l’entreprise peut être proposée par le bais d’une prestation de service intellectuelle ou d’une prestation de formation.
La formation constitue une modalité d’utilisation / de transmission de l’expertise.
La frontière entre prestation de service et formation peut s’avérer très mince, surtout lorsque l’expertise du prestataire permettant la réalisation de la prestation est complexe, et qu’elle constitue l’objet même de la prestation. Si l’on considère une prestation de ménage à domicile, l’intérêt du service ne repose pas tant sur une expertise rare ou technique que sur sa faible valeur économique. Le client considère que le temps qu’il consacrerait à cette activité a plus de valeur que le prix qu’il en coûterait de la faire réaliser par un tiers. Dans ce cas, si le prestataire offre une prestation de formation professionnelle, elle ne s’adressera pas au client final. Dans le cas où l’expertise est l’une des clés de la valeur de la prestation, qu’elle soit de service ou de formation, le client final pourra avoir tendance à être le même. C’est le cas d’une entreprise de traitement des données qui réalise des prestations de traitement, d’analyse et de structuration des données et qui, par ailleurs, développe des programmes de formation sur le traitement des données. Le client final pourrait tout à la fois, et c’est souvent le cas pour cette entreprise
donnée, demander une prestation impliquant un travail sur ces données et demander une prestation de formation de ses collaborateurs afin d’internaliser la prestation fournie, ou afin qu’ils deviennent les interlocuteurs experts du prestataire.
Concernant les clients faisant appel à des prestations de formation :
« Ils ont tous en commun d’avoir un gros flux de certifications, entre 4 et 7 à déposer. Le besoin ? Ils auraient une seule, ils seraient passés en accompagnement type conseil. Ils veulent piger le process, qu’ils sachent interagir de manière autonome avec la CNCP. »
Consultant 1
Il existe un degré de confusion supplémentaire dans le cadre du conseil où la montée en compétences du client fait souvent partie intégrante de la prestation, et où la formation peut être inclue dans la proposition d’intervention. Pour illustration, toutes les propositions commerciales de l’entreprise étudiée intègrent cette phrase « L’équipe de [l’entreprise] travaille en collaboration avec votre équipe afin de favoriser la transmission du savoir quant à la méthodologie utilisée ». Une première observation appuie ce constat : plusieurs clients ont acheté une prestation complète pour la conception et le dépôt de dossier de demande d’enregistrement d’une formation au RNCP, puis ont internalisé une partie de l’activité auparavant prestée et font appel à l’entreprise étudiée pour un travail de validation ou pour une partie seulement du travail de conception des dossiers. Dans quelques cas, les clients visant cet objectif commandent en premier lieu une prestation de formation.
On retrouve également des prestations hybrides ; conseil et formation ; lorsque l’objectif est de modifier l’organisation de l’entreprise cliente, comme lors des prestations de conseil sur les systèmes et les dispositifs qualité. La formation viendra ici comme outil de management du changement : elle permet une information des parties prenantes sur les objectifs du changement, une compréhension des étapes du projet et la transmission des compétences pour y parvenir. Un exemple type du protocole de conseil illustrant ce cas est le suivant :
Intitulé de la mission : Accompagnement à la mise en place d’un système de management de la qualité adapté aux modalités de formation et intégrant les exigences légales et réglementaires. - Etape 1 : évaluation du dispositif qualité / de l’organisation en place et identification
- Etape 2 : formation des parties prenantes sur les principes de fonctionnement d’un système de management de la qualité et les implications de la norme qualité visée. - Etape 3 : assistance à la formalisation du système de management de la qualité et à la
mise en conformité selon la norme visée.
- Etape 4 : formation aux techniques d’audit interne.
- Etape 5 : assistance à la réalisation d’un audit interne et préparation à l’audit de certification.
- Etape 6 : suivi des résultats de l’audit de certification.
Ces différents éléments nous renseignent sur l’architecture de l’organisation, sur la nature et le mode de gestion de son activité. Il sera, bien entendu, important d’explorer plus profondément sa structuration et le rôle qu’elle joue dans la gestion des normes et, à l’inverse, l’influence que les normes ont sur elle.