De quelles entreprises parle-t-on?

Il ne sert à rien de parler de l’Entreprise en général , chaque type d’entreprise ayant ses spécificités et ses propres problèmes (il suffit de considérer, pour s’en rendre compte, la différence qui peut exister entre un fabricant d’automobiles et une chaîne de grande distribution); nous partirons néanmoins du principe qu’elles ont toutes queque chose à vendre, qu’elles se considèrent comme fournisseur ou

comme client suivant le point de vue auqel elles se placent. Nous les distinguerons en fonction de leur activité, des produits qu’elles fournissent, de leur type de clientèle, de leurs conditions de livraison et de leurs modalités de

commercialisation.

Nous nous placerons ici, pour la commodité de la présentation, au point de vue de fournisseurs de produits associés ou non à des services,bien que nous fassions intervenir dans la Supply Chain des prestataires de services; il est vrai que l’on commence à envisager l’équivalent de la Supply Chain dans le cas de prestataires de services -eux-mêmes pouvant déboucher sur des produits- et que l’on peut, toutes proportions gardées, adopter une attitude analogue à celle que l’on adopte

pour les produits mais, dans la mesure où la prestation n’implique pas directement de fabrication -celle-ci pouvant être confiée à des tiers-, la gestion de la Supply Chain s’apparente grandement à la gestion de projets (nous verrons d’ailleurs que c’est un peu le cas, sous l’aspect de la planification, de la gestion de la chaîne d’approvisionnement des produits en mode collaboratif); toutefois, il y a un point commun essentiel, c’est le travail collaboratif de différents partenaires dont les interventions doivent avoir lieu à des moments précis en fonction de l’activité des autres; quant au reste, le monde des services est très particulier et a ses

spécificités telles que les problèmes de compétences et les modes de rémunération;

en outre, il est extrêmement diversifié et il est difficile d’en parler d’une manière générale, qu’il s’agisse de services financiers, d’ingénierie, d’architecture, de santé, de conseil en informatique, en organisation ou en communication, d’assurance, d’enseignement, d’édition, de cabinets d’audit etc. Nous pensons donc que les lecteurs qui opèrent dans les services pourront s’inspirer de ce qui se passe dans la fourniture de produits mais qu’ils auront intérêt à s’adresser à des spécialistes du conseil dans le domaine des services connaissant si possible leur spécialité.

ACTIVITE REVENTE EN L’ETAT

REVENTE AVEC VALEUR AJOUTEE SOUS-TRAITANCE

ASSEMBLAGE FABRICATION . UNITAIRE . EN SERIE . PROCESS

PRODUITS MATIERES PREMIERES INGREDIENTS

FOURNITURES & CONSOMMABLES COMPOSANTS

SOUS-ENSEMBLES PRODUITS SEMI-FINIS PRODUITS FINIS

CLIENTELE INDUSTRIE

CENTRALES D’ACHAT GROSSISTES

DISTRIBUTEURS DETAILLANTS

LIVRAISON

A EMPORTER OU A ENLEVER . EN MAGASIN

. EN ENTREPÔT EN ENTREPÔT SUR SITE CLIENT A DOMICILE

COMMERCIALISATION EN MAGASIN

EN ENTREPÔT

SUR CATALOGUE ET SUR STOCK

SUR CATALOGUE ET SUR COMMANDE SUR CAHIER DES CHARGES

SUR COMMANDE-PROGRAMME

Nous avons établi cette classification pour montrer que, si toutes les entreprises ont des problèmes à résoudre, ils ne sont pas les mêmes pour tout le monde ni à la même échelle.

Un commerçant indépendant n’a pas besoin d’une Supply Chain pour se réapprovisionner; il lui suffit de passer un coup de téléphone suffisamment à l’avance pour renouveler son stock de marchandise; éventuellement, il pourra envoyer sa commande par Internet si son fournisseur a un site permettant de telles transactions mais cela n’a pas d’autres conséquences sur son organisation; il n’aura pas plus de difficulté à commander des téléviseurs que des vis!

Pour un fabricant, il en va tout autrement car la complexité des

approvisionnements augmente avec celle du produit à fabriquer: un ordinateur est

plus complexe qu’un fer à repasser surtout si la fabrication du produit nécessite un grand nombre de composants et sous-ensembles faisant appel eux-mêmes à

d’autres composants.

Pour le grand commerce de détail, le problème réside dans un grand nombre de clients qu’en général on ne connaît pas individuellement et que l’on ne peut suivre que statistiquement en vue de pouvoir faire des prévisions; c’est, en particulier, le problème des grandes surfaces qui doivent rester en liaison étroite avec leurs centrales d’achat.

Lorsque l’entreprise livre ses clients, elle a nécessairement à résoudre des

problèmes de logistique dont la solution doit être optimisée et qui sont exacerbés lorsqu’elle a une clientèle industrielle travaillant en flux tendu; même si, comme c’est souvent le cas, les commandes sont programmées longtemps à l’avance, elle doit être suffisamment réactive pour pouvoir répondre dans des délais parfois très courts -de l’ordre de 24 heures, par exemple-; c’est le cas, notamment, d’un

fabricant de sièges ayant à approvisionner une chaîne de montage d’un constructeur d’automobiles.

En dehors des problèmes d’approvisionnement et de livraison, il y a pour les entreprises qui fabriquent tous les problèmes de gestion de production qui font l’objet de la GPAO; lorsque la fabrication est répartie dans différentes usines, on est ramené au problème précédent sauf que les transactions se passent en interne mais il subsiste toujours des problèmes de prévisions, de coordination et de transferts. En outre, se posent des problèmes de politique industrielle qui ont des répercussions sur la logistique; ainsi les responsables de fabrication sont-ils généralement favorables aux grandes séries homogènes parce qu’elles permettent d’amortir les temps de préparation et de changements d’outils à la différence des responsables commerciaux qui préfèrent les petites séries de produits différents afin de pouvoir annoncer des délais de livraison plus courts; il y a évidemment des compromis à obtenir sur la base de ce qui est juste nécessaire au client.

Mais la politique industrielle ne se résume pas à la longueur des séries; afin de réduire les stocks de produits finis (ceux qui ont la plus grande valeur), on cherche à fabriquer le maximum de parties communes à un ensemble de produits et à ne les terminer qu’au dernier moment en fonction des besoins en tel ou tel type de produit ou des demandes de produits personnalisés à partir d’options prédéterminées. Cette politique a des conséquences sur l’organisation des ateliers qui seront conçus pour réaliser, au sein de cellules de production, différents sous-ensembles déterminés par les techniques de #TGAO évoquées au Chapitre 2 et caractérisés par des gammes

similaires; cela conduit à un assemblage en flux tendu.