La motivation du personnel n’est pas seulement la conséquence d’une rémunération en rapport avec le service rendu mais également du climat qui règne au sein de l’entreprise; dans une entreprise essentiellement basée sur la connaissance, nous l’avons préconisé dans tous les domaines, depuis la conception jusqu’à la livraison du produit -et même après-, chacun doit être reconnu pour ses compétences et, bien entendu, la manière dont il les utilise pour atteindre les objectifs de sa fonction;
cela ne va pas sans un dialogue permanent entre les uns et les autres à travers le réseau bien sûr mais également devant la machine à café; les échanges sont essentiels car, chacun ayant vécu des situations différentes, est en mesure de
communiquer aux autres les difficultés qu’il a rencontrées et la manière dont il les a surmontées, d’autant plus que tout le monde n’ayant pas une fibre d’écrivain, il est peu probable que l’on retrouve certains détails particulièrement suggestifs dans les bases de données métiers qui sont censées les héberger.
Les motivations autres que le salaire quelles que soient ses différentes formes (primes, participation, intéressement, plans d’épargne, stock-options etc.) se traduisent par des comportements dans diverses situations; ceux-ci dépendent du style de management. Pour mieux nous faire comprendre, nous allons prendre un exemple extrêmement simple, celui d’un surveillant dans différents contextes d’entreprises; nous partons du principe qu’il perçoit une rémunération normale et que c’est ce qui l’incite à se rendre à son travail; mais nous allons voir qu’une fois sur son lieu de travail, il peut se comporter de différentes manières:
- dans une entreprise de type bureaucratique, la motivation peut être formelle ou individualisée
. dans un cadre purement formel, le surveillant sera astreint à pointerà intervalles réguliers en certains points de la zone à surveiller; cela peut s’effectuer à l’aide d’un système horodateur enregistrant le passage de l’intéressé; le surveillant adressera ses enregistrements de pointage à un service administratif qui vérifiera s’ils sont complets, la transmission pouvant avoir lieu en temps réel mais cela ne change rien à notre propos; si les enregistrements ne sont pas complets, le
surveillant pourra recevoir une note de service et une retenue sera éventuellement
effectuée sur son salaire, éventuellement après une première récidive sans
justification. Dans ces conditions, quelle va être la motivation de ce salarié? Pointer aux endroits et heures prescrites de manière à ne pas avoir d’ennuis avec les
services administratifs et ne pas risquer de voir écorner sa feuille de paye; sa seule et unique préoccupation étant le pointage qui devrait être un moyen et non une fin, il ne fera pratiquement pas autre chose; s’il arrive en avance sur un lieu de
pointage, il attendra sans rien faire; quant à l’administration, sa seule motivation sera de contrôler les relevés de pointage.
. dans un contexte plus individualisé, le salarié peut être rendu responsable d’un certain nombre de missions dont il devra rendre compte; il sera jugé sur ses
rapports et pourra faire l’objet d’inspections inopinées; quelle sera alors sa
principale motivation? Il cherchera surtout à être bien noté par ses supérieurs tout en se donnant le moins de mal possible et en évitant de se faire prendre en défaut lors d’une inspection dont il aura été généralement prévenu par un collègue; il fera un travail plus spectaculaire qu’utile.
Dans une telle entreprise, les préoccupations de l’individu sont introverties car centrées sur sa carrière et sa tranquillité; en ce qui concerne la carrière, une grande partie de ses agissements sera étudiée en vue de se faire remarquer par ceux qui ont le pouvoir d’agir en sa faveur, attitude souvent encouragée par les pratiques
paternalistes de certains responsables hiérarchiques; en ce qui concerne la
recherche de tranquillité, elle entraîne un comportement opposé consistant à faire le moins de bruit possible, éviter de prendre des initiatives et agir seulement sous couvert de ses chefs; ces deux attitudes contradictoires peuvent être adoptées à tour de rôle, la première laissant suffisamment de répit à l’intéressé pour pouvoir
ronronner dans son coin pendant un certain temps en se livrant à des activités routinières sans jamais innover ou en se consacrant à ses occupations favorites.
- dans une entreprise de la nouvelle économie, nous avons vu que c’est tout à fait l’opposé car le climat est radicalement différent; une vision globale est clairement affichée, la notion de service est de règle et la personnalité de chaque individu est prise en compte; les salariés sont intéressés aux résultats (individuellement, par équipe, au niveau de l’entreprise voire dans le cadre d’un projet) et chacun , quelle que soit sa tâche de fond, est concerné par l’efficience et l’efficacité de l’ensemble.
Même notre surveillant verra son cadre de travail considérablement élargi; il aura l’oeil sur tout dysfonctionnement auquel il apportera une solution soit par
lui-même, soit à l’aide de collègues spécialisés auxquels il n’hésitera pas à faire appel;
il n’hésitera pas à faire des suggestions pour améliorer son périmètre de travail, participera à la vie de l’entreprise et aura l’occasion de se faire connaître et apprécier au cours de réunions de travail le concernant (sécurité, hygiène,
circulation etc.).
