Application à un problème de recrutement

Nous allons nous appuyer à titre d’exemple sue le concept RECRUTEMENT que nous avons rencontré précédemment; nous supposerons que l’on a à recruter un responsable pour un atelier d’outillage; nous partirons donc du schéma suivant:

ContrainteDiriger l’atelier d’outillageFinalité

Le processus de recherche est un processus de type

intranttransformationextrant et peut faire appel à différentes sources

(promotion interne, candidatures spontanées, consultants ou “chasseurs de têtes”, petites annonces, Internet etc.) au sujet desquelles le recruteur doit pouvoir être convenablement informé non seulement du point de vue des possibilités existantes mais encore du mode opératoire correspondant à chacune d’elles (workflow) ainsi que de leurs avantages et inconvénients respectifs accompagnés d’un historique des démarches antérieurement effectuées et des résultats obtenus.

Le processus d’engagement correspond à la finalisation du recrutement et peut être plus ou moins standardisé avec des documents (grilles de salaires, conventions collectives, règlement intérieur etc.) ou formulaires d’aide à l’appui (dossiers-types, contrats-types, lettres-types, déclarations-types telles que déclaration d’embauche, déclarations sociales et fiscales etc.).

Par contre, les phases antérieures font plus appel à la réflexion et à la décision. A cet égard, la tâche Sélectionner un candidat est particulièrement intéressante car elle va mettre en oeuvre différents mécanismes; nous allons donc faire un zoom sur celle-ci; pour ce faire, nous allons travailler avec un schéma de transformation qui va poser la question du Comment faire? En simplifiant, nous pouvons schématiser la sélection de la manière suivante:

Candidats en attenteChoixcandidats sélectionnés (zoom 9)

Reste à savoir en quoi consiste le choix. Le choix est une opération complexe basée sur l’évaluation d’attributs. Nous nous appuyons sur l’exemple en cours pour définir la sélection mais cette définition présente un caractère tout à fait général et s’applique à de nombreux cas. Un attribut est une caractéristique permettant de qualifier tel ou tel aspect de l’entité que l’on considère; l’évaluer, c’est lui affecter une valeur: par exemple, l’âge est un attribut du candidat et compte-tenu de sa date de naissance, je peux affecter à l’âge d’un candidat la valeur 30-40, ce qui me permettra de comparer cette valeur avec une valeur de référence ou critère ou la valeur affectée à l’âge d’un autre candidat. Il est possible de considérer un attribut comme plus important qu’un autre, ce qui fait l’objet de préférences; par exemple, l’on pourra attacher plus d’importance à l’EXPERIENCE du candidat qu’à son AGE. Dans ce cas, l’on recherchera d’abord les candidats correspondant à l’expérience souhaitée puis lorsque l’on disposera de plusieurs candidats, l’on pourra effectuer un choix en fonction de l’âge. Parmi les attributs que l’on peut considérer dans le cadre d’un recrutement, l’on peut citer; suivant un ordre de préférence qui dépend des conventions adoptées:

COMPETENCES/FORMATION/EXPERIENCE ETAT-CIVIL

AGE

NATIONALITE RESIDENCE

SITUATION DE FAMILLE

PERSONNALITE/MORALITE/LOISIRS/CULTURE LANGUES ETRANGERES

PUBLICATIONS/REALISATIONS

L’opération de choix s’effectue en plusieurs étapes, de manière itérative (les retours en arrière étant nécessaires en cas d’échec sur un attribut (absence de candidat répondant aux critères); toutefois les attributs peuvent ne pas être examinés dans l’ordre des préférences lorsque, notamment, leur évaluation implique une démarche particulière plus ou moins lourde, plus ou moins onéreuse ou impliquant différents acteurs comme les entretiens, les tests ou les enquêtes Dans d’autres domaines, il pourra s’agir d’expertises, d’études de marchés, d’essais, de consultations, de négociations etc.). L’opération de choix décrite ici s’appuie essentiellement sur - le dossier des CV des candidats, chaque CV étant affecté d’un numéro

d’identification

- une copie de ce dossier réduite aux candidats non encore sélectionnés - le dossier des CV des candidats sélectionnés

- un dossier de travail comportant uniquement la référence du candidat et l’évaluation de l’attribut en cours d’examen

Prenons l’exemple de l’attribut (composite)

COMPETENCE/FORMATION/EXPERIENCE; il s’agit de la compétence estimée, de la formation de base et de l’expérience la plus significative et cet attribut vient en premier dans l’ordre des préférences; en fonction des critères énoncés lors de la tâche Sélectionner un candidat, l’on copiera dans le dossier de travail une première liste de candidats sélectionnés d’après une estimation de la valeur de cet attribut et le critère correspondant à partir du dossier des candidats non encore sélectionnés;

l’on en déduira, par exemple, le dossier de travail suivant:

021 METALLURGIE/INGENIEUR ECP/BUREAU D’ETUDES 035 MECANIQUE/BTS/AGENT DE MAITRISE

051 ELECTROMECANIQUE/INGENIEUR ESE/CHEF D’ATELIER

056 ELECTROMETALLURGIE/INGENIEUR ECAM/CHEF DE SERVICE MAINTENANCE 066 ELECTROMETALLURGIE/INGENIEUR A&M/DIVERS POSTES DE

RESPONSABILITE (PROTOTYPES, QUALITE...)

