Gestion collaborative de la Supply Chain

Voyons plus concrètement ce qui peut se passer à ce niveau dans le cas d’un industriel qui a un seul fournisseur (pur cas d’école, certains industriels en ayant jusqu’à des dizaines de milliers) et un ou plusieurs distributeurs. Nous allons essayer de montrer ce qu’ils attendent les uns des autres pour fluidifier la circulation des produits:

- L’industriel a besoin des données du distributeur pour connaître le volume de ses ventes par produit et les comparer avec ses propres prévisions; il est intéressé également par tous les incidents qui ont pu avoir lieu afin d’être en mesure d’y remédier à l’avenir; si le distributeur travaille sur commande, l’industriel souhaitera connaître son carnet de commandes afin de pouvoir corriger éventuellement ses prévisions et en tenir compte dans son programme de production; il est également important pour lui de connaître le niveau des stocks du distributeur pour estimer la date à laquelle il faudra le renouveler; il devra opérer de même avec ses autres clients afin de consolider les chiffres

- un distributeur qui prévoit de passer commande à l’industriel est intéressé par ses stocks de produits finis et au second degré de ses en-cours mais cela ne présente guère d’utilité s’il ne possède pas en même temps les prévisions de sorties de

stocks pour l’ensemble de la clientèle

- un fournisseur de l’industriel se trouve vis-à-vis de celui-ci dans une situation analogue à la sienne vis-à-vis de ses distributeurs; il a donc besoin de connaître les commandes reçues par l’industriel et les stocks dont il dispose dans la limite où les produit qu’il fournit sont concernés

- un transporteur ou un prestataire de service peuvent être intéressés également, dans la mesure où il est fait appel à eux de façon régulière, par les données

chiffrées de leurs clients afin d’optimiser leur plan de charge.

A la limite, si l’information était parfaite, un client pourrait passer une commande à notre industriel qui l’incorporerait à ses commandes en attente, déroulerait

l’arborescence des différents produits, vérifierait les stocks et passerait commande à ses fournisseurs pour les produits manquants, en déduirait le chemin critique et pourrait donner un délai de livraison en accusant réception de la commande du client. Des workflows pourraient fonctionner au fur et à mesure de la réception de la totalité des composants entrant dans la composition de sous-ensembles en

déclenchant les opérations de fabrication de ces sous-ensembles (suivant le principe des rendez-vous), ces sous-ensembles donnant lieu de manière récursive à un

nouveau rendez-vous; les composants 11, 12 et 13 ont “rendez-vous” pour

fabriquer le sous-ensemble 1 qui lui-même a rendez-vous avec le sous-ensemble 2 pour réaliser le produit final. Mais tout cela ne peut fonctionner que pour des

fabrications à la commande; dans les autres cas, il faut jouer sur les séries et sur les stocks et interroger différents fournisseurs ou prestataires de services.

L’échange pur et simple d’informations trouve donc rapidement ses limites; c’est pourquoi il a été envisagé récemment une gestion collaborative de la Supply Chain entre un certain nombre de partenaires décidés de renoncer à certains

avantages de la remise en cause continuelle des conditions d’achat/vente, celles-ci étant négociées pour une certaine période à la suite d’échanges d’informations comme indiqué au § 3, au profit de l’efficacité (productivité accrue, meilleure satisfaction du client final, débouchés assurés et régulés pour le fournisseur, approvisionnements fluides et sans rupture pour le distributeur).

La gestion collaborative est basée non seulement sur l’échange mais sur le partage de l’information; elle part du principe que chaque intervenant connaît mieux que quiconque ses propres impératifs:

- le fournisseur: capacité de fabrication à un moment donné, importance des séries,

niveaux de stocks instantanés, caractéristiques des produits susceptibles d’influencer la vente

- le distributeur: écoulement des produits, niveaux de stocks instantanés, impact des campagnes marketing ou promotionnelles, conséquences des ruptures de stocks, comportement des clients

- le transporteur: capacités de transport, contraintes réglementaires pays, taux de remplissage, plates-formes d’éclatement, optimisation des tournées, exigences des expéditeurs et destinataires répertoriés (horaires, conditions de chargement et de déchargement, équipements de manutention etc.)

