mise en oeuvre dynamique des connaissances
2. Démarche conceptuelle
La première démarche à effectuer en matière de connaissance dynamique est d’ordre conceptuel; elle consiste à s’appuyer sur une hiérarchie conceptuelle pour faire apparaître les concepts utiles aux différentes activités en vue de les rattacher ultérieurement aux documents susceptibles de contribuer à leur déroulement. Cette
3 Parmi les règles, l’on trouvera les critères et préférences généralement déterminés par la direction de l’entreprise et les responsables d’activités; il convient d’y ajouter les relations (causales, temporelles etc.) existant entre les différents concepts.
4 La notion de valeurs qui fait partie de la culture d’entreprise a des répercussions sur l’ensemble des activités de l’entreprise qui doivent les mettre en pratique (voir à ce sujet notre ouvrage
“Valorisez votre entreprise!” aux Editions ems Management & Société, 2003)
démarche peut s’effectuer suivant différentes méthodes, non exclusives les unes des autres, chacune ayant ses avantages et ses inconvénients.
Exploration manuelle
Cette méthode repose sur un réseau de relations établi à partir d’une hiérarchie organique -organigramme d’entreprise simplifié, par exemple, que l’on peut tracer à partir d’un logiciel graphique plus ou moins dédié5-. Elle consiste à se poser la question aux différents niveaux
QUI? FAIT QUOI?
Cela fera apparaître des acteurs et les résultats matériels (produits, services etc.) ou immatériels (documents) qu’ils obtiennent, ce qui engendre une nouvelle question:
AVEC QUOI?
La réponse à cette dernière question pouvant correspondre soit à des biens matériels (machines, outillages etc.) soit à des connaissances, se présentant
généralement sous forme de documents. A ce stade, nous nous bornerons à établir des liens entre ces différents concepts.
Il est possible de “zoomer” sur l’organigramme obtenu pour entrer plus à fond dans les détails (en descendant ainsi dans la hiérarchie organique et la hiérarchie
conceptuelle qui lui est associée) et, parallèlement, de se pencher sur la hiérarchie causale qui s’opère suivant une hiérarchie temporelle dans un mouvement
descendant; pour illustrer une telle démarche, prenons un exemple concret simplifié:
1/ Une Direction générale décide d’attaquer un nouveau marché pour ses produits, ce marché pouvant correspondre à de nouvelles catégories de clients ou de
nouvelles zones géographiques.
2/ Informée de cette décision, la Direction marketing entreprend la préparation de l’opération, en étudie les modalités et les conséquences; entre autres, elle prend contact avec les réseaux de distribution pour qu’ils se préparent à ce changement.
3/ La Direction commerciale réalise la réorganisation nécessaire, lance des campagnes promotionnelles et met sa force de vente en ordre de bataille en vue d’engranger des commandes à la suite d’une prospection systématique.
5 SmartDraw , par exemple (smartdraw.com)
Les choses ne se passent pas en réalité de manière aussi simple; la Direction générale a peut-être pris sa décision à la suite d’une étude de marché de la Direction marketing; cette même Direction marketing a peut-être été alertée par des constatations faites sur le terrain par la Direction commerciale. Il n’y a donc pas seulement un mouvement ascendant mais plutôt un mouvement brownien;
d’ailleurs, sur l’organigramme, les Direction marketing et commerciale peuvent fort bien être placées au même niveau. Ce qui est important pour nous, dans cette phase de réflexion, c’est de découvrir un maximum de concepts intéressant les uns ou les autres. Nous avons souligné les termes correspondant à des concepts reliés à trois Directions mais en descendant dans l’organigramme, l’on trouvera des Services dépendant de ces différentes directions et concernés par de nouveaux concepts. Le réseau obtenu peut être très dense; aussi, serait-il plus lisible d’associer les concepts aux libellés de l’organigramme de manière à pouvoir bénéficier des effets de zoom. L’on s’apercevra, au cours du parcours de
l’organigramme qu’un même concept peut avoir une signification différente ou tout au moins des connexions avec des concepts différents selon la partie de l’organigramme où l’on se trouve; il y a lieu de respecter cette hiérarchie contextuelle; pour la Direction générale, le concept “Produit” évoque sa
contribution au profit économique, pour la Direction marketing, il évoque surtout des performances, des parts de marché, pour la Direction commerciale des
quantités vendues, du chiffre d’affaires, pour la Direction technique des nomenclatures, des gammes de fabrication, des séries et pour la Direction Administrative et financière, des factures, des stocks et du cash-flow.