081 TRAITEMENTS THERMIQUES/BTS/RESPONSABLE D’EXPLOITATION 099 INGENIERIE/INGENIEUR ESTP/RESPONSABLE TRAVAUX NEUFS 103 MECANIQUE/INGENIEUR CNAM/BUREAU D’ETUDES

Cette sélection a été effectuée par un acteur, elle n’est pas irréversible et résulte d’une multitude de raisonnements et compromis que seul l’esprit humain est capable d’accomplir dans un délai raisonnable; en effet, il est rare de trouver exactement ce que l’on cherche et il faut s’approcher du respect des contraintes au plus près.

Un examen plus approfondi va conduire celui qui effectue la sélection à choisir les candidats 021, 051 et 103; il va donc mettre à jour le dossier des candidats non encore sélectionnés en y supprimant les CV des candidats sélectionnés et en important ceux-ci dans le dossier des CV des candidats sélectionnés; le dossier de travail sera annoté de manière à pouvoir y revenir si nécessaire. L’on va pouvoir qualifier ces candidats en s’intéressant à l’attribut suivant dans l’ordre des

préférences.

Nous voyons dans cet exemple qu’une large place est laissée au jugement humain;

il reste à déterminer, à l’intérieur de l’entreprise, qui est habilité à prendre les initiatives nécessaires; qui va fixer la liste des critères, des attributs correspondants et leur mode d’évaluation, qui va fixer l’ordre des préférences, les compromis acceptables etc.

L’expert qui prend une décision est censé avoir suffisamment d’expérience pour être en mesure d’interpréter les faits; si, par exemple, l’on recherche un candidat pour diriger un atelier de mécanique, l’on s’orientera a priori vers un ingénieur mécanicien (ENSAM, par exemple) mais un technicien supérieur ayant fait ses preuves comme agent de maîtrise dans un atelier similaire pourrait convenir si, par ailleurs, il a une ouverture d’esprit suffisante et sait s’organiser. Pour s’en assurer, il y aura lieu de considérer son CV, le résultat de tests d’aptitude et de comportement ainsi que les comptes-rendus d’entretiens avec différentes

personnes. Mais la décision ne pourra être prise qu’en fonction du contexte:

personnel en place susceptible d’apporter ou non une assistance technique épisodique si la technicité des procédés mis en oeuvre l’exige et hiérarchie administrative plus ou moins étoffée; tout dépend également de l’existence ou de l’absence de services spécialisés, dans la gestion de la qualité, par exemple; les niveaux des personnels qu’il aura sous ses ordres sont également à prendre en considération.

La documentation, l’organisation et le circuit des documents ainsi que la création et l’archivage (constituant une base historique de référence et de comparaison) jouent un rôle crucial dans une telle activité comme dans bien d’autres activités similaires par la démarche intellectuelle qu’elles impliquent. La CD en est le véritable moteur et en même temps, contrairement à un workflow administratif, doit faire preuve d’une grande malléabilité en faisant une large place à l’initiative humaine. Comme nous l’avons évoqué précédemment elle peut s’intégrer dans un contexte de projet car un certain nombre de personnes sont susceptibles d’intervenir de manière plus ou moins informelle et en fonction des circonstances ou du

contexte. Ainsi dans notre exemple, la tâche Diriger l’atelier d’outillage sera définie par le futur supérieur hiérarchique de la personne à recruter, la tâche

Recruter un chef d’atelier incombera à un spécialiste du recrutement qui soumettra ses conclusions à l’intéressé précédent pour parvenir avec lui à un consensus, la tâche Sélectionner un candidat sera du ressort du même spécialiste qui pourra s’appuyer pour cela sur des résultats historiques et aura à faire appel à différents experts techniciens ou psychologues ainsi qu’à un certain nombre de collaborateurs de l’entreprise aptes à fournir un avis à la suite d’un entretien avec le candidat examiné, chacune de ces opérations, indépendamment des contacts directs de vive voix, devant faire l’objet de documents dûment indexés et classés; enfin la tâche Engager un collaborateur sera effectuée par un responsable administratif du

recrutement qui s’appuiera sur un grand nombre de documents (dossier du candidat retenu, procédures, contrat-types etc.); il soumettra l’ensemble des résultats de ses démarches au spécialiste du recrutement qui lui-même contactera à nouveau le futur supérieur hiérarchique du candidat pour accord; le résultat de ces

interventions devra figurer en annotation du document soumis (qui possède des liens avec l’ensemble des documents ayant été utilisés); après accord définitif, le contrat d’engagement pourra être signé par le Directeur du personnel et des

relations humaines; pour certains postes importants, la Direction générale peut être également impliquée.

Tout au long de cette démarche, nous avons eu recours à un grand nombre de connaissances figurant dans divers documents; outre les documents de référence comme les organigrammes, les définitions de fonctions, les grilles de salaires, les conventions collectives, le droit du travail etc., nous avons rencontré des

documents spécifiques à l’activité de recrutement et correspondant à des concepts tels que

Jusqu’à présent, nous avons surtout parlé de la démarche intellectuelle procédant par chaînage arrière -mis à part le mécanisme de sélection qui est un peu particulier et ceux de recherche et d’engagement qui s’apparentent à des workflows plus traditionnels. Mais où sont les connaissances dans toute cette démarche? Sur quoi se base-t-on pour répondre aux questions de finalité et de contraintes posées par les schémas contraintesactionfinalités? Nous nous trouvons ici au cœur de la CD et nous allons tenter de vous faire comprendre ce qui se passe dans l’esprit du responsable de l’activité.

La finalité (1) se déduit de la fonction de l’atelier d’outillage qui, comme la plupart des fonctions peut s’exprimer par un schéma de transformation du type

intrantstransformationextrants:

Aciers rapides

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