Il en résulte que toute décision prise en commun a de meilleures chances d’aboutir à un bon résultat que des décisions prises isolément; pour améliorer la prise de décision, il faut s’appuyer sur des prévisions lesquelles sont partiellement basées sur des historiques; celui qui se trouve en bout de chaîne dispose de données inestimables: ce sont les statistiques “point de vente” que les entreprises

“virtuelles” ou entreprises étendues cherchent à s’approprier car ce sont elles qui déterminent non seulement leur politique commerciale (assortiment, promotions, rémunérations des vendeurs etc.) mais leur politique de fabrication (en sous-traitance ou à façon) ou de finition au dernier stade de la fabrication et même qui orientent leurs tendances en matière de conception ou de design, domaines que généralement elles gardent par devers elles.A ce niveau la granulométrie des

informations est la plus fine possible et offre le maximum de possibilités d’analyse;

la comparaison des prévisions avec les réalisations permet d’affiner les prévisions pour l’avenir en cherchant à expliquer les écarts constatés: un écart peut aussi bien correspondre à une fluctuation conjoncturelle qu’être annonciateur d’une tendance lourde et c’est là que réside toute la difficulté de l’analyse. Les statistiques

permettent également de mesurer l’impact des campagnes promotionnelles et de prévoir leurs réprcussions sur les besoins de production.

Le principe de la gestion collaborative est basé sur le partage de l’information à l’intérieur d’une communauté virtuelle plus ou moins variable, plus ou moins durable; cette communauté, autant que l’on puisse en juger par les premières

applications de ce principe qui ont vu le jour, se compose d’acteurs ayant des poids relatifs importants l’un chez l’autre, par exemple, un client dont le montant des commandes chez un fournisseur est important par rapport au chiffre d’affaires total de ce fournisseur dont le montant des livraisons chez ce client est important par rapport au total des achats de ce client. La plate-forme d’échange et de partage sur Extranet et/ou Internet peut-elle ne pas concerner que des founisseurs de premier

rang et inclure les transporteurs à différents stades de la chaîne.

La gestion collaborative convient parfaitement à une communauté régie par des contrats et réunissant des fournisseurs non concurrents, des clients éventuellement concurrents mais ayant des fournisseurs en commun (industriels ayant une marque connue ou fabricants travaillant sous la marque des distributeurs) et des

transporteurs plus ou moins spécialisés dans différents types de transports.

L’introduction de concurrents implique une étanchéité des relations bilatérales et une agrégation des chiffres mis à la disposition de la communauté qui s’engage en outre à ne rien laisser filtrer à l’extérieur.

Pour traduire cette collaboration dans les faits, les ERP sont indispensables mais il y a lieu de leur ajouter différents modules de type ASP (Application Service

Provider) et de créer un espace de dialogue sécurisé dans lequel chacun fera appel à un référentiel commun; les droits d’accès seront personnalisés: ainsi, votre

concurrent pourra-t-il consulter les données le concernant ou des données agrégées mais n’aura-t-il pas accès aux vôtres; par contre votre fournisseur le pourra; une telle plate-forme offre différentes possibilités d’analyse et peut permettre

d’inteconnecter la Supply Chain et les workflows d’e-procurement, ces derniers lui signifiant les commandes et recevant en retour les données de facturation.

Etant donnée la multiplicité des types d’entreprises (voir § 1), il est délicat de formuler des recommandations générales et il vous appartient d’adapter les principes de base à votre contexte particulier; ce qui est sûr, c’est que vous avez intérêt à

- exploiter les données chiffrées pour être en mesure d’effectuer des prévisions les plus fiables possibles en analysant les écarts des réalisations avec les prévisions de la période correspondante

- mesurer l’efficacité de votre gestion par des indicateurs-clés (KPI) tels que les taux de rotation de vos stocks, les fréquences de ruptures de stock, le pourcentage de livraisons en retard, le nombre de commandes urgentes passées dans le mois, le nombre de réclamations-clients par produit et par fournisseur reçues dans le mois, la répartition des écarts par rapport au prévisions par point de vente pour la période de prévision etc.: c’est à vous de vous constituer un tableau de bord avec des

clignotants pour vous alerter en cas d’anomalie -tout cela est compris dans de nombreux

progiciels-- échanger des informations avec vos partenaires ou votre chambre syndicale pour

affiner vos prévisions et également pour sélectionner vos fournisseurs

- entrer dans une communauté pour partager les informations et optimiser votre Supply Chain tout en restant circonspect: la gestion collaborative constitue une arme redoutable qui vous permet de vous différencier par rapport à vos concurrents non seulement en réalisant des économies de fonds de roulement mais en assurant un meilleur service à vos clients alors qu’une place de marché ne peut que vous faire faire des économies sur les prix et sur les coûts de transaction: c’est peut-être le dernier bastion de la concurrence à l’heure où les marchés tendent à devenir de plus en plus transparents et où un client peut être informé des prix pratiqués dans le monde entier simplement en se connectant à Internet. Faites en sorte de nouer des liens avec vos partenaires en favorisant les contacts entre vos équipes et les leurs et ensuite essayez d’établir des relations contractuelles avec eux en prenant toutes les précautions nécessaires (n’oubliez pas qu’un concurrent peut chercher à vous nuire grâce à la connaissance qu’il aura de vos prévisions de commandes ou de votre planning de livraisons en mobilisant les capacités de production de votre

fournisseur au moment où vous en auriez besoin pour lancer une campagne promotionnelle ou qui ira démarcher vos clients dont il connaîtra les lieux de livraison)

- être à l’affût de tout ce qui est susceptible d’avoir un impact sur votre marché;

c’est le rôle des instituts de conjoncture ou cabinets d’études plus ou moins

spécialisés et vous aurez peut-être intérêt à mutualiser cet aspect des prévisions qui intéresse l’ensemble de vos partenaires.

- ne pas perdre de vue, au-delà de toutes les méthodes mathématiques

d’optimisation comme la programmation linéaire, les raisonnements qui au travers de l’organisation des expéditions et d’une politique commerciale incitative

contribuent à l’abaissement des stocks et à des économies sur les coûts de transport.

Le client est en effet sensible aux prix et en tiendra compte dans la composition, le volume et la fréquence de ses commandes ainsi que dans les conditionnements exigés.

- s’efforcer de suivre au plus près les différents flux physiques de manière à pouvoir réagir au plus vite, les technologies les plus variées étant disponibles ; la plus ancienne et la meilleure marché est le code-barre mais l’on voit apparaître de plus en plus les RFID ainsi que différents procédés de marquage par laser en 2D. A l’identification radio-fréquence (RFID) commence à être associé un EPCglobal Network™ qui attribue à chaque produit marqué un numéro unique EPC

(Electronic Product Code) qui peut être saisi par un lecteur en tout point de la

supply chain concuremment avec des informations de localisation, d’horodatage et, pour les denrées périssables, de température ; dans la base de données du réseau figurent toutes les informations utiles relatives au produit identifié par son EPC ; ces données ne sont accessibles qu’aux sociétés propriétaires des données mais celles-ci peuvent les partager avec des partenaires désignés. Un tel système assure une traçabilité complète, un suivi des mouvements en temps réel (les lecteurs étant placés en différents points de rupture), un inventaire permanent et autorise des changements de parcours en cas de besoin. Il fournit ainsi des informations de granulométrie aussi fine que l’on désire et confère une grande souplesse à la supply chain car une bonne connaissance de la réalité permet d’optimiser les processus (le Docteur Peter #Harrop en donne une excellente illustration).

Chapitre 5 :Conséquences sur