La principale caractéristique du contexte de travail de l’entreprise idéale de la nouvelle économie est que le collaborateur n’est jamais isolé ou enfermé dans les limites d’un microcosme se protégeant par des actions en trompe-l’oeil, comme c’est parfois le cas dans des actions “Qualité” si l’on ne prend pas soin de les encadrer par des audits à la fois internes et externes (dans notre cas, la qualité est pour ainsi dire native dans l’e-organisation qui devra faire appel à des indicateurs générés automatiquement à des niveaux de granulométrie allant du plus simple au plus global -tableau de bord de la direction générale- associés à des clignotants) ; il travaille généralement en équipe avec des personnes qui n’exercent pas
nécessairement le même métier que lui, les membre de l’équipe pouvant changer d’activité voire prendre la direction de l’équipe à tour de rôle; il est également connecté, lorsque sa fonction s’y prête, à de nombreux correspondants y compris des clients qui ont la possibilité de s’exprimer en bien ou en mal; tout est
transparent et même ceux qui, de par leur fonction, n’ont pas beaucoup à
communiquer, seront tenus au courant de la vie de l’entreprise par l’Intranet soit sur l’écran de leur ordinateur, soit s’ils n’en sont pas équipés, sur une borne
interactive mise à leur disposition dans leur atelier ou leur entrepôt car personne ne doit être laissé à l’écart. Les indicateurs de performance sont largement diffusés de manière à ce que chacun puisse prendre les mesures nécessaires pour les améliorer si nécessaire et, en fin de compte, ce qui motive le salarié en dehors des
satisfactions pécuniaires, c’est de s’assurer une bonne réputation (reconnaissance par les pairs, renommée internationale, satisfaction des personnes ayant eu recours à ses services); dans une entreprise de ce type, la motivation des acteurs nettement extravertis repose sur trois axes: la compétence, le service et l’esprit
d’appartenance à une communauté.
L’exemple poussé à l’extrême des équipes de travailleurs de l’usine de General Motors qui, d’après ce que nous rapportent Deal et Jenkins dans leur ouvrage
“Managing the hidden organization”, allaient après leur travail à l’atelier, s’assurer auprès des concessionnaires de la marque que les clients étaient bien satisfaits des véhicules qu’ils fabriquaient illustre bien un tel état d’esprit.
2. Prépondérance de l’information Culture d’entreprise
La culture d’entreprise est une caractéristique de l’entreprise qui sous-tend son comportement par le biais de sa stratégie, de ses différentes politiques et de la conduite de ses collaborateurs ; elle a des implications dans les relations qu’elle entretient avec ses différents partenaires et notamment avec ses clients.
La culture d’entreprise peut faire l’objet de déclarations formelles ou de chartes mais elle se traduit essentiellement dans les faits ; elle se manifeste à l’intérieur de l’entreprise appréhendée comme une micro-société et à l’extérieur par les rapports qui prévalent entre ses collaborateurs et leurs différents interlocuteurs ; elle est portée par les individus bien que présentant un caractère collectif. Or les individus ont leur caractère propre : la culture d’entreprise doit le dominer sans le supplanter.
Elle n’est pas innée, elle s’acquiert car elle repose sur de la connaissance même si celle-ci se compose à la fois de savoir-faire et de savoir-être.
L’entreprise de la nouvelle économie dispose d’une masse considérable
d’informations qu’elle entretient comme nous l’avons vu, avec le plus grand soin, une grande partie de son activité reposant en grande partie sur la connaissance. Si l’information est disponible, c’est parce que, jour après jour, les acteurs de
l’entreprise l’accumulent dans les bases de données générales ou spécialisées
métiers; nous avons vu que, quelle que soit l’implantation physique de ces bases de données sur Internet, l’utilisateur n’en “voit” qu’une seule; ces informations ne jouent pas seulement le rôle d’archives mais sont faites pour être consultées et utilisées; le problème se pose lorsque l’on a une action à entreprendre et qu’il vous manque certains éléments: faits, tours de main ou manière dont d’autres ont
procédé avant vous (cela correspond au savoir et au savoir-faire); toute information pertinente vis-à-vis d’un problème à résoudre est interprétée, évaluée et
éventuellement traitée et adaptée en fonction de son aptitude à en faciliter la
solution; une information qui aurait pu paraître a priori d’un intérêt secondaire peut s’avérer subitement d’un très grand intérêt dans un contexte particulier;
l’information fait partie de la culture d’entreprise car elle en est à la fois la source et la conséquence.
Pour que chacun contribue efficacement au développement de l’entreprise, il faut des indicateurs clairs et visibles pour tous pour que chaque entité, chaque
responsable de centre de profit, chaque acteur se situe par rapports aux objectifs et par rapport à ses homologues. La conduite à tenir est en partie inspirée par une
#intelligence collective (voir Chapitre 1, § 1) favorisée par la diffusion la plus large des décisions prises et de la démarche suivie pour y parvenir, par la mobilité du personnel dont l’expérience ne doit cesser de s’enrichir et de se diversifier grâce au travail en équipes ou en comités.
Nous ne saurions trop insister sur le fait que l’émergence de l’intelligence
collective ne peut être que le résultat d’une politique volontariste d’incitation à la coopération qui fait appel à ses propres techniques comme l’expose dans le détail l’ouvrage d’Olivier #Zara.