Nous allons poursuivre notre réflexion sur un organigramme que nous
développerons au fur et à mesure et qui nous servira de support par la suite; un tel organigramme est plus un organigramme fonctionnel qu’un organigramme de personnes; en effet, ce qui nous intéresse ici, ce n’est pas tellement que telle personne occupe tel poste mais qu’il existe une fonction à remplir et que cette fonction soit à la fois productrice et utilisatrice de connaissances au cours des activités qu’elle implique.
Bien que simplifié, cet organigramme suffira à supporter notre raisonnement du point de vue conceptuel; en effet, même dans une organisation comportant des centres de profit fonctionnels et structurels, les fonctions de base restent les même;
ce qui change, c’est la nature des liens qui unissent ces fonctions d’un centre de profit à l’autre (par exemple, entre le centre de profit fonctionnel du groupe et ses homologues au niveau des usines, des laboratoires, des centres de distribution au sein de différentes divisions) à caractère hiérarchique (du point de vue de
l’horizon: stratégique, tactique, opérationnel), fonctionnel ou coopératif (échange
Notons, au passage, que nous avons placé la Connaissance Dynamique auprès de la Direction Projets car elle fonctionne un peu comme un ensemble de projets ayant leur propre mode de déroulement et repose en partie sur un travail collaboratif; la Direction projets elle-même est placée auprès de la Direction générale car elle met en jeu, tout au moins dans les cas les plus importants, la stratégie de l’entreprise et qu’il y a lieu de soumettre les projets à un contrôle centralisé même si leur
réalisation est le plus souvent décentralisée6.
A partir d’un tel organigramme, nous pouvons détailler les différentes parties:
6 voir à ce sujet notre ouvrage “Valorisez votre entreprise!” aux Editions ems Management &
Société, 2003
Secrétariat général (Zoom 1)
Communications et relations publiques
Service
juridique Relations avec les
syndicats de salariés Relations avec les organisations professionnelles
Reporting Services
généraux Développement durable
Contentieux
Propriété industrielle
Environnement Conditions de travail Relations avec les pouvoirs publics et les collectivités locales
Direction des systèmes d'information (Zoom 2) Stratégie Sécurité Plan directeurr
Organisation et
urbanisation Gestion du parc Programmation Réseaux de télécommunications
Recrutement Formation Gestion
administrative
Conditions de travail
Direction de la
recherche et du développement (Zoom 4)
Recherche fondamentale
Recherche appliquée
Essais et innovation
Direction commerciale (Zoom 5)
Marketing Ventes Réseaux de
distribution Documentation commerciale
Service après-vente
Etudes de marchés
Promotion
Prévisions et statistiques de ventes
Prospection Force de vente
Relations clients
Gestion administrative des ventes
Logistique Facturation Recouvrements
Direction technique (Zoom 6)
Documentation technique
Gestion de la qualité
Ingénierie Fabrication
Etudes Méthodes Planning Ordonnancement Lancement Ateliers
Direction administrative et financière (Zoom 7)
Gestion financière et relations avec lesanques
Comptabilité Approvisionnements Contrôle de gestion
générale analytique Fiscalité Investissements Budget Plan à moyen
et long terme
Gestion prévisionnelle des approvisionnements
Gestion des mouvements de stocks
Contrôle qualité Relations avec les fournisseurs
et les demandeurs (Achats)
Ces organigrammes n’ont rien de rigide et ne sont donnés qu’à titre d’exemples; en effet, seules les fonctions sont communes à la plupart des entreprises ; elles peuvent être attribuées différement en fonction du contexte spécifique de l’entreprise; pour ne prendre qu’un seul exemple parmi la multiplicité des solutions possibles,
prenons la fonction “Marketing” attribuée ici à la Direction commerciale et la fonction “Essais et innovation” attribuée à la Direction de la recherche et du développement: celles-ci pourraient fort bien être regroupée sous la responsabilité d’une Direction du marketing et du développement.
Une fois établis ces schémas, l’on prendra chaque fonction et les activités qu’elles impliquent; les activités seront décomposées en tâches (successives ou parallèles) et l’on fera correspondre à chaque tâche les documents nécessaires pour
l’accomplir ou l’éclairer ainsi que les documents qu’elle est appeler à générer. Les documents pourront être plus ou moins standardisés selon les
critères édictés par le responsable de la gestion des connaissances (KM). Le responsable de la mise en oeuvre dynamique des connaissances (en abrégé CD) recense l’ensemble des documents nécessaires et fait en sorte qu’ils soient
consultés ou produits, selon les cas, en temps voulu. Remarquons que nous nous intéressons ici aux activités récurrentes mais pas nécessairement à fréquence
régulière et que celles-ci ne doivent pas consister en simples compilations obéissant à des règles strictes; la CD, selon notre #définition, intervient chaque fois qu’il y a des choix à effectuer et que ceux-ci font appel au jugement individuel ou collectif.
Pour illustrer ce propos, reprenons les exemples d’application de la CD présentés précédemment (Chapitre 2, § Définition de la CD):
- le recrutement d’un collaborateur (lié aux concepts COMPETENCES et REMUNERATION) est une activité qui relève de la fonction “Recrutement”
rattachée à la Direction du Personnel et des relations humaines
- la recherche d’un nouveau produit (liée au concept PRODUIT) est une activité qui relève de la fonction “Essais et innovation” rattachée à la Direction Recherche et développement
- le lancement d’une campagne promotionnelle (lié au concept VENTE) est une activité qui relève de la fonction Marketing/Promotion rattachée à la Direction commerciale
- le choix de nouveaux fournisseurs et les appels d’offres (liés au concept
FOURNISSEURS), sont des activités qui relèvent de la fonction Achats rattachée à la fonction Approvisionnements au sein de la Direction administrative et financière
- la constitution d’un réseau de distribution à travers différents canaux (liée aux concepts RESEAU et CANAUX de distribution) est une activité qui relève de la fonction Réseaux de distribution rattachée à la Direction commerciale
- les études d’opportunités de fusion-acquisitions (liées au concept
PARTENAIRES) et l’optimisation du portefeuille clients (liées au concept
CLIENTS) sont des activités qui relèvent de la fonction Direction projets rattachée à la Direction générale ainsi que, pour la première, de la fonction Reporting rattachée au Secrétariat général et, pour la seconde, de la fonction Ventes
rattachée à la Direction commerciale
- les investissements en capacité de production (liés au concept FINANCEMENT) sont des activités qui relèvent de la fonction Contrôle de gestion (Investissements, Plan à moyen et long terme )rattachée à la Direction administrative et financière
Pour cela, elle s’appuie sur des documents et engendre elle -même des documents et le rôle des solutions informatiques permettant de l’assister consiste à
- orienter la succession des opérations à effectuer,
- faciliter l’obtention des documents nécessaires à l’étape en cours, - gérer les documents émis,
- permettre les échanges et le travail en groupe,
- consigner l’ensemble du travail effectué et ses conclusions, tout en en assurant une bonne traçabilité.
Ces différentes fonctions peuvent faire l’objet de progiciels séparés ou plus ou moins intégrés7. En fait, chaque démarche peut se traduire par un workflow (hiérarchie temporelle); ces démarches étant souvent interdépendantes et
correspondant à une hiérarchie causale, il peut y avoir une pluralité de workflows nécessitant un travail collaboratif; lorsque plusieurs personnes travaillent sur les mêmes documents, il y a lieu de tenir compte de leurs différentes visions c’est-à-dire de définir des hiérarchies conceptuelles dans les différents contextes. Les termes de la famille “collaborer” peuvent ainsi correspondre suivant la position dans laquelle l’on se trouve à un collaborateur salarié, à l’ingénierie de nouveaux produits ou process, au travail en groupe sur un projet, aux accords entre
entreprises, à un mode de travail avec les fournisseurs ou à une forme de relations
7 Parmi les nombreuses offres disponibles sur le marché, citons la solution offerte par Xerox comprenant notamment: DocuShare 3.1 , DocuShare Enterprise Workflow et DocuShare Interact
avec les clients.
Si nous avons tracé quelques organigrammes, c’est essentiellement pour
appréhender un certain nombre de fonctions qui s’appuieront sur les activités que nous cherchons à rationaliser, pour alléger la charge de travail de ceux qui sont appelés à les effectuer et à les rendre à la fois plus efficaces et plus efficients, en un mot plus productifs, tout en améliorant la qualité du travail fourni. Ces activités s’appuyant en grande partie sur des documents, il est essentiel de dégager les principaux concepts sur lesquels elles s’appuient afin d’être en mesure de mieux caractériser ces documents.
Ne perdons pas de vue le but de notre démarche qui est de faciliter certaines activités impliquant des choix; qui dit choix dit attributs; nous allons donc nous efforcer de mettre en lumière des entités sur lesquelles porteront vraisemblablement ces activités et de leur attacher des attributs; mais comme ces attributs n’auront d’intérêt que dans le cadre plus général de l’entreprise, il faudra rattacher ces
entités à des fonctions de base telles qu’elles apparaissent dans nos organigrammes;
toutefois, les organigrammes ne font pas apparaître les relations entre les
différentes fonctions et leurs contributions respectives à la finalité de l’entreprise.