Fonctionnement de la Supply Chain

Le problème fondamental du bon fonctionnement de la Supply Chain,

indépendamment des questions de coûts et de qualité, réside dans les contraintes liées au temps ou plus précisément à la synchronisation des opérations non

seulement au sein de l’entreprise mais entre l’entreprise et ses partenaires amont et aval; il est lié à l’élaboration de prévisions les plus fiables possibles et révisables en permanence compte-tenu des différents aléas qui peuvent se présenter; si les

prévisions sont fausses dans un sens ou dans l’autre:

- en cas d’optimisme, on se retrouve avec des excédents de stock, des produits périmés, des difficultés pour renouveler la gamme de produit, des contraintes de trésorerie voire des perspectives de pertes

- en cas de pessimisme, on peut se trouver en rupture de stock et de la sorte

manquer des ventes, mécontenter la clientèle et risquer même de perdre des clients, ce qui est encore plus préjudiciable que le manque à gagner; il est possible, d’y remédier dans certains cas en passant des ordres urgents, ce qui est toujours plus onéreux à tout point de vue (administration, fabrication, transport etc.).

Il faut donc faire très attention aux prévisions et prendre différents avis avant de les entériner, certaines catégories de personnes étant plus ou moins enclines à

l’optimisme (commerciaux) ou au pessimisme (financiers).

Mais, même avec de bonnes prévisions, un manque de synchronisation peut avoir des effets analogues. Synchronisation des flux et prévisions sont donc deux problèmes qu’il est préférable de résoudre à plusieurs de manière collaborative entre fournisseurs, distributeurs voire transporteurs ou prestataires de services logistiques (prise en charge de la phase “Distribution” évoquée au § 2). Nous allons raisonner dans le cas d’un fabricant; la première chose à faire, lorsqu’il reçoit une commande est de vérifier son délai de livraison; ou bien le stock permet de

l’exécuter et le délai dépend uniquement de processus administratifs et logistiques propres à l’entreprise ou bien il ne le permet pas et il y a lieu d’envisager une remise en fabrication, le cumul des commandes reçues pour un article déterminé dépassant les possibilités de livraison sur stock. Mais les ateliers eux-mêmes

peuvent être saturés par les fabrications en cours et une extension du programme de production peut s’avérer impossible sauf à avoir recours à des heures

supplémentaires ou à la sous-traitance ou à procéder à des arbitrages; de nouveaux investissements peuvent être envisagés si l’accroissement de la demande est un

phénomène durable, ce dont on n’est jamais sûr.

Ainsi, au lieu de travailler au fil de l’eau avec toutes les conséquences

catastrophiques que cela peut avoir, vaut-il mieux pouvoir se fier à des prévisions de manière à être en mesure de satisfaire les commandes au fur et à mesure qu’elles arrivent dans des délais connus à l’avance. L’idéal est de disposer d’un stock

tampon le plus bas possible, destiné uniquement à parer aux urgences impossibles à prévoir. La fiabilité des prévisions est donc primordiale et doit constituer pour les dirigeants une priorité stratégique. Pour cela, outre les outils mathématiques et logiciels existants qui permettent de détecter des écarts entre prévisions et réalisations, il faut pouvoir disposer de moyens capables d’analyser ces écarts à différents degrés de granulométrie, pour savoir si ces écarts présentent un caractère durable ou conjoncturel et en déterminer les causes; on cherchera notamment, grâce à des méthodes d’analyse multidimensionnelle pour lesquels il existe des

progiciels, à mettre en évidence des corrélations entre différents évènements au niveau des ventes par produit, par magasin, par région etc. Les campagnes marketing et les promotions peuvent avoir des conséquences importantes sur les ventes et elles entrent en général dans les prévisions mais elles ne donnent pas toujours les résultats escomptés, dans un sens comme dans l’autre d’ailleurs. On utilisera aussi bien les bases de données des ERP que des base métiers dans certains cas (Datamarts) et les résultats en temps réel en sortie de caisse, pour ce qui

concerne la grande distribution. Une liaison avec le CRM peut faciliter les

interprétations et les diagnostics, certains logiciels basés sur les liens sémantiques pouvant aider à trouver des corrélations entre certains comportements des clients, s’exprimant à travers des messages ou des conversations en direct sur un portail, et les prestations de l’entreprise.

Ne vivant pas en vase clos, l’entreprise doit tenir compte non seulement de ses clients mais également de ses fournisseurs et prestataires de services; tant que les produits qu’elle vend sont prélevés sur ses propres stocks, il n’y a pas de problème mais dès que ceux-ci sont insuffisants et qu’il lui faut faire appel à une entreprise extérieure, là commencent les problèmes; à partir du moment où il faut faire fabriquer des produits, il faut remonter la Supply Chain pour s’assurer que les stocks de matières premières (matière brute ou produits semi-finis, sous-ensembles ou composants) sont suffisants, faute de quoi le fabricant est conduit à s’adresser à son tour aux fournisseurs ou sous-traitants de premier rang concernés situés en amont et ainsi de suite, car si les stocks sont insuffisants au premier rang, il faut se tourner vers le second rang et ainsi de suite; on voit que le calcul des délais de livraison n’en est pas facilité.

La situation peut être beaucoup plus compliquée; nous avons vu au Chapitre 2 comment un produit pouvait être décomposé selon une arborescence constituant la BoM; mais nous ne nous sommes pas explicitement préoccupés de savoir qui fabriquait ces différents éléments.

De nombreuses inconnues en cascade sont encore multipliées lorsque l’on traite de x produits, fabriqués dans y usines, implantées dans z pays et que ces produits sont destinés à N clients. car il existe des industriels ayant des dizaines de milliers de fournisseurs. Il est donc souhaitable d’avoir une vue instantanée de l’ensemble et que chaque intervenant puisse connaître à tout moment non seulement sa propre situation mais également celle des autres en ce qui concerne les différents stocks (matières premières, produits en cours et produits finis), les commandes reçues et à recevoir; un complément d’information peut être fourni par la charge des ateliers par produit et la capacité de production afin de déterminer les files d’attente éventuelles.

Ainsi, chacun pourrait-il ajuster son activité sur celle des autres et synchroniser les flux dans toute la mesure du possible. Il s’agit là d’une posture dynamique et réactive, bien différente de celle qui consiste à fabriquer sans se préoccuper des fournisseurs et des clients et afficher des délais non optimisés et pas toujours tenus.Un tel changement d’attitude, dans la mesure où il se généralise, peut

conduire à une évolution des conditions de la concurrence qui tendra alors à jouer sur la manière de gérer la Supply Chain. Voilà pourquoi l’échange d’informations dans ce domaine sur le réseau Internet joue un rôle de plus en plus stratégique.

Vous devez adapter vos graphes de planification de fabrication habituels à l’entreprise étendue

- en assimilant chaque fournisseur à une phase de fabrication avec ses stocks ses délais et ses cadences (celles-ci, pour un produit donné, varient d’un instant à l’autre en fonction de campagnes programmées ou exceptionnelles ou de la composition du “panier” de produits fabriqués)

- en réactualisant cette planification chaque fois qu’une nouvelle information vous parvient(évènements, résultats, paramètres) sachant que chacun est susceptible d’en faire autant, ce qui entraîne, si la communication circule correctement, une réaction d’autorégulation globale du système.

Un premier progrès pourrait être réalisé dans le domaine de l’échange d’informations; pour cela, il faudrait

- réaliser l’intégration des systèmes d’information de chaque intervenant de manière à ce qu’il puissent s’échanger des données en permanence

- instaurer des communications sur Internet garantissant la mise à jour en temps réel des catalogues, tarifs, délais de production (hors approvisionnement)

- permettre une interrogation du groupe de fournisseurs ou prestataires de services participants afin d’être à même de prendre des décisions de choix de fournisseurs à l’aide d’une seule manipulation de tableur

- disposer de systèmes “intelligents” appliquant des règles de prise de décision en fonction des prix, des disponibilités, des possibilités d’échelonnement de livraisons